栾光宇：基于企业目标达成的识才提效人才管理技术

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 30052

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适用对象

企业中高层管理人员+人力资源从业者

课程介绍

课程背景：

近几年来，随着经济的发展和市场竞争的客观要求，企业核心竞争力已经由十几年前的“技术壁垒”和5年前的“资本壁垒”，逐步发展到如今的“人才壁垒”。如何保证卓越人才源源不断的为企业发展提供推进作用，已经是企业管理的“核心命题”！

但现实的情况是，企业的人才管理常常出现以下几种挑战：

1. 为什么我的钱给到位了但人还是不好用？绩效管理解决不了的问题我们怎么做？

2. 想选拔一些潜力人才，但不知道哪些人是具备培养潜力的？

3. 关键核心岗位后备力量不足，不知道该选拔谁、使用谁？

4. 如何建立一个为企业源源不断输送所需人才的“供应链”？

本课程基于以上企业管理中存在的现实挑战，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将内部关键岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的人才盘点工作体系。

课程收益：

掌握识才的方法和工具；
掌握企业人效提升为前提的人才盘点与人才梯队建设方法；
建立岗位胜任模型和人才梯队体系和学习地图；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者

课程大纲

第一部分案例讲解

一、某纽交所上市公司利用人才管理技术获取利润提升案例详解

二、某银行总行人才发展及人才梯队项目

第二部分案例分析及所用的技术与工具

前言：

一、企业为什么要做人才盘点

二、企业如何从人才盘点工作中获得效益提升

第一讲：解析基于识才提效的人才盘点

案例解析：某公司人才盘点项目解析

一、人才盘点的四种模式

1. 人才盘点模式选择模型

2. 不同企业发展阶段对应的人才盘点模式

二、人才盘点“盘”什么

1. 人才的数量分析、质量分析

2. 人才管理的其他核心数据分析

3. 人才管理六大关键指标分析与体系对接

4. 团队协同盘点

三、人才盘点的五大结果产出

1. 人才能力矩阵

2. 人才池体系

3. 与业务目标对应的培养体系

4. 人才发展与晋升体系

5. 岗位标准体系

四、人才盘点的实施流程

1. 人才盘点的准备工作

2. 开好人才盘点会

3. 人才盘点全流程操作要点

第二讲：人才盘点核心技术之评鉴技术

一、解读卓越人才识别工具——测评的逻辑和方法

1. 心理测评的作用和类型

2. 心理测评科学原理

3. 测评工具的选择原则和方法

4. 卡特尔16PF

5. “网红”测评DISC及其他测评工具的应用场景

二、评鉴中心

1. 360度反馈

2. 行为面试

3. 测评技术

第三讲：高效人才盘点的保证——胜任力模型

一、岗位胜任力解析

二、岗位胜任力模型的构建方法

1. BEI行为访谈法

2. 运用能力词典和能力卡片

3. 利用主观识别+客观测评的双通道现代胜任力模型构建技术

第四讲：获取培养路径/学习地图

一、人才培养方向定位

二、获取培养路径/学习地图

1. 人才培养需求模型

2. 获取学习地图

第五讲：制定识才提效内部人才管理项目方案

课堂练习：识才提效人才盘点方案设计

课程总结

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• 栾光宇：获取企业发展不竭动力构建行之有效的任职资格管理体系: 课程背景：据统计，卓越人才的产出4倍于普通人才！把合适的人才放在合适的岗位上，就有更大的几率获得高绩效成果，就有更大的几率发现岗位卓越人才、提高公司人力资源管理的人效。华为、阿里等行业顶级公司多年以来的高速发展，表面上看是业务的快速增长，但根本原因是对人力资源管理的高度重视和建立了一套行之有效的任职资格管理体系，让合适的人做合适的事情，解决了人效提升的本质问题。企业构建了任职资格管理体系，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定岗位合适的卓越人才，为企业发展、高绩效人才队伍复制提供了巨大的帮助。目前阶段，企业在构建和应用任职资格体系的过程中通常存在以下三个主要问题：1.如何搭建任职资格体系？2.任职资格体系搭建过程是否能够契合当今商业竞争环境，能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本？3.搭建任职资格体系能不能有一套可行的落地工具，指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位？本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的任职资格体系成果。