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龙生:医护管理人员医患沟通、动机式晤谈与团队激励技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工激励

课程编号 : 28587

面议联系老师

适用对象

医护、医技人员(含管理者及员工)

课程介绍

课程背景:

在医疗领域,医护人员与患者之间的沟通是提供高质量医疗服务不可或缺的一部分。良好的沟通能够促进医患之间的理解和信任,有助于患者更好地理解自己的健康状况、治疗方案以及预期结果,从而提高患者对治疗的依从性和满意度。然而,医患沟通并不总是顺畅的。医护人员常常面临时间压力、语言障碍、文化差异、情绪管理等挑战,这些因素都可能影响沟通的效果。此外,随着医疗技术的发展和患者权利意识的提高,患者对医疗服务的期望也在不断变化,这对医护人员的沟通技巧提出了更高的要求。

动机式晤谈作为一种有效的沟通策略,起源于20世纪80年代。它基于人内在动机的改变,通过引导患者探索和解决内心的矛盾,激发他们改变行为的意愿和能力。动机式晤谈已被广泛应用于健康促进、疾病预防和治疗过程中,尤其在帮助患者戒烟、控制体重、改善饮食习惯等方面显示出显著的效果。

医护人员作为患者健康旅程中的重要伙伴,掌握动机式晤谈技巧对于提高沟通质量、促进患者自我管理、提升治疗效果具有重要意义。然而,由于医疗教育和实践的局限性,许多医护人员并未接受过系统的动机式晤谈培训,这限制了他们在实际工作中应用这一技巧的能力。鉴于此,本课程旨在为医护人员提供一个全面了解和掌握动机式晤谈的机会,帮助他们提升医患沟通技巧,更好地满足患者的需求,提高医疗服务的整体质量。

我们面临的工作,既复杂又充满困难,组织高质量的发展最重要的是要靠部属、靠人。面临大环境变化压力之下,我们可以怎么如何摆脱困境呢?带人带心,学习有效沟通与激励方法。本课程激励方法易懂好用,通过实践运用,能迅速形成工作技能,增强威信及凝聚力

课程目标:

  • 理解动机式晤谈的核心概念和理论基础。
  • 掌握医患沟通的基本技巧和策略。
  • 学习如何在临床实践中应用动机式晤谈。
  • 提升医护人员的同理心、倾听和表达能力。
  • 增强解决医患沟通障碍的能力。
  • 通过掌握与他人沟通的技能方法得到人心,让团队从被动服从到自动自发。

课程收益:

  • 增强医护人员与患者之间的沟通能力。
  • 提高患者对治疗计划的接受度和依从性。
  • 减少医患冲突和误解,提高患者满意度。
  • 促进医护人员个人和专业成长。

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:医护、医技人员(含管理者及员工)

课程方式:理论讲授+演练实操+案例分析+沙盘模拟+视频观看等

课程大纲

课程导入:课程简述+学习引导+课程开场

实操:《沟通密码》沙盘模拟项目

第一讲:沟通的概述

导入:沟通无时无处不在

1.主要的沟通方式:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介

2.沟通的层次:互相提防(赢/输或输/赢模式)、互相尊重(妥协)、综合统效(双赢)

3.法则:沟通的漏斗原理

4.常见的沟通策略

  • 有效表达原则:对信息负责(主动、确认、反馈)、正确表达方式(图形化、表格化)
  • 技巧:积极的回应(点头、微笑、赞美、眼神交流)
  • 工具:沟通的同理心地图
  • 案例:微笑的力量
  • 互动练习:一次例行工作口令的传递

5.互动讨论:举出可以增加良好沟通的方法,如:借助工具/环境等

第二讲:医患沟通技巧

1.医患沟通是高质量医疗的关键

2.医患沟通的意义:医学目的需要、医学诊断需要、临床治疗需要、医学人文需要、医学发展需要和减少纠纷需要

3.建立医患关系

  • 医患关系的重要性
  • 建立信任的技巧
  • 同理心在医患关系中的应用
  • 医患沟通的伦理考量
  • 学习活动:角色扮演,练习建立信任和同理心的技巧。

