葛虹：团队领导力沙盘实战模拟演练

葛虹注册讲师 195查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 29504

联系老师

适用对象

课程介绍

课程背景：

领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。

领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。领导力需要随着时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。

本课程的沙盘设计采用了沙盘隐喻的方式，让学员在推演过程中认识到目标的重要性，结合个人目标与团队目标，谋定而后动，合理规划时间和精力，把注意力聚焦在与目标结盟的事务上，并学会利用自我激励和自我教练技巧来分解目标并一步一步达成目标。

课程收益：

认识领导力和团队合作的重要性，使团队的行动与团队共同理念保持一致

建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力，以身作则，为团队树立榜样

提升领导者带团队的能力，激发共同愿景，追求卓越

让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围

学习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革

激发领导者突破现状，提升激励他人的能力，带领团队迎接挑战

课程时长： 2天，6小时/天

课程地图：

课程大纲

模板主题	教学内容	时长
理论导入	一、领导力与敬业度 1. 领导力什么？领导力是天生的，还是后天培养的？ 2. 领导力与敬业度 3. 信念领导力与注意力掌控二、卓越领导力的修炼 1. 卓越领导力的特质 2. 领导力是动员大家达成共同愿景的技术 3. 领导力的基础：信誉 4. 员工准备度与情景领导技术 5. 戈曼领导风格 6. 领导者的决策思维练习：领导者的自我认知	1小时
模块一自我认知	沙盘：核心团队领导力沙盘第一阶段【随机事件】推演案例情境1：初到团队案例情境2：期待的讲话案例情境3：核心团队缺乏合作案例情境4：施政纲领案例情境5：竞争对手新产品发布讲解：阻碍团队发展的五项障碍概览	2小时
模块二以身作则	沙盘：核心团队领导力沙盘第二阶段【意识期】推演案例情境6：初到团队Chris的邮件案例情境7：和Adams的晚餐案例情境8：建立信任案例情境9：性格测试案例情境10：基于弱点的信任知识点讲解 1. 企业愿景描述 2. 充满信任和丧失信任团队的行为表现 3. 团队信任的核心 4. 信任的类型 5. 信任的建立练习：基于弱点的信任	2小时
模块三共启愿景	沙盘：核心团队领导力沙盘第三阶段【开始行动】推演案例情境11：制定目标案例情境12：形成决议案例情境13：Emma的抱怨案例情境14：员工注意力案例情境15：Hero集团派来了咨询顾问讲解：共启愿景，利用积极冲突来促进工作 1. 挑战现状之团队冲突 2. 认知团队冲突和团队冲突出现的原因 3. 惧怕冲突和拥抱冲突的团队行为表现 4. 解决冲突的两种方法 5. 挑战现状三步法 6. 挑战现状的日常行为练习：团队冲突风格评估讲解：解决冲突模型	2小时
模块四挑战现状	沙盘：核心团队领导力沙盘第四阶段【实施期】推演案例情境16：Frank的收购建议案例情境17：销售培训案例情境18：Adams的辞职申请案例情境19：工作进展案例情境20：Emma希望加入咨询项目讲解：挑战现状，兑现承诺 1. 使众人行之兑现承诺 2. 缺乏承诺和兑现承诺的团队表现 3. 兑现承诺的做法 4. 如何促进合作 5. 自己“有能力” 的表现 6. 自己“没能力” 的表现 7. 让他人变得“有能力练习：制定主题目标	2小时
模块五使众人行	沙盘：核心团队领导力沙盘第四阶段【融合期】推演案例情境21：David的部门人手不够案例情境22：北方工厂案例情境23：董事长的召见案例情境24：新的市场方案案例情境25：关闭工厂讲解：使众人行，直面问题 1. 责任的定义 2. 逃避责任与承担责任的团队行为表现 3. 责任归属的做法练习：团队协作有效性反馈	2小时
模块六激励人心	沙盘：核心团队领导力沙盘第四阶段【平和期】推演案例情境26：新产品的发布案例情境27：告诉团队Emma的离开案例情境28：核心价值观案例情境29：业绩攀升案例情境30：组织机构调整讲解：个人目标与团队目标 1. 忽视结果与关注结果的团队行为表现 2. 结果三要素 3. 结果的三大不等式 4. 建立关注结果的团队做法 5. 核心领导力之激励人心 6. 什么样的激励才是最好的激励？ 7. 激励人心的原则 8. 如何讲好一个人的故事？练习：愿景图讲解：卓越领导风格持续提升团队健康度	2小时
课程总结	一、卓越团队的建设关键 1. 团队与团伙 2. 团队的意义和价值 3. 团队建设的5P+1A 4. 团队打造各阶段的管理行为与转化二、领导力的深度修炼 1. 领导力的内在修炼 2. 领导力的外在修炼 3. 召唤领导力量的五个步骤视频赏析：《归来的敦刻尔克》三、课程总结 1. O（Objective）：回顾所学课程，列明对你印象最深刻的内容 2. R（Reflective）：列明对于所学习内容的感受（针对这些内容，你的感受/情绪/心情/联想是什么？） 3. I（Interpretive）：列明对于所学习内容获得的启发（针对这些内容，你有什么收获？有什么反思？） 4. D(Decisional)：结合关键问题和本课程的关键知识点制定改善效能的实际工作的具体行动方案（将所学内容运用到实际工作中，你下一步的行动方案是什么？） 5. 小组呈现与讲师总结	1小时