课程收益：学员通过课堂学习，学员迅速掌握行业顶级公司的人力资源管理原则、理念、价值观、工作方向；快速掌握正确的人力资源管理思维方式，并快速的应用到实际工作中；能够高效快速、低成本的建立起企业的人才能力矩阵，成为企业真正的人才库；通过课堂深度参与研讨，学员能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升；学员通过课程学习后，工具方法可以迅速落地，形成识人用人的现实“战斗力”，应用于企业人员招聘、选拔及培养发展中，提升整体人才队伍的管理效能。企业能够以低成本快速高效地建立起符合本企业实际的任职资格体系；组织能够建立起人才能力矩阵，做到人员能力数据化管理；人力资源部门能够掌握构建任职资格体系的核心方法和工具，为后续应用落地打下良好的专业基础；人力资源部门能够结合企业实际，确定任职资格体系的应用方向与重点。业务部门管理者透过深度参与研讨，能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在选人用人方面准确识别优秀人才的几率大幅提升；任职资格体系使得岗位能力要求明确和具体，有利于应用于企业人才的培养与发展工作中，提升整体人才队伍的培养效能，加快复制高绩效人才队伍的速度。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者+企业内部面试官课程方式：案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：初步认识任职资格管理一、任职资格追根溯源1. 任职资格追根溯源2. 任职资格管理的意义3. 知名公司的任职资格管理最佳实践1）华为公司的任职资格案例2）腾讯公司的任职资格案例二、任职资格管理思路1. 认识任职资格2. 任职资格的理论逻辑和思路3. 任职资格标准构成三、任职资格管理设计原点1. 基于企业战略思考2. 基于公司绩效提升3. 基于员工能力改善4. 基于企业文化传承5. 给予客户价值导向四、构建任职资格体系前的战略解码1. 确定行动方向，获取顶层支持2. 预见项目进程问题3. 预见项目成果展现形式4. 预见项目否定因素，杜绝方向错误5. 路径依赖、谋定后动第二讲：划分公司岗位类别一、基于属性划分岗位类别1. 基于经营价值链的分析2. 识别关键岗位3. 划分职位族类4. 验证职位划分合理性1）不适当的职位分类2）所有岗位都纳入同一套任职资格管理体系3）管理岗位与专业技术岗位任职资格混为一谈二、基于能力划分职位等级1. 人才成长五级模型2. 人才成长的自然规律3. 划分大职级小职等4. 本阶段的工作成果5. 验证职级划分合理性1）不适当的职级划分2）任职资格与员工职业发展路径相匹配3）大职级小职等是否对接薪酬福利规范和标准案例：某纽交所上市公司员工职业发展路径第三讲：建立员工能力地图一、员工能力地图1. 深度解析冰山模型2. 核心能力要求支撑文化价值观3. 专业技术+能力支撑战略4. 知识结构支撑未来潜力5. 资历经验支撑合理预期6. 特殊要求对应组织和工作的差异性7. 能力字典描述要点——标尺作用8. 不适当的任职资格1）与实际岗位要求不符2）同职级不同职等分差过大3）专业技能没有考虑到专业和精通程度的差异4）能力资格的核心是用人部门参与二、确定评估认证基本流程1. 员工自我评价2. 部门内部初级评估操作要点3. 跨部门评估4. 分管领导审核评估5. 公司最终复评6. 评估权限下放及管控7. 申诉渠道及实现管理闭环第四讲：开展任职资格评定工作一、出师有名制度先行1. 任职资格的职级职等划分标准2. 发布能力字典3. 建立评估工作小组4. 制定评审工作计划5. 评估宣传6. 开始初试评估7. 申诉流程审计操作二、公布评级结果1. 沟通是管理的基础2. 认证结果及时公布3. 上级下属直面沟通4. 申诉情况评估反馈5. 能力提升改善计划三、让任职资格体系走上正轨1. 管理是基于情境的2. 解决问题立竿见影3. 及时总结不断迭代4. 善用先进工具和理念第五讲：善用先进的工具和技术开展任职资格管理一、讲透主流人才测评理念和工具1. 常用测评工具1）测评工具的核心理论解析案例：测评工具介绍与解读(16PF、大五人格、DISC等) 2）常见测评工具之间的联系和相互关联因素2. 学会测评报告解读案例互动：学员现场数据解读3. 使用心理测验应注意的问题二、行之有效的选人技术1. 面试方法及选择2. 无领导小组讨论3. BEI技术选人4. 评价中心技术第六讲：任职资格体系的管理应用一、增加招聘命中率，建立结构化招聘体系1. 基于任职资格设计招聘问题2. 基于任职资格设计面试评价3. 招聘定薪对应职级标准4. 基于任职资格评估招聘效果二、基于能力提升改善绩效1. 绩效目标下达更有针对性2. 绩效评估对象更具可评估性3. 基层员工绩效贡献在于能力4. 主动承诺的目标更容易达成5. 绩效管理的真正目的在于提升能力后的增加人效三、基于任职资格的培训体系1. 测训对标，针对性的因材施教2. 基于任职资格设计课程体系3. 大幅提升培训内容的针对性和有效性4. 内部讲师管理5. 用能力评估指导培训需求四、任职资格与薪酬公平性1. 薪酬激励能力导向2. 建立清晰的薪酬标准3. 薪酬分析内外对标课程总结