4.特殊情境下的沟通技巧

  • 与儿童和老年患者的沟通
  • 处理患者的情绪和冲突

5.沟通障碍与解决策略

  • 识别沟通障碍
  • 解决沟通障碍的策略
  • 危机沟通技巧

6.医患沟通的五个维度 

  • 医疗效率:高品质的医患沟 通一定是通过精益化设计出来的
  • 专业能力:医疗质量安全问题=医患沟通的问题

案例分享:情景化医患沟通--书面沟通方式

  • 入院须知、医院简介、就医指南
  • 专科、技术、医师介绍
  • 相关疾病预防、治疗、康复、保健知识、价格信息
  • 病案知情文件、同意书
  • 包括疾病咨询、调访、投诉
  • 服务能力:医患沟通的八大原则
  • 营销能力   
  • 管理能力
  • 院、科之间
  • 科、科之间
  • 上、下级之间
  • 同行、同级之间
  • 跨科室沟通协同技巧

第三讲:动机式晤谈技巧

问题:没有动机时,怎么办?

1.动机式晤谈的四大步骤

第1步:建立关系——打破僵局、打开话匣子、建立信任、增进安全感

第2步:自我探讨——了解性倾听,反应情绪、内容,摘要引导,设身处地回馈与分享

第3步:采取行动——支持、鼓励、肯定

第4步:结束阶段——解决问题策略、作决定的策略

2.个人会谈与团体性沟通

(1)1V1的个人会谈

注意:适当称呼、调整音调、面对面、降低干扰、避免打断、同行一起、年长者对接清晰

技巧:主动提问、允许提问时间、注意差异性、主动聆听、摘要注记、给予回馈、前后一致

(2)团体性沟通

效果点:成果产出优于讲课

3.动机式晤谈的四项指导原则

原则1:抗拒

原则2:了解(探索动机)

原则3:倾听(以同理心倾听)

原则4:赋能(鼓励希望和乐观态度)

4.动机式晤谈的三个核心沟通技巧

  • 问:建立问题的了解
  • 告知:传递状况信息及相关知识
  • 倾听:这是一个检查你是否正确理解这个人的意思

5.动机式晤谈的改变话语

语言表现举例:“我将...”“我希望我能...”“我要...我想...我渴望...”“我可能...我能...我也许能...”等

互动:请列出常见开放式和封闭式问题的清单

第三讲:医护管理人员如何做好团队成员的管理沟通

1.职场中的三种场景化沟通应用

场景一:异议处理

场景二:与成员的沟通

场景三:成员的批评

思考:在领导批评后会有哪些负面感受?

导入:员工执行失败怎么办?

分享:常见的职场出现的批评语录

2.如何做好激励

讨论:为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?

探讨:什么样的员工应该受到激励?

导入:激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?