葛虹老师的其他课程

• 葛虹：高绩效团队的建设与管理沙盘模拟演练课程: 课程背景：没有完美的个人，只有完美的团队。面对日趋激烈的市场竞争，如何打造应对市场需求和企业自身变革发展的高绩效团队，已成为当前各企业满足持续发展所要迫切解决的问题。沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程，是借鉴军事演习而开发出的优秀高端培训模式。课程中由企业中高层经理组成相互竞争的模拟公司，围绕培训主题展开相应的经营活动，完成演练和学习。本课程重点帮助管理者厘清团队概念，认清从群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的5P要素；再以沙盘模拟演练为载体，推演出指导工作实践的高绩效团队理论模型及工作方法，帮助管理者通过群策群力，带领团队循着共同的方向原则与目标，共同为决策与执行结果共同承担责任，进而为企业打造助力发展的高绩效的团队。课程目标：重新认识团队，掌握高绩效团队的构成要素通过模拟演练，掌握高绩效团队建设与管理的理论模型掌握团队建设与管理具体的路径、策略和方法，形成团队合力，助理企业发展课程对象：中层管理人员，新任经理等课程时间：2天，6小时/天课程特色：1.量身定制：我们深知每一家企业的文化.价值不同，我们充分得了解企业内部的文化、价值观以及参与者面临的工作行为，我们将科学的进行量身为企业定制具有高度针对性的课程。2.个性设计：根据学员背景.学历.文化.工作的不同，我们采取个性化的课程设计，采取丰富的案例、视频、促动等多元化培训技术，来为企业进行个性化的课程设计与策划，保证课程的适应参与者的心理需求。3.指导实践：本课程作为整体的项目的收尾课程，重点把之前的理论课程穿插到沙盘实践中，让学员在理论掌握的基础上进行实践验证，通过“借假修真”实现“借事修人”，在深刻理解管理理论的同时，能有效的把理论应用于实践，并在实践中不断反思，从而梳理出个人前瞻性的管理思维和管理方法。D1天《高绩效团队建设与管理》沙盘模拟演练课程课程模块授课内容分钟学习方式教学目标签到领取教材1.开场.融冰.互动2.课程导入.30融冰引发学习兴趣第一单元解密高绩效团队1. 新经济时代下组织发展的新要求1）新经济时代的特征2）新经济时代对组织发展的新要求2. 团队认知视频导入：《动物运动会》1) 从动物运动会看团队的不同2）团队与群体的区别3）团队发展的五阶段A 形成期B 磨合期C 规范期D 贡献期D 蜕变期3. 团队的5P构成要素1）目标是一切管理的前提案例：泰坦尼克号的启发2）定位明确底线与价值3）职责/职权工具：责任三维公式4）计划工具：PDCA关键解读5）人--流动的人心，不变的人性--人才的九宫格801.案例分析2.小组讨论3.讲师引导1.厘清团队与团体的区别2.识别团队构成5P要素3.掌握高绩效团队的核心特征及建设关键课休自由活动10 第二章节：沙盘模拟实战1. 沙盘的起源2. 沙盘规则介绍与模拟1) 定位与职责划分2) 公司愿景与团队建设3) 流程讲解与角色模拟601.讲师引导2.学员练习1.团队建设的路径与策略2.沙盘规则知悉3.团队愿景设立与角色定位中午午餐午餐自由活动120午休活动中午午餐后自己活动第二章节：沙盘模拟演练正式开始一家拥有1亿的公司参与者全程将模拟第一年企业经营正式开始80演练正式开始1.通过角色扮演感知团队建设与管理的关键课休自由活动10 第三章节：沙盘复盘与高绩效团队建设的关键解析1. 沙盘演练的回顾与复盘工具：鱼骨图or三环分析模型2. 沙盘点评2、高绩效团队解析案例：从狼之队看高绩效团队1) 高绩效团队特征A 目标明确B 团队互助C 危机意识D 绝不放弃2) 高绩效团队=分工+协同3) 决定团队绩效的两大因素案例分析：什么是造成项目/任务失败的重要原因稻盛和夫让日航重生的启示4) 高绩效团队建设的关键A目标管理B 决策制定C 执行力打造90 1.