课程背景:
在当今竞争激烈的环境中,管理者必须不断培养员工的能力。如何充分发挥下属的作用,并帮助他们掌握新技能呢?通过辅导!管理者的职责之一,是做好员工的培育与辅导。
然而在实际工作中,部分管理者存在“培育方法不足,工具欠缺”的困惑,一些业务精英(如技术、销售骨干)在晋升为管理者职位后,角色未能及时调整和转换。需尽快学习和掌握员工培育与辅导的先进管理思想、方法、工具和技巧,以便提升个体与部门绩效。
本课程融合了“哈佛管理”的前瞻思想和经典方法,是成熟的技能类课程,注重行为练习与固化,方法与企业实际紧密结合。综合运用案例、讨论、演练、练习等教学方式,深入浅出。
课程对象: 部门负责人(经理、主管)、辅导担当者、培养对象 等。
课程天数: 2天(6小时/天)
课程收益:
- 帮助管理者找准定位,明确管理者在员工成长过程中的培育与辅导的正确职责与角色;
- 清晰认识到辅导是一个持续、双向的过程。只要有需要或时机合适,就可以进行辅导;
- 实施四步骤的流程来准备和引导有效的辅导会谈,运用多种辅导技巧来主持辅导会议;
- 为被辅导者提供持续有效的支持和从始至终的有力帮助,强化管理者自身的辅导技能;
- 掌握用教练式辅导四步法工具来准备和实施有效的辅导,有效提升管理者的辅导技巧。
课程方式: 讲授/案例分析/小组讨论/情境演练/现场训练/行动学习 等 互动体验式学习。
课程大纲:
破冰活动:
- 领导致辞(学习的目的与意义)
- 学习小组组建+积分制说明
第一单元 找准定位 — 管理者在员工辅导中的角色定位
第一讲 成为辅导者 — 培育与辅导下属的重要性与要素
导语: “好员工”是培养出来的
“辅导”的定义(哈佛)
“辅导”的益处(重要性与要素)
- 挖掘和使用下属优势,优化观念,提升员工技能和知识
- 提升组织绩效,实现个人成长,帮助员工更“聪明”地工作而提高效率
- 培养出值得提拔的下属,改善做事能力,提高解决问题的能力,促进留住人才
- 将个人使命、目标与工作相结合,提升组织凝聚力,促成积极的工作文化
- 着眼目标,突破组织绩效,更有效地利用公司资源,将更多任务委派给他们
辅导者的职责与角色
- 管理者与教练者的区别
- 管理者的职责
- 辅导者的职责
- 辅导者的心态
辅导者的素质与定位:成为教练型上司
- 教练型上司的内涵
- 教练型上司的特质
- 教练型上司的核心能力
- 成为教练型上司
应该对谁进行辅导?
- 一位新下属需要指导
- 一位下属已差不多准备好承担新职责但还需要一些帮助
- 一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平
应该何时辅导?
- 辅导应该是一个应需求或机会出现而随时开展的过程
- 召开有组织的会议,与被辅导者一起建立目标,检查进度时
- 当绩效考评揭示出可纠正的问题,或是出现进一步培养所需的特定技能的需要时
案例分析:《 再多一次,就成功 》
小组讨论:《 如何进行角色转换 》
第二单元 成人达己 — 员工辅导的流程、工具、方法与技巧
第二讲 教练式辅导 — 员工辅导的流程与工具
辅导流程:教练式辅导“四步骤”
- 辅导准备:意愿与内容(观察+评估+准备)
- 初步讨论:技能和绩效(提问+倾听+探寻)
- 积极辅导:目标与共识(会谈+定制+计划)
- 后续跟进:评估与改进(讨论+总结+调整)
步骤一:辅导准备
- 观察下属的行为
- 提出对下属的假设并进行检验
- 留意他人需要帮助的信号
- 评估改进的可能性
- 让员工做好接受辅导的准备
步骤二:初步讨论(绩效问题和技能缺口)
- 关注外在行为而非内心动机
- 提出开放式和封闭式的问题(5+3实例)
- 学会积极聆听(8个标志与案例)
- 洞察情绪
- 确定问题的原因和弥补技能缺口的方法
步骤三:积极辅导
- 获得对目标的一致认可
- 召开辅导会谈
- 量身定制辅导方法(指示型/支持型辅导)
- 询问模式与倡导模式
- 给予反馈
- 确立行动计划
步骤四:后续跟进
- 提出问题,设置挑战
- 系统化跟进(六要点)
- 总结与改进
员工辅导的工具(GROW教练与辅导工作卡)
- Goal :精准目标
- Reality:现实差距
- Option:选择方案
- Wrap up:制定计划
案例分析:《 优秀教练如何辅导员工 》
应用工具:《 持续沟通的STAR原则 》
五大表格:《 辅导者自我评估检查表 》、《 辅导者计划编制表 》
《 观察工作表 》、《 积极聆听自我评估行动计划工作表 》
《 辅导会谈评估 》
第三讲 四两拨千斤 — 绩效辅导的方法与技巧
绩效辅导的模型(OCDAC循环)
- Open :开场(感情认同)
- Clarify:澄清(感情同步)
- Develop:展开(循序渐进)
- Agree:共识(达成一致)
- Close:总结(更多期许)
高绩效辅导的六个要素
- 处罚 VS 提升 能力不足者
- 批评 VS 认可 的艺术
- 富有经验的辅导者如何达成结果
- 最大化团队绩效
- 接纳 VS 真诚 的反馈
- 奖励 & 激励 的使用
“一对一辅导”的五项原则
- 区分受害者与负责任,赋予责任感
- 激励建立关系和提升创造力
- 沟通清晰的标准
- 有技巧的给予反馈
- 让下属明白相应的后果
安排辅导时间的技巧
- 辅导意识到存在绩效问题或技能缺口并且愿意解决这一情况的员工
- 辅导是一个持续的过程,不要期望一个问题通过一次辅导会谈就能解决
- 存在潜在绩效问题或技能缺口时,可“当场”进行非正式辅导
- 发现需要时提供辅导,首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因
- 捕捉强化您的辅导技能的机会。定期辅导可以提高辅导者的效力
兼顾“询问”与“倡导”的步骤与方法
- 根据您的观察,客观地描述员工的个人情况
- 陈述您的观点,对所观察到的问题进行阐释
- 让您的观点所隐含的想法清晰明了
- 分享您自己的经验(如果有所帮助的话)
- 鼓励其他人表达自己的观点
教练式沟通的三类技巧
- 确定假设的五个技巧
- 给予反馈的九个技巧
- 接受反馈的五个技巧
- 培养合作精神的四个技巧
- 启发不善言辞的被辅导者做出回应的四个技巧
提升辅导的技能
- 合理投入您的辅导时间和精力
- 识别评估者与辅导者两种角色之间的冲突
- 营造适于辅导的和谐氛围
- 避免常见的辅导错误
- 实践您的辅导技能
案例分析: 《 经理与下属的辅导对话 》
情境演练: 《 如果是您,您会建议经理接下来怎么做?》
课程总结: 授人以渔,成人达已。赠人玫瑰,手留余香。
互动答疑: Q&A — 学员与讲师交流(工作中遇到的员工辅导的相关问题)。