案例:员工需求对比表

1)为满足维持基本生活所需:薪酬激励法

2)为满足安全需求:福利激励法

3)为满足归属感、情感等社交需求:团队激励、感情激励、宽容激励法等

4)满足尊重需求:赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等

5)满足自我实现需求:目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例:尽力而为VS全力以赴

要点:薪酬与激励的本质

要点:发现亮点,引导成长

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课程背景:俗话说:火车跑得快全靠车头带。但凡优秀的企业、高绩效的企业或班组,肯定有一流的管理者,一流的管理套路。工作中我们要像管理者要效益,管理得来的效益才具有持久性,所以说:管理是第一生产力!本课程通过对自我管理、工作管理、班组管理的三个维度来开展培训,塑造管理者能力,打造高绩效的班组。我们的管理班组是否面临这样的困惑:1、未接受过系统、全面管理培训,在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性?2、面对社会变革大背景,管理者如何实现自身的角色转换、实现班组的高绩效?3、部分管理者在班组的执行、沟通、时间管理、激励下属的某些方面不太会做?课程目标:理清经营逻辑和自我角色定位,战胜班组管理的恐惧,促使班组成员高效工作。通过掌握班组的沟通与协调技巧,提升班组士气,提升班组的效能。课程收益:能自主-让管理者能够有效地管理自己,清晰角色认知。理清事-有效的掌控任务,从到处救火到独当一面,再到顺畅高效滴水不漏。用好人-通过掌握与他人沟通的技能方法得到人心,让他人从被动服从到自动自发。做到位-汇聚班组成员的志向、才能和人心,让班组目标得以有效落实。课程时间:1天,6小时/天课程对象:基层骨干及一线班组长,生产/质量/安全管理部门负责人及相关人员等课程方式:理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习(沙盘等)+视频观看等课程特点:场景互联:通过沙盘模拟,把企业真实的管理场景呈现在课堂上,在现场即可获得提升管理力的最佳方法,真正做到了从实践中来到实践中去。知行合一:构建了知行合一的训练体系,让课程的知识和方法有效地转化成能力,实现了管理能力的快速提升。 有效落地:课程提供的实战的方法及工具,可以随时应用到实际工作中去,再加上强大的工具包,让学员在工作中持续地提升管理力。课程模型:(德鲁克提出的三维管理力模型)一天培训时间设计参考计划:时 长主题设计部分核心内容要点说明08:00-09:10生产管理仿真沙盘模拟项目:《宇宙飞船》紧扣生产特点,模拟全流程、高协同的生产运行环境,充分体验不同分工与岗位责任,标准执行与结果的关系,帮助一线班组长构建带着经营沟通的思想做现场管理。09:15-11:30《一线班组长自身作用的有效发挥》1.一线班组长正确的角色定位;2.高效执行的关键在落实(目标结果意识、勇于担当、快速反应、高标准等方法论)。11:40-13:55午餐、午休14:00-15:10班组沟通沙盘模拟项目:《沟通密码》通过经营性项目的情景模拟沟通过程,认知上传下达、高效协同的障碍,建立理清事的意识和方法。《高效的班组建设从理清班组的事开始》理清班组管理中的问题、资源、目标、责权利、标准、重点事项。15:20-17:20《班组长必修课:高效沟通与激励批评技巧》挖掘不同应用场景中班组沟通中的智慧,掌握班组的沟通与协调技巧,提升班组的效能。教会一线班组长对成员激励批评的正确意识和实用的方法。17:20-17:30合影留念17:20-17:30课程大纲课程导入:课程简述+学习引导+课程开场生产管理仿真沙盘模拟项目:《宇宙飞船》目的:启发一线班组长强烈的班组经营管理意识,并形成主动提升自身管理能力的向上氛围形式:以工作质量为中心模拟生产管理过程,再现班组现场管理实操:学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书,进行角色模拟行动,最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结第一部分 自我管理:企业一线班组长作用的有效发挥一、一线班组长作用的发挥来自正确的角色定位研讨:员工与一线班组长的区别1. 兵头将尾,有为才会有位测试:你是合格的企业一线班组长吗?2. 上传下达,主动担当3. 