学员反思，总结复盘2.沙盘总结及团队点评3.高绩效团队建设与管理的核心4.催生员工正确行为的管理方式D2天《高绩效团队建设与管理》沙盘模拟演练课程第四章节：高绩效团队建设与管理一、高绩效团队建设与管理—目标管理1. 先有工作还是先有目标2. 目的OR目标3. 目标管理失效的五宗罪1）事情没有优先级2）没定目标3）没把精力放在重要的事情上4）没定计划5）中途放弃4. 工作目标的分类5. 目标制定的SMART原则6. 目标制定与目标分解的双规运行7. OKR目标关键结果——目标管理利器1）OKR的概念与来源2）OKR与其他绩效考核方法的联系与区别901.案例分析2.小组讨论3.讲师引导1.导入高绩效团队执行力建设的三环理论模型2.掌握目标制定的方法与策略课休自由活动10 第四章节：高绩效团队建设与管理二、高绩效团队建设与管理——决策制定1. 传统决策与团队决策2. 决策的定义、种类、层级3. 选择决策方案的方法工具：头脑风暴OR团队共创法决策矩阵4. 团队决策制定与执行--六种典型的团队决策方式及适用情境5. 决策风格与影响6. 决策制定的陷阱7. 创建行动计划--力场分析：思考对策和行动计划的障碍并预想应对措施801.案例分析2.小组讨论3.讲师引导1. 掌握OKR目标关键结果考核办法的应用2.掌握团队决策的方法并学会应用系统思考的问题解决工具模型中午午餐午餐自由活动120午休活动中午午餐后自己活动第四章节：高绩效团队建设与管理三、高绩效团队的建设与管理——执行力打造1. 正确理解执行力1）执行≠执行力2）执行的鸿沟3）执行力的三层组合A 高层的战略和方向B 中层的管理与整合C 基层的落实与反馈2. 执行力提升的路径思考：组织执行力不佳与个人执行力不佳之间的联系3. 人员招募的识人技术1）四类人才矩阵的辨析2）人才选拔核心策略3）招聘面试的四大基本功4）招聘面试的六个技巧5）必须掌握的BEI访谈法思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？6）面试中甄别技巧的使用4.人才培养及团队塑造思考互动：经理VS教练，你是哪一种角色1）透视人才矩阵的育人策略培养全能人才or培养差异化团队2）人员的心态辅导A 如何面对拒绝B 如何面对困难3）业绩提升技巧辅导A领悟业绩的真谛B提升业绩流程解析4）五类人员的辅导技巧思考：如何培养不同类型的员工？A动力低能力高：棒喝+自我承诺B动力高能力低：训练+任务C动力低能力低：机会+考核D 动力高能力高：奖赏+创新E动力中能力中：辅导+当众承诺工具：人才盘点的九宫格5. 优势互补的知人善任1）团队冲突的根源分析2）职业性格分析让职位匹配达到最佳3）建立才尽其用的团队结构优势4）用人激励双引擎策略5）人员激励的九宫魔方6. 人性激励的留人技巧思考互动：人才流失，谁负责？1）留住关键人才的三原则A管理对象的三个分区B资源的再分配C从管理团队到留住个人2）制度之外的人性激励方法3）基于人性的留人技巧-1001.案例分析2.小组讨论3.讲师引导1.理解执行力建设的关键2.掌握团队执行力建设的方法和技巧课休自由活动10 第四章节：高绩效团队建设与管理7. 团队氛围营造是团队建设的保障A高绩效团队文化解读--高绩效团队文化的根基：冒险精神--高绩效团队文化的核心：自我驱动B高绩效文化的平台建设--文化驱动与牵引--制度流程规范组织建设--奖惩激励推动贯彻执行--成员信任氛围的构建结营：应用复盘工具对本次课程内容进行总结901.案例分析2.小组讨论3.讲师引导1. 掌握团队氛围建设的关键2. 课程复盘与总结

