付源泉：绩效目标指标制定与分解

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27938

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适用对象

人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员

课程介绍

课程目标：

● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键

● 熟悉绩效管理体系运作的原理

● 掌握和熟练运用绩效目标指标制定与分解的系列工具

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）

课程大纲

第一讲制定组织层面绩效指标

一、制定程序

1. 编制公司战略地图

2. 确定公司KRA（关键绩效领导）

3. 确定KSF（关键成功要素）

4. KSF（关键成功要素）重要性排序

5. 确定KSF（关键成功要素）权重

6. 筛选KPI（关键绩效指标）　

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC（平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

二、组织绩效指标制定依据

国家有关政策、法令和法规
公司的中长期发展规划
市场调查与预测，社会经济发展动向
国内外同行业的技术经济动向
企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况
供方的生产能力、质量水平等
上年度规划完成情况

三、组织指标8个主要维度

1. 获利能力

2. 市场营销

3. 技术创新和改进

4. 生产及服务能力

5. 财务及资产

6. 人才培养

7. 质量改进

8. 社会责任

四、筛选指标的8项原则

五、优先选取的4类指标

第二讲制定团队层面绩效指标

一、从公司目标指标中分解团队层面指标

1. 确定团队可控KPI指标

2. 确定团队可影响KPI指标

3．评估团队KPI指标

是否横向关联&相互支撑

二、从部门职能中提炼KPI指标

三、从工作计划中提炼指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

第三讲制定个人层面绩效指标

一、从团队指标中分解个人层面指标

1）确定个人可控KPI指标

2）确定个人可影响KPI指标

3）评估个人KPI是否与上级KPI保持一致

二、从岗位职责中提炼KPI指标

三、从工作计划中提炼指标（PPI）

四、从能力素质模型中提炼指标

五、从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏：收获季节

案例：Z公司的绩效指标体系

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• 付源泉：绩效目标设定与绩效反馈面谈: 课程背景：随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：目标1：了解绩效管理体系关键，有效推行管理改善目标2：掌握绩效指标制定技巧，切实提升工作成效目标3：掌握绩效辅导改善技巧，深入挖掘员工潜力课程时间：1天（6小时/天）课程对象：管理者、人力资源课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲导入一：为什么要重视和做好绩效管理？引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？一、绩效的本质探讨二、绩效管理的主要作用导入二：绩效管理体系如何构建？绩效管理体系的构成-“天龙八部”绩效管理流程的逻辑—“五环之光”绩效考核体系架构原理—BKGB四、绩效考核体系的设计-“七步成诗”工具：OGSM标杆解析：华为的绩效管理第一讲：制定绩效计划-想清楚“逻辑”引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？解决问题：指标与战略规划脱节指标与实际工作偏离一、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：任务分工矩阵三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)工具：五因素分析法基于流程的指标提取法绩效考核表的七要素研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？工具：绩效指标的“8项规定” AHP（层次分析法）定量指标评分的5种方法 SMART 定性指标评分的7种方法格里波特四分法实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）任务与产出：部门/岗位关键绩效指标表第二讲：推进绩效面谈-谈清楚“改进”引导案例：一场不欢而散的绩效面谈解决问题：绩效面谈不到位一、绩效面谈的意义1. 传递组织期望的手段2. 评估公正的基础3. 绩效改进的前提视频赏析：《成功经理人》片段1二、绩效面谈准备案例：Y公司绩效面谈准备工作会议主管人员3项准备工具演练：绩效面谈表被评估者的4项准备视频赏析：《成功经理人》片段1三、绩效面谈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则四、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听3. 语言表达的技巧工具：BEST反馈情景领导模型 GROW任务与产出：与部属绩效沟通并记录实践案例：B公司的绩效反馈面谈 Q&A提问与互动课程总结与回顾