脚踏实地,有位更要有为总结:如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题二、一线班组长作用发挥的必备思维——班组工作能落实执行到位的五个核心要素要素一:结果思维——用结果说话,从以自我为中心转向以结果为中心常见误区:做了≠执行,态度≠结果,职责≠结果,任务≠结果,理由≠结果导入:存在的价值在于创造价值行为要求:将工作做到位1)三个“不要”:远离问题2)三个“万一”:减少问题3)七个“不放过”:处理问题要素二:责任意识——工作沟通传达到位行为要求:站位班组,以高度的责任心说明道清,以完成事情的共同目标为导向进行沟通1. 说清楚、问明白、写下来2. 先处理心情,再处理事情互动:班组日常指令传达练习与自检工具:5W2H在班组布置工作中的应用要素三:标准意识——反对差不多解读:差不多文化缘由案例:《差不多先生》——按标准执行案例:小和尚撞钟的故事案例:企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)要素四:目标第一——明确自己与班组管理的目标,才能不断向目标前行思考:班组目标vs岗位目标行为表现:做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)方法1:首问责任制(拒绝拖延)案例:某企业生产管理的快速反应规定方法2:紧急、重要事项的四小时复命制要素五:学习与创新——终生学习,企业的高质量发展呼唤创新思维导入:什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来方法:学习四步法视频案例:新中国将军抽调出国做大使的培训学习第二部分 班组长必修课:高效沟通与激励批评技巧高绩效班组管理=理清事+用好人+做到位一、一线班组长如何理清事(六个理清)班组沟通沙盘模拟项目:《沟通密码》1. 理清思路:明确两目三念1)目的:工作意义、必要性的描述(为什么)2)目标:工作效果的描述3)概念:事项的定义(概念要清晰)4)观念:工作的认识和觉悟5)理念:工作的方法和技巧2. 理清重点:围绕目标找要素,围绕要素找要点思考:我们的重点工作有哪些?3. 理清标准:过程标准和结果标准4. 理清问题:异常和方案5. 理清责权利:不要越位、缺位、错位6. 理清资源:内部资源和外部资源二、班组管理中的高效沟通与协同导入:职场中的沟通1)职场人主要的人际关系2)职场中常见的沟通类型(一)职场中四大沟通障碍及解决措施(从“人”的角度分析)障碍一:自私1. 人物表象:对立,分歧,极力的表现、辩解2. 具体体现:不主动沟通、想把自己的观点强加于别人3. 改变自私的心态:树立双赢思维、加强换位思考案例:职场沟通中的立场障碍二:自卑1. 人物表象:害怕沟通、不主动、恐惧、逃避2. 具体体现:对上沟通没有胆,公开场所不敢发言3. 提高沟通自信心:相信同事、前期准备(列提纲、勤练习)、开会第一发言、提高音量案例:布鲁金斯学会障碍三:自我设限1. 人物表象:拖延、放弃、依赖和差不多2. 改变自我设限:用数据说话,摆出事实,把不可能变成“不,可能”障碍四:自以为是1. 人物表象:对传递的信息不负责任、不寻求反馈2. 改变自以为是的心态:永远看不到世界的全部,换一个角度看问题(二)与上级、下级、平级及跨部门和对外部客户的沟通技巧(从“场”的角度分析)场景一:与上级高效沟通要点:领导看作资源、导师,理解上司对你的不理解,了解上司工作风格,对上级提出需求场景二:与下级高效沟通要点:敢于担当,尊重、接纳、学会倾听,帮助下属解决问题,用理和情处理过失1. 向下的不良沟通1)容易导致误解的表现、表达方式下命令2)无法感受到管理者本身的想法、意思、决心的命令3)没有具体性的命令4)内容无法接受,强压式的命令2. 向下沟通三要素要素1:管理者的意图要素2:唤起部属执行的意愿要素3:能让部属正确理解场景三:与平级相处1. 退一步办事,矮半格说话2. 发挥优势,助人为乐3. 谦和,不回避自己的缺点与劣势场景四:跨部门协调1. 跨部门协调的四个基本原则——以信任为前提,专业力量整合、方向一致状况的共识,情感共鸣,职务对等跨部门协调协调的形式与种类(强制、妥协和整合)三、一线班组长如何做好激励批评讨论:为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)导入:“好人”做不了管理者1. 不同状态的人员管理第1类:高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)方式:带教培育职业化习惯第2类:能力略有上升,但是意愿度反而下降方式:工作教导法第3类:能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定方式:教练技术第4类:高意愿、高能力方式:工作授权2. 一线班组长如何做好激励与批评探讨:什么样的员工应该受到激励?导入:激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?案例:员工需求对比表1)为满足维持基本生活所需:薪酬激励法2)为满足安全需求:福利激励法3)为满足归属感、情感等社交需求:团队激励、感情激励、宽容激励法等4)满足尊重需求:赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等5)满足自我实现需求:目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等案例:尽力而为VS全力以赴讨论:员工执行失败怎么办?分析:如何让批评增值?