• 栾光宇：选对人用好人做成事企业内部面试官及育人官认证: 课程背景：千军易得一将难求！近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，识人用人就成为影响企业发展至关重要的因素。错误的选人和用人意味着企业要浪费大量的人力物力成本和时间成本，轻则造成资源浪费，重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇；更有甚者，因为用人不当导致公司陷入停滞及亏损境地。本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员掌握识人用人的“火眼金睛”，将内部关键岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，让学员掌握企业精准招聘与选拔的方法和工具。课程收益：学员通过课堂学习，学员迅速掌握人才能力识别和选人方法；快速掌握人才能力分析和识别的底层逻辑，会用选拔工具、能看懂人才能力发展规律；通过课堂深度参与研讨，学员能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面和培养方面大幅提升工作效率；学员通过课程学习后，工具方法可以迅速落地，形成识人用人的现实“战斗力”，应用于企业人员招聘、选拔及培养发展中，提升整体人才队伍的管理效能。课程优势：4个实战工具/技术（人才标准工具、面试问句工具、行为面试工具、心理学识人育人技术）；对接内部面试官发展体系；课堂即可掌握工作方法和技术；课后直接应用。课程时间：2天授课+笔试，6小时/天3天实操能力认证考试，（10人/天）课程对象：企业中高层管理人员+企业内部面试官课程方式：理论框架+案例分析+情景模拟+实操演练+课后认证考试课程大纲第一部分课前调研面试官能力测评：了解面试官底层能力特质，用于课堂能力解读和底层逻辑学习；企业文化DNA调研，了解目前组织文化价值观DNA特征，及组织未来预期文化价值观特质，作为面试官选拔的依据之一；雇主品牌优势调研：了解组织雇主品牌差异化优势，用于面试官未来工作使用；组织年度关键目标调研，作为面试官了解获取承接企业战略的人才能力标准的依据。第二部分能力的识别与底层逻辑前言：识别人才能力的关键技术/工具1. 人才测评技术2. 特质心理学底层逻辑3. 面试技术第一讲：能力特质详解一、人才标准模型1. 人才管理模型2. 卓越人才的ACR模型3. 任职资格与胜任力标准二、能力特质的16个维度1. 底层特质介绍2. 能力特质关联的行为特征三、不同能力的员工群体的行为特征四、快速获取目标岗位的能力标准1. 确定达成目标基本任职能力结构内容2. 确定达成目标工作的胜任标准课堂产出：目标岗位的人才能力画像第二讲：人才识别实践应用一、团队PK赛各小组根据团队成员不同的能力素质特质，对团队工作的不同阶段安排能力匹配的员工进行工作，以期达成最佳工作成果。二、团队协同与高效产出的人才搭配/选拔1. 团队协同模型2. 团队成员合理搭配和分工（从招聘面试后端开始）第三部分面试实操技术第一讲：面试官的基本素养一、面试官的要求与定位1. 面试官的角色定位与分工2. 面试要注意的问题1）从面试邀约开始2）注意你的“第一印象”：面试官的礼仪规范3）面试的语言掌握二、面试官的职业规范1. 面试官的任职资格2. 面试官的职责3. 面试官的职业操守4. 面试官的行为规范第二讲：问句的设计和使用一、面试官需要问什么1. 面试问题设计原则2. 发问的技巧3. 倾听的技巧（获取有用信息）二、看透候选人：面试问答解析1. 个人类问题解析2. 关于解决问题的能力3. 关于个人技能与经验4. 关于工作态度与职业道德5. 关于职业意向6. 关于工作中的创造力和领导力第三讲：实施行为面试法一、行为面试法的理论基础1. 详解冰山模型2. 能力特质的构成1）如何通过行为面试判断候选人能力2）如何通过行为面试判断候选人潜力二、面试实施流程1. 面试前的准备2. 面试实务：一个好面试的流程与方法1）面试流程2）如何开场3）面试考察的内容和方法4）面试中如何观察和打分课堂演练：行为面试法演练3. 面试与其他选拔方式的配合与互补1）其他选拔方式概述2）面试与测评的配合使用3）面试与无领导小组讨论的配合使用三、面试后锁定优秀候选人1. 发出工作邀请的5W模型2. 候选人薪酬谈判策略四、做一个候选人眼中“靠谱”的企业1. 优秀候选人眼中的“靠谱”企业三要素1）情怀和待遇2）绩效文化3）清晰的人才发展路径和成功案例2. 建立差异化的雇主品牌竞争策略案例：不同公司的差异化雇主品牌竞争策略第四部分做首席育人官和绩效辅导师一、能力发展规律1. 能力发展循环2. 前瞻性能力发展模型二、确定达成目标为基础的能力发展路径1. 识别可培养能力及不可培养能力2. 对接目标达成的能力发展内容（三横三纵培养路径）课堂产出：对标企业关键目标的能力培养路径三、基于工作达成的沟通机制1. 沟通关键期望2. 统一关键期望3. 检核关键行为4. 完成关键结果四、检核工作行为1. 检核自身沟通合作风格2. 推进团队人人具有担当力®五、工作指导公式课堂产出：下属绩效辅导公式的实操应用课后考试：面试官选拔一、人才选拔技术笔试1. 面试官基本任职要求笔试2. 面试方法及人才能力理论知识笔试二、人才选拔与工作辅导技能实操1. 面试模拟实操2. 工作辅导实操三、面试官个人能力素质摸底测评考试结果反馈

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