• 付源泉：绩效辅导与面谈: 背景：随着机会驱动企业的外延式增长到管理驱动企业内生式增长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。中国的企业普遍存在“重考核，轻辅导；重应用，轻反馈”的误区。中国人最爱面子，很多企业管理者害怕“当面锣，对面鼓”，采取不面谈的做法。“自智者明”，不是每位员工都能客观正确地认识自我，没有上司及时、全面、客观的反馈，员工失去了加强自我认知、改进提升的机会。有的管理者没有掌握面谈技巧，“谈了还不如不谈”，打消了积极性、产生了误解、伤害了信任……激励影响绩效，绩效的结果应用需要和激励挂钩。传统文化的礼崩乐坏，员工不再“安贫乐道”、恪守本份；西方现代管理思潮涌入，员工开始追求权利，注重发展；贫富悬殊和物欲横流的冲击，人心不再纯净；“80后”、“90后”、“富二代”进入职场，服从不再必然；互联网+时代激发了自我意识，员工不一定爱司爱岗，可能更在意工作的乐趣和成就。素有“东方德鲁克”之称的陈春花教授指出：“员工不能雇佣，只能激励！”。中国的企业存在确定好目标后对绩效实施过程跟进不足的问题，没有针对员工的成熟度进行辅导，不具备教练式的辅导技巧和情景领导艺术，沟通不及时，对绩效管控关键点跟进不到位，对绩效信息关注不敏感，甚至有“放养”的现象。课程目标&收益：● 帮助管理者认识绩效面谈和激励辅导的重要意义● 帮助管理者熟悉绩效面谈和激励辅导的程序● 帮助管理者掌握绩绩效面谈和激励辅导的原则、注意事项、方法和工具，提高绩效辅导和面谈技巧● 帮助企业完善绩效管理流程，提升绩效管理水平，促进经营效益课程时间：2天（6小时/天）课程对象：相关管理者课程方式：案例研讨＋视频引导＋技巧讲解+角色演练课程大纲上部面谈-谈出来的绩效导入：都是“面谈”惹的祸-一场不欢而散的绩效面谈——绩效面谈的误区第一讲：提高认识一、绩效面谈的含义1.形式：评估者与被评估者通过面对面沟通2. 内容：评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果绩效面谈的9个内容3.目的：使被评估者能够了解自身的绩效水平。二、绩效面谈的意义1. 评估公正的基础2. 绩效改进的前提3. 传递组织期望的手段第二讲：做好准备案例：Y公司绩效面谈准备工作会议一、主管人员准备资料准备绩效计划岗位说明书绩效评估表被评估者的工作记录拟订面谈计划编制面谈表工具演练：绩效面谈表选择面谈地点选择面谈时间提前发出面谈通知书二、被评估者的准备1. 填写自我评价表1）回顾绩效2）熟悉工作描述3）自我评价2. 准备好下一评估周期的发展计划3. 准备好个人提出的问题4. 提前安排好工作第三讲：讲究技巧视频赏析：《成功经理人》片段一、坚持4个原则坚持具体全面原则坚持互动原则坚持对事不对人原则坚持正面引导原则二、针对不同情况灵活运用不同方法1. 按照反馈方式分类1）语言方式反馈2）暗示方式反馈3) 奖惩方式反馈2. 按照反馈中被评估者的参与程度分类1）指令式2）指导式3）授权式工具演练：情景领导力模型3. 按照针对的反馈行为类型分类1）对正确行为的反馈工具演练：赞美的5个技巧2）对错误行为的反馈工具演练：汉堡包原则工具演练：BEST反馈原则工具演练：SOFTEN4. 按照被评估者不同性格特质1）犯有错误、性格外向、喜欢交际的人2）希望能够增进双方了解、密切双方关系的人3）对于性格内向、胆小怕事、敏感多心或者屡教不改的人4）对于情绪低落、消沉的人三、掌握4个技巧视频赏析：绩效面谈只是上司打击下属积极性的谈话？如何进行有效的绩效面谈1．信任关系的建立-有关系就没关系设身处地换位思考同理心2. 积极有效地倾听1）多听少说2）多问少说3）多鼓励，不打断目光接触姿势暗示适当提问总结确认3. 语言表达技巧1）开放式的问题2）避免使用极端化的语言3）避免使用针锋相对的语言4. 与HR密切配合角色扮演：绩效面谈模拟练习中部激励—点燃心中的火导入：Z公司海外营销团队第一讲：掌握激励原理一、激励的含义通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预预期目标的过程。