• 龙生:研发项目管理特色沙盘实战模拟:以质量为中心的管理理念与方法 ---带着职业化的管理能力和经营的思维做好工作质量及效能提升
课程背景:在这竞争激烈,发展快速和不断创新的时代,高效只是企业免被淘汰的入场券,而不是追求的目标,卓越才是最终的追求。企业要有一个卓越的领导者,在他的带领下企业才能迈向成功,企业要有足够数量的卓越领导者才能创造高品质的结果,进而创造非凡,企业卓越领导者数量的多少决定了企业卓越程度的高低。因为:1、卓越的领导者所产生的价值是一般领导者的7倍,优秀领导者的3倍,这能为企业带来巨大的利润和发展的空间。2、卓越领导者通过发展会让自己变得独一无二,进而让自己魅力四射。一个有魅力的领导者会大幅度地降低管理的成本,提升管理的效能。3、卓越领导者会不断地释放每个跟随者的潜能,让他们告别平庸成就卓越,这就会不断地增加他们的工作效率和创新质量,使企业永远充满活力。课程目标:理清经营逻辑,促使高效工作:战胜管理恐惧,建立管理的系统思维。强化以质量为中心的经营管理意识,促进经营管理创新与效益持续改善。 提高管理工作充实度,激发员工主动参与组织生产和改善,企业经营成本有效降低。课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业各级管理人员,核心骨干人员,储备干部等课程方式:理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习(沙盘等)+视频观看等课程特点:场景互联:通过沙盘模拟,把企业真实的领导力场景呈现在课堂上,在现场即可获得提升领导力的最佳方法,真正做到了从实践中来到实践中去。知行合一:构建了知行合一的训练体系,让课程的知识和方法有效地转化成能力,实现了领导能力的快速提升。有效落地:课程提供的实战的方法及工具,可以随时应用到实际工作中去,再加上强大的工具包,让学员在工作中持续地提升领导力。1天课程培训时间设计参考计划:时段主题设计部分核心内容要点说明第一天上午系统管理沙盘推演:《经营密码》通过经营性项目的情景模拟沟通过程,认知上传下达、高效协同的障碍,再现经营管理的意识和方法。《研发项目管理系统思维:如何理清事(六个理清)》经营六个理清思路清晰高效职业思维缜密《项目管理系统观念:高效协同工作必备的五大核心要素》第一天下午研发项目管理沙盘模拟项目:《宇宙飞船》紧扣协同工作特点,模拟全流程、高协同的生产运行环境,充分体验个人分工与岗位责任,标准执行与结果的关系,帮助管理人员构建带着经营的思想做工作质量管理。 《如何做好研发项目策划协同》事前策划分析到位事中监控到位事后总结到位课程大纲课程导入:课程简述+学习引导+课程开场一、系统管理沙盘实操:《经营密码》沙盘模拟项目二、研发项目管理系统思维:如何理清事(六个理清)1. 理清思路:明确两目三念1)目的:工作意义、必要性的描述(为什么)2)目标:工作效果的描述3)概念:事项的定义(概念要清晰)4)观念:工作的认识和觉悟5)理念:工作的方法和技巧2. 理清重点:围绕目标找要素,围绕要素找要点思考:我们的重点工作有哪些?3. 理清标准:过程标准和结果标准4. 理清问题:异常和方案5. 理清责权利:不要越位、缺位、错位6. 理清资源:内部资源和外部资源练习:根据六个理清编制部门月度工作计划表三、项目管理系统观念:高效协同工作必备的五大核心要素要素一:结果思维——用结果说话,从以自我为中心转向以结果为中心常见误区:做了≠执行,态度≠结果,职责≠结果,任务≠结果,理由≠结果导入:存在的价值在于创造价值行为要求:将工作做到位1)三个“不要”:远离问题2)三个“万一”:减少问题3)七个“不放过”:处理问题要素二:责任意识——工作沟通传达到位行为要求:站位部门,以高度的责任心说明道清,以完成事情的共同目标为导向进行沟通1. 说清楚、问明白、写下来2. 