• 葛虹：MTP--中层管理者管理技能提升训练: 课程背景：技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一，有效提拔技术骨干转型成为核心管理者，对企业而言，是一笔莫大财富。因为技术骨干本身就是行业内、专业领域内的行家里手，能有效把握前沿技术的发展方向，同时深谙公司的发展历程和环境氛围，并且认同企业文化，在员工甚至客户心目中都具有的一定信服力和影响力。但习惯了单兵作战的技术人员，由于缺乏全局思维、管理经验，在担任管理职务后往往会显得力不从心，导致管理职责无法有效的被行使。所以，对于技术骨干转型成为管理者的过程中，需要在角色认知、思维方式、管理心态、领导力等方面进行提升和调整。本课程从组织发展的管理要求研讨为起点，帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可，缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力。课程目标：帮助管理者明晰角色定位，切实发挥其在企业管理过程里中流砥柱的作用。帮助管理者正确认识管理与领导的区别，探寻自身领导力提升的方向和改进计划正确掌握管理者应具备的工作技能并能有效实践应用，推动组织工作的稳步发展课程时间： 2天，6小时/天授课对象：企业中层管理人员授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲第一讲：管理者的自我管理与修炼一、新经济时代下组织管理的新要求1. 新经济时代的典型特征2. 新经济时代对组织发展的新要求1）组织架构发展的变迁2）金字塔型向网状型组织架构3. 管理概念的重构1）管理的本质2）管理者的核心任务4. 新经济时代对管理者的新要求1）人性化管理时代2）管理的有效性始于管理者自我管理3）管理则的威信来源二、正确认识管理者案例：主管的烦恼1.管理者容易出现的管理错误案例：从泰坦尼克号的事件看管理1）明确管理职责A确保组织绩效达成B带队育人C组织文化的传播2. 管理者的关键职能1）从哈大模型看组织中三层管理者的职能定位2）管理者的关键职能——承上启下3）承上启下的能力修炼A 组织力B 理解力C 践行力三、管理者关键职能的能力修炼1. 组织力的修炼1）组织力的表现形式：资源整合2）资源的形式3）资源的使用方式案例：从周培公的团队打造看资源的整合2. 理解力的修炼1）明确职责案例：没有责任感的年轻人2）转变专家心态案例：强将手下无弱兵的悖论3）做好望远镜和放大镜4）组织三层的能力互动3. 践行力的修炼1）管理使命2）决心意识3）改善意识4）责任意识5）效能意识第二讲：管理者的管理能力修炼一、目标分解与计划制定的能力1. 目标与计划管理的本质1）目标管理是做正确的事2）计划落实事正确的做事2. 