二、激励的重要性1. 求贤吸引优秀人才2. 尽才开发员工潜能3. 留心留住优秀人才4. 塑体营造良性环境三、激励的八大理论1. 梅奥人群关系理论2. 麦格雷戈人性假设理论3. 马斯洛需求层次理论4. 赫茨伯格双因素理论5. 亚当斯公平理论6. 弗鲁姆期望理论7. 斯金纳行为强化理论8. 盖普洛Q12员工敬业度调查第二讲：避免激励陷阱案例：华为：残酷竞争中的脉脉温情一、激励的特点1. 激励的结果不能事先感知2. 激励产生的动机行为是动态变化的3. 激励手段是因人而异的4. 激励的作用是有限度的二、激励的常见误区1. 忽略个人需求，激励单一僵化2. 公平性、公正性、公开性不够3. 缺乏完善评价系统4. 奖罚未严格执行5. 言行不一失去人心 6. 激励方案持续时间长导致职业倦怠7. 泛泛赞美，而不是针对具体行为8. 管理者不能以身作则第三讲：选择激励形式案例：不一样的马云，不一样的激励方式一、激励的十种形式1. 尊重激励法1）目的：激励的前提和基础2）形式3）效果分析2. 沟通激励法1）目的：消除隔阂，步调一致2）形式3）效果分析3. 目标激励法1）目的：展现美好蓝图和愿景2）形式3）效果分析4. 授权激励法1）目的：让员工自己跑起来2）形式3）效果分析5. 激情激励法1）目的：激发原动力2）形式3）效果分析6. 榜样激励法1）目的：以身作则，员工将全力追随2）形式3）效果分析7. 培训激励法1）目的：让员工与企业同成长2）形式3）效果分析8. 绩效激励法1）目的：挖掘员工潜能2）形式3）效果分析9. 奖惩激励法1）目的：正负相生相促2）形式3）效果分析10.文化激励法1）目的：让员工融入企业，实现价值共好2）形式3）效果分析第四讲：讲究激励技巧案例：通用：群策群力共参与激励遵循五原则一、激励的机制四个要素1. 时机－把握火候2. 频率－因人而异3. 程度－恰如其分4. 方向－投其所好二、激励的八个原则一根本按需激励2. 三结合1）组织与员工需要结合2）物质激励与精神激励结合3）正激励与负激励结合3. 四性质1）引导性：引导员工意愿2）合理性：措施适度、奖励公平3）明确性：明确、公开、直观4）时效性：恰当的时间三、创新激励形式1. 个性化自主激励信任员工增强其责任感游戏型激励快乐激励增强其体验感3. 云激励虚拟激励增强其兴奋感下部辅导-绩效好不好，关键看辅导导入绩效辅导案例第一讲：提高认识一、员工绩效产出的原理1. 目标牵引2. 压力逼迫3. 激励驱动4. 赋能二、绩效辅导的含义1. 目的1）确保员工工作不偏离组织战略目标2）提高其绩效周期内的绩效水平3）提高长期胜任素质2. 依据绩效计划3. 形式在绩效管理全过程中，采取恰当的领导风格对员工持续进行指导三、绩效辅导的意义1. 增进信任与员工建立一对一密切联系2. 绩效伙伴帮助员工制定具挑战目标和任务，提供反馈，并在员工需要时提供支持3. 激励鼓舞营造鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从经验和教训中学习不断进行自我挑战4. 学习发展积极为员工提供学习机会，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。第二讲掌握技巧一、把握时机1. 当员工需要征求一件事时2. 当员工希望解决某个问题时3. 当管理者发现可以改进绩效的机会时4. 当员工通过培训掌握了新技能时5. 当面临新的职业发展机会时6. 当员工工作业绩出现问题时二、借用工具1. 领导情景理论1）员工成熟度4阶段2）主管4种领导风格3）主管领导风格与员工成熟度的匹配2. 目标-路径理论1）4种领导方式2）4种领导方式帮助部门提升绩效的应用3. 高绩效教练技术工具演练：GROW三、把握关键1. 信任员工2. 经常性，而不是出了问题才进行辅导3. 当员工绩效表现出色时也应该进行辅导4. 将创造和启发相结合5. 给员工独立工作的机会6.注重提升员工的能力