先处理心情,再处理事情互动:常指令传达练习与自检工具:5W2H在日常工作布置工作中的应用要素三:标准意识——反对差不多案例:小和尚撞钟的故事案例:企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)要素四:目标第一——明确自己与部门管理的目标,才能不断向目标前行行为表现:做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)方法1:首问责任制(拒绝拖延)案例:某企业快速反应规定方法2:紧急、重要事项的四小时复命制要素五:学习与创新——终生学习,企业的高质量发展呼唤创新思维导入:什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来视频案例:新中国将军抽调出国做大使的培训学习四、研发项目管理沙盘模拟项目:《宇宙飞船》目的:启发管理人员强烈的生产现场经营管理意识,并形成主动提升自身管理能力的氛围形式:以工作质量为中心模拟班组管理过程,再现班组现场管理实操:学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书,进行角色模拟行动,最后围绕质量管理成果进行方法提炼与总结五、如何做好研发项目策划协同1. 事前策划到位意识:从员工到管理者的转变工具:工作策划表讨论:理清事、计划、策划三者之间的关系是什么?应用实操讲授:科学决策的结构性步骤1)描述计划的目标2)制定行动步骤3)确定关键环节4)找出并评估潜在问题/机会5)找出可能的原因6)制定并采取预防性/促进性措施7)制定应急性/利用性措施8)设立预警系统,改进计划案例:一次项目推进的实战经历练习:工作计划的编写2. 事中监控到位1)“靠前”检查:走进工作现场,深入检查2)检查的依据:计划本身、公司的制度、标准、流程3. 事后总结到位工具:工作总结表要点:原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施练习:工作总结表的填报
• 龙生:新晋管理人员综合能力提升 ——带着经营的思维理清事+用好人+做到位
课程背景:在职业发展的某个阶段,许多技术/业务人员必须决定是继续沿着技术/业务专家路线或者是走向管理的发展路线;在企业成长发展的过程中,有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常会发现,很多刚刚走上管理岗位的专业人员角色不能转换,过度关注细节;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,但得不到任何反馈;抱怨下属不愿意承担责任;上司安排制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作?如何培养员工?如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。同时,我们的管理团队是否面临这样的困惑:1、未接受过系统、全面管理培训,在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性?2、面对国企新时代大发展,管理者如何实现自身的角色转换、实现经营管理效果?3、部分管理者在团队的执行、沟通、目标计划管理、激励下属的某些方面不太会做?本课程主要突出新任管理者须面对转角色,抓业务和带团队三大重点,特别强调管理者角色定位、自我管理、理清事/用好人/做到位的能力建设。课程主线从管理者自我管理、工作管理和领导团队三大引擎,层层推进。通过讲师点评和演练,参训学员将自信满满地返回工作岗位,使用掌握的工具得心应手地承担起新的职业任务。课程目标:1、强化新晋管理者的作用发挥:清晰管理者角色定位,加强沟通协调,做一个合格干部。2、理清事,提升新晋管理者自我管理能力:通过管理人员的六个理清,建立新晋管理者的系统管理思维,明确做好一个管理人员到底该从哪些方面去下功夫,促使高效开展工作。3、带好人,提升新晋管理者团队管理能力:建立正确带团队的管理意识,掌握激励与批评人等基本方法和技巧。4、做到位,提升新晋管理者业务管理能力:掌握工作做到位的事前、事中、事后管理到位的理念和具体方法,建立业务管理正确的闭环意识和做法。课程时间:1天,6小时/天(上午8:30-11:30,下午14:30-17:30)课程对象:烟草行业新晋管理人员(储备干部)课程方式:理论讲授+演练实操+案例分析+沙盘模拟课程特点:改变新晋管理者的思维认知,建立现代企业管理的系统思维;学会每个管理模块的工作方法论,以确保自我管理水平提升、团队管理有方法,课程内容有工具、表单,可帮助新晋管理人员开展课程练习,回到工作岗位就会使用。课程模型:课程大纲训前:新晋管理者个人优势识别测试课程导入:课程简述+学习引导+课程开场说在前面:管理者的优势管理者就是要看见员工看不见的问题管理者就是要想到员工想不到的方法管理者就是要做到员工做不到的结果第一讲 自我管理:新晋管理者作用的有效发挥一、新晋管理者作用的发挥来自正确的角色定位研讨:员工与管理者的区别结群者:团结一群人是前提先知者:提前洞悉市场先机成事者:干成一些价值事项苦行者:带头奋斗拼搏作用传播者:不说一句硬话,不办一件软事二、新晋管理者作用发挥的必备五大核心意识与思维要素一:结果思维——用结果说话,从以自我为中心转向以结果为中心常见误区:做了≠执行,态度≠结果,职责≠结果,任务≠结果,理由≠结果导入:存在的价值在于创造价值行为要求:将工作做到位1)三个“不要”:远离问题2)三个“万一”:减少问题3)七个“不放过”:处理问题要素二:责任意识——工作沟通传达到位行为要求:站位组织,以高度的责任心说明道清,以完成事情的共同目标为导向进行沟通1. 