目标管理的内涵1）目标的概念2）目标的原则4）目标的属性5）目标的作用2. 目标分解与计划制定1）目标分解与计划制定的理论基础与工具-- 目标管理六步法2）目标分解的工具--OGSM目标与计划解析--基于WBS的经典6问3）三级目标体系的建立案例解析与演示3. 计划制定1）计划是多层级目标体系的细化2）计划制定的5W2H3）制定计划的具体要求与禁忌二、基于员工能力提升的教练式辅导1. 技术性领导向调试性领导的转变2. 教练技术的定义及作用3. 教练技术“取”出员工的智慧1）传统管理与管理教练的区别2）教练辅导“取”出员工智慧的程序3）“取”的问题架构4. 教练技术的核心要点模拟训练：绩效辅导四问5. OJT在职辅导的关键点1）启动“三心”，助力成长2）事先计划，做好过程管理3）因人而异，做好不同类型的员工培养案例研讨：差异辅导4）日常教练的5项技巧模拟练习：制定OJT在职辅导计划三、任务委派与有效授权的能力1. 关于任务委派的思考2）上级对任务委派的乐于忧2）下级对接受任务委派的乐于忧3）两种类型的工作委派4）工作委派的四层次模型2. 如何有效的进行工作任务委派与授权1）任务被有效执行的6要素2）任务陈述的误区3）任务委派的技巧A 任务陈述三要素B 任务委派的流程案例：任务委派挑战4) 委派沟通的要点3. 授权的时机案例：行森与玉林修4. 放权程度因人而异5. 预案管理保证有备无患6. 授权沟通的4D流程模拟演练：一次成功的授权四、工作反馈与有效激励的能力1. 执行不力的原因分析1）工作执行不利的行为表现2）工作执行不力的原因解析3）执行力的正确解读2. 计划执行过程的管理关键1）发现问题并解决问题2）过程评估与工作反馈3. 理解激励1）人做事的动机分析2）不同激励手段的解析4. 差异化管理与激励1）差异化管理是提升团队能力的有效手段2）不同性格特质的识别与激励要点5. 如何在计划管控中实现人员成长1）针对自我实现动机的激励手段2）工作反馈的方法--正向反馈的三谈法--负面反馈的三谈两问法3）如何让物质激励有效升级五、工作复盘与经验总结1. 工作复盘的意义1）什么是工作复盘2）工作复盘的意义2. 工作复盘与经验总结的关键流程实践活动：摆放客户1）复盘与总结流程--流程关键点解析2）开好复盘会议--复盘会议表六、知己解彼的组织沟通能力1. 管理就是沟通2. 高效沟通的定义3、高效沟通的本质4、沟通的基本原则1）黄金法则2）3A法则3）约哈里窗4）顺应人性5. 沟通技术的技巧训练1）“望闻问切”+“说”技巧导入2）望：解彼知己工具：从肢体语言看内心3）闻：影响他人最好的方式是倾听工具：倾听的技术4）问：问对问题，找对方法—— 问题的分类与提问技巧5）切：切入内心，尊重为先案例：尼克的故事6）说：有效表达，提升效能工具：沟通提纲表达的逻辑沟通技术的职场应用1）上行沟通的难点突破2）跨部门沟通的难点突破结营：个人总结行动学习（世界咖啡）式提炼与总结