• 付源泉：绩效考核: 课程背景：一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效考核系统的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效考核体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效考核的决心。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。绩效考核是管理的指挥棒，没有考核就没有管理，要什么结果就考核什么内容。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效考核的本质和关键；● 熟悉绩效考核系统运作的原理；● 掌握和熟练运用绩效考核的系列工具。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲第一讲构建绩效考核系统一、明确绩效考核要素1. 考核目标2. 考核对象3. 考核主体4. 考核指标5. 考核标准6. 考核方法7. 考核频次8. 考核信息收集9. 考核结果反馈面谈10. 考核结果应用二、成立绩效考核组织1. 决策层-推动者2. 人力资源-专家3. 直线部门-第一责任人4. 外部专家-支持者案例：Z公司绩效考核委员会三、设计绩效考核方案1. 绩效考核方案的7个要求全面性和完整性相关性和有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性7）民主性与透明度2. 推行绩效考核方案的3种方法1）小范围试点2）高层做动员3）第三方助力四、完善绩效考核配套1. 完善公司治理结构，理顺权责关系2. 企业奖惩分配机制以绩效为导向3. 建立以绩效为导向的业务工作流程4. 建立预算评估机制案例：T公司绩效考核方案及推行第二讲运作绩效考核系统一、分层分类明确目的1. 设定绩效目标的4个注意事项工具：SMART原则2. 从组织绩效目标到岗位绩效目标1）确定公司总目标确定关键成功要素（KSF）-排序-赋权2）目标分解到部门可控目标-可影响目标-横向关联3）目标分解到个人的3个动作可控目标-可影响目标-纵向一致拓展游戏：收获季节工具：绩效协议书3. 关键绩效指标设计的7个步骤1）编制公司战略地图2）从战略主题中分解KPI3）编制部门BSC4）KPI的筛选提取5）KPI定义规划6）编制部门考核表7）编制岗位考核表工具：价值树鱼骨图层次分析法QQCT二、选取指标选择方法1.选取绩效考核指标1）绩效指标设计的8个原则2）优先选择的4方面绩效指标2. 绩效评估的方法1）相对评价法配对比较法强制分布法2）绝对评价法平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）目标管理法（MBO）特征等级评估法3）描述法全视角评估法（360度评估法）关键事件法3. 绩效评估方法选择的5个原则1）适应性原则2）成本最优原则3）高信度和高效度原则4）易于操作原则和精度原则5）制度保障原则三、收集信息开展考核1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类绩效信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性4. 绩效考核的6个原则1）牵引性2）开放性3）客观性4）差别性5）常规性6）发展性5. 管理者在绩效考核中的10大误区1）对比效应2）首因效应3）晕轮效应4）像我效应5）中间效应6）宽松效应7）苛严效应8）外在因素9）归因误差10）技术因素四、反馈面谈应用结果1. 绩效考核结果反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3）坚持对事不对人原则4）坚持正面引导原则2. 绩效考核结果面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听3）语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈案例：B公司的绩效反馈3. 绩效考核结果应用的3个原则1）提升绩效，促进发展2）关联利益，共荣誉，同成长3）利于人力资源管理决策4. 绩效考核结果的7种应用1）制订绩效改进计划2）提供有针对性的培训3）薪酬奖金的分配4）进行职务调整5）进行员工职业生涯规划6）进行人力资源规划7）正确处理内部员工关系工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格5. 绩效考核结果应用防范4问题1）没有及时反馈2）没有与利益紧密结合3）没有针对员工需要培训和改进的地方4）方式单一，形式化严重案例：W公司的绩效考评结果应用

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