说清楚、问明白、写下来2. 正确面对沟通协调中自私、自卑、自以为是和自我设限四大障碍互动:管理中日常指令传达练习与自检工具:5W2H在布置工作中的应用要素三:标准意识——反对差不多解读:差不多文化缘由案例:《差不多先生》——按标准执行案例:小和尚撞钟的故事案例:企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)要素四:目标第一——明确自己与组织管理的目标,才能不断向目标前行思考:组织目标vs个人目标行为表现:做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)方法1:首问责任制(拒绝拖延)案例:某企业生产管理的快速反应规定方法2:紧急、重要事项的四小时复命制要素五:学习与创新——终生学习,企业的高质量发展呼唤创新思维导入:什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来方法:学习四步法视频案例:新中国将军抽调出国做大使的培训学习第二讲 工作管理:理清烟草工作的事,做好科学策划,带领团队做到位导入:管理沙盘模拟项目:《经营解密》目的:启发新晋管理人员的工作管理意识,并形成主动提升自身管理能力的向上氛围形式:以沟通协调的方式推动项目任务的完成实操:学员分组运用《经营解密》操作卡进行项目实操,最后围绕项目管理成果进行总结一、如何理清组织的事情讨论:理清事、计划、策划三者之间的关系是什么?1. 理清思路:明确两目三念1)目的:工作意义、必要性的描述(为什么)2)目标:工作效果的描述3)概念:事项的定义(概念要清晰)4)观念:工作的认识和觉悟5)理念:工作的方法和技巧互动:我们公司的经营理念(愿景/使命/价值观等)2. 理清重点:围绕目标找要素,围绕要素找要点思考:我们部门或班组的重点工作有哪些?3. 理清标准:过程标准和结果标准案例:标准化接诊流程SOP4. 理清问题:异常和方案5. 理清责权利:不要越位、缺位、错位6. 理清资源:内部资源和外部资源二、如何带领团队做到位1. 事前策划到位意识:从员工到管理者的转变应用实操讲授:科学策划的结构性步骤1)描述计划的目标2)制定行动步骤3)确定关键环节4)找出并评估潜在问题/机会5)找出可能的原因6)制定并采取预防性/促进性措施7)制定应急性/利用性措施8)设立预警系统,改进计划案例:香槟酒生产的计划或一次项目开发计划实战经历练习:工作计划的编写2. 事中监控到位1)“靠前”检查:走进工作现场,深入检查2)检查的依据:计划本身、公司的制度、标准、流程3. 事后总结到位工具:工作总结表要点:原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施练习:工作总结表的填报第三讲 团队管理:带好人,推进烟草行业文化建设目标:解决好在用人方面的不敢管、不愿管和不会管的问题一、如何用好人讨论:为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)导入:“好人”做不了管理者1. 不同状态的人员管理第1类:高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)方式:带教培育职业化习惯第2类:能力略有上升,但是意愿度反而下降方式:工作教导法---班组安全培训“不到位”问题与对策第3类:能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定方式:教练技术第4类:高意愿、高能力方式:工作授权3. 班组管理需要做好激励与批评探讨:什么样的员工应该受到激励?导入:激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?案例:员工需求对比表1)为满足维持基本生活所需:薪酬激励法2)为满足安全需求:福利激励法3)为满足归属感、情感等社交需求:团队激励、感情激励、宽容激励法等4)满足尊重需求:赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等5)满足自我实现需求:目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等案例:尽力而为VS全力以赴讨论:员工执行失败怎么办?分析:如何让批评增值?二、组织文化的培育1. 烟草行业的企业文化建设要求2. 企业文化建设的基本方法3. 各层级人员在烟草行业企业文化中的作用

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