• 葛虹：管理者的角色定位与自我修炼: 课程背景：技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一，有效提拔技术骨干转型成为核心管理者，对企业而言，是一笔莫大财富。因为技术骨干本身就是行业内、专业领域内的行家里手，能有效把握前沿技术的发展方向，同时深谙公司的发展历程和环境氛围，并且认同企业文化，在员工甚至客户心目中都具有的一定信服力和影响力。但习惯了单兵作战的技术人员，由于缺乏全局思维、管理经验，在担任管理职务后往往会显得力不从心，导致管理职责无法有效的被行使。所以，对于技术骨干转型成为管理者的过程中，需要在角色认知、思维方式、管理心态、领导力等方面进行提升和调整。本课程从管理者角色转换为起点，帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可，实现从技术（业务）骨干向管理者的转变，缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力.课程目标：帮助管理者清楚的认知自己的角色定位，打造职业化的阳光心态，促进职业化发展帮助管理者建立对自我管理模式的正确认知，不断进行完善自我，实现团队管理能力的全面提升帮助管理者正确认识管理与领导的区别，探寻自身领导力提升的方向和改进计划课程时间：1-2天，6小时/天授课对象：企业中层管理人员授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲前言：从两次世界大战看管理的重要性管理者的价值思考一、新经济时代下组织管理的新要求1. 新经济时代的典型特征1）不稳定2）不确定3）复杂4）模糊2. 新经济时代对组织发展的新要求1）组织架构发展的变迁2）金字塔型向网状型组织架构3. 管理概念的重构1）管理的本质2）管理者的核心任务4. 新经济时代对管理者的新要求1）人性化管理时代2）管理的有效性始于管理者自我管理3）管理则的威信来源二、正确认识管理者案例：主管的烦恼1. 新晋管理者容易出现的管理错误A 不敢管理，希望成为下属喜欢的领导B 轻视沟通，用权力控制下属C 不善学习，用惯性思维做管理D 抓小放大，强调细节管理E 罪责归他，容易抱怨下属F 不善授权，内部分工不均G 忽视人性，不善员工激励2. 管理者如何进行自我转型案例：从泰坦尼克号的事件看管理1）明确管理职责A确保组织绩效达成B带队育人C组织文化的传播3. 管理者的关键职能1）从哈大模型看组织中三层管理者的职能定位2）管理者的关键职能——承上启下3）承上启下的能力修炼A 组织力B 理解力C 践行力三、管理者关键职能的能力修炼1. 组织力的修炼1）组织力的表现形式：资源整合2）资源的形式3）资源的使用方式案例：从周培公的团队打造看资源的整合研讨：盘点您的可用资源并思考您的使用方式2. 理解力的修炼1）明确职责案例：没有责任感的年轻人2）转变专家心态案例：强将手下无弱兵的悖论A 管理者如何让新进员工快速融入团队B 管理者如何帮助新员工快速掌握工作技能工具：六环教练法C 管理者如何有效进行高效授权于任务分配工具：分配工作任务六步骤D 管理者如何针对不同类型的员工进行培育工具：情境管理3）做好望远镜和放大镜4）组织三层的能力互动3. 践行力的修炼1）管理使命A 给自己工作一个价值驱动B 兵随将转2）决心意识A 积极达成的意愿B 想要还是一定要案例：《士兵突击》弃权的27号和珅的成功之处3）改善意识A 优秀是卓越最大的敌人B PDCA管理的循环的四个关键4）责任意识A 对责任的正确认知B 帮助下属照顾好自己的猴子C 远离抱怨，强化责任工具：RACI任务分工矩阵 DISC不同类型员工的激励技巧研讨：收起您的抱怨5）效能意识A 效率OR效能B 如何实现工作效能最大化工具：用SMART原则帮助员工做好计划管理四、管理者的领导力修炼1. 从管理到领导1）领导力的来源2）领导者风格识别2. 天生的个性基础1) 四种天性领导者的风格特点2) 四种天性领导者的优势3) 四种天性领导者的短板4) 如何做一名4D全能的领导者3. 是什么影响了你的领导效率4. 合格的领导者应该是什么样子1）管理与领导的区别以及领导力的内涵2）受人尊敬的领导特点3）4D全能领导力5. 如何做一名全能的领导者1）领导力修炼的关键在于心态2）心态修炼的AMBR工具解读研讨：全能型领导者的修炼方法研讨：自我调整计划

葛虹：团队领导力沙盘实战模拟演练

课程概要

适用对象

课程介绍

葛虹老师的其他课程

相关课程

添加企业微信