栾光宇：获取企业发展不竭动力 构建行之有效的任职资格管理体系

课程背景：

据统计，卓越人才的产出4倍于普通人才！

把合适的人才放在合适的岗位上，就有更大的几率获得高绩效成果，就有更大的几率发现岗位卓越人才、提高公司人力资源管理的人效。

华为、阿里等行业顶级公司多年以来的高速发展，表面上看是业务的快速增长，但根本原因是对人力资源管理的高度重视和建立了一套行之有效的任职资格管理体系，让合适的人做合适的事情，解决了人效提升的本质问题。

企业构建了任职资格管理体系，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定岗位合适的卓越人才，为企业发展、高绩效人才队伍复制提供了巨大的帮助。

目前阶段，企业在构建和应用任职资格体系的过程中通常存在以下三个主要问题：

1.如何搭建任职资格体系？

2.任职资格体系搭建过程是否能够契合当今商业竞争环境，能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本？

3.搭建任职资格体系能不能有一套可行的落地工具，指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位？

本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的任职资格体系成果。

课程收益：

• 学员通过课堂学习，学员迅速掌握行业顶级公司的人力资源管理原则、理念、价值观、工作方向；
• 快速掌握正确的人力资源管理思维方式，并快速的应用到实际工作中；
• 能够高效快速、低成本的建立起企业的人才能力矩阵，成为企业真正的人才库；
• 通过课堂深度参与研讨，学员能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升；
• 学员通过课程学习后，工具方法可以迅速落地，形成识人用人的现实“战斗力”，应用于企业人员招聘、选拔及培养发展中，提升整体人才队伍的管理效能。
• 企业能够以低成本快速高效地建立起符合本企业实际的任职资格体系；
• 组织能够建立起人才能力矩阵，做到人员能力数据化管理；
• 人力资源部门能够掌握构建任职资格体系的核心方法和工具，为后续应用落地打下良好的专业基础；
• 人力资源部门能够结合企业实际，确定任职资格体系的应用方向与重点。
• 业务部门管理者透过深度参与研讨，能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在选人用人方面准确识别优秀人才的几率大幅提升；
• 任职资格体系使得岗位能力要求明确和具体，有利于应用于企业人才的培养与发展工作中，提升整体人才队伍的培养效能，加快复制高绩效人才队伍的速度。

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者+企业内部面试官

课程方式：案例分析+情景模拟+实操演练

课程大纲

第一讲：初步认识任职资格管理

一、任职资格追根溯源

1. 任职资格追根溯源

2. 任职资格管理的意义

3. 知名公司的任职资格管理最佳实践

1）华为公司的任职资格案例

2）腾讯公司的任职资格案例

二、任职资格管理思路

1. 认识任职资格

2. 任职资格的理论逻辑和思路

3. 任职资格标准构成

三、任职资格管理设计原点

1. 基于企业战略思考

2. 基于公司绩效提升

3. 基于员工能力改善

4. 基于企业文化传承

5. 给予客户价值导向

四、构建任职资格体系前的战略解码

1. 确定行动方向，获取顶层支持

2. 预见项目进程问题

3. 预见项目成果展现形式

4. 预见项目否定因素，杜绝方向错误

5. 路径依赖、谋定后动

第二讲：划分公司岗位类别

一、基于属性划分岗位类别

1. 基于经营价值链的分析

2. 识别关键岗位

3. 划分职位族类

4. 验证职位划分合理性

1）不适当的职位分类

2）所有岗位都纳入同一套任职资格管理体系

3）管理岗位与专业技术岗位任职资格混为一谈

二、基于能力划分职位等级

1. 人才成长五级模型

2. 人才成长的自然规律

3. 划分大职级小职等

4. 本阶段的工作成果

5. 验证职级划分合理性

1）不适当的职级划分

2）任职资格与员工职业发展路径相匹配

3）大职级小职等是否对接薪酬福利规范和标准

案例：某纽交所上市公司员工职业发展路径

第三讲：建立员工能力地图

一、员工能力地图

1. 深度解析冰山模型

2. 核心能力要求支撑文化价值观

3. 专业技术+能力支撑战略

4. 知识结构支撑未来潜力

5. 资历经验支撑合理预期

6. 特殊要求对应组织和工作的差异性

7. 能力字典描述要点——标尺作用

8. 不适当的任职资格

1）与实际岗位要求不符

2）同职级不同职等分差过大

3）专业技能没有考虑到专业和精通程度的差异

4）能力资格的核心是用人部门参与

二、确定评估认证基本流程

1. 员工自我评价

2. 部门内部初级评估操作要点

3. 跨部门评估

4. 分管领导审核评估

5. 公司最终复评

6. 评估权限下放及管控

7. 申诉渠道及实现管理闭环

第四讲：开展任职资格评定工作

一、出师有名 制度先行

1. 任职资格的职级职等划分标准

2. 发布能力字典

3. 建立评估工作小组

4. 制定评审工作计划

5. 评估宣传

6. 开始初试评估

7. 申诉流程审计操作

二、公布评级结果

1. 沟通是管理的基础

2. 认证结果及时公布

3. 上级下属直面沟通

4. 申诉情况评估反馈

5. 能力提升改善计划

三、让任职资格体系走上正轨

1. 管理是基于情境的

2. 解决问题立竿见影

3. 及时总结不断迭代

4. 善用先进工具和理念

第五讲：善用先进的工具和技术开展任职资格管理

一、讲透主流人才测评理念和工具

1. 常用测评工具

1）测评工具的核心理论解析

案例：测评工具介绍与解读(16PF、大五人格、DISC等) 

2）常见测评工具之间的联系和相互关联因素

2. 学会测评报告解读

案例互动：学员现场数据解读

3. 使用心理测验应注意的问题

二、行之有效的选人技术

1. 面试方法及选择

2. 无领导小组讨论

3. BEI技术选人

4. 评价中心技术

第六讲：任职资格体系的管理应用

一、增加招聘命中率，建立结构化招聘体系

1. 基于任职资格设计招聘问题

2. 基于任职资格设计面试评价

3. 招聘定薪对应职级标准

4. 基于任职资格评估招聘效果

二、基于能力提升改善绩效

1. 绩效目标下达更有针对性

2. 绩效评估对象更具可评估性

3. 基层员工绩效贡献在于能力

4. 主动承诺的目标更容易达成

5. 绩效管理的真正目的在于提升能力后的增加人效

三、基于任职资格的培训体系

1. 测训对标，针对性的因材施教

2. 基于任职资格设计课程体系

3. 大幅提升培训内容的针对性和有效性

4. 内部讲师管理

5. 用能力评估指导培训需求

四、任职资格与薪酬公平性

1. 薪酬激励能力导向

2. 建立清晰的薪酬标准

3. 薪酬分析内外对标

课程总结