付源泉：基于战略的人才盘点与人才梯队建设

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。

“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。

课程目标：

● 帮助中高层管理人员提升对人才盘点与人才发展的认识，提高重视程度

● 帮助中高层管理人员掌握人才盘点与人才发展的理论、方法与工具

● 帮助企业识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地训，打造人才梯队

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：中高层管理人员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：人才体系的关键问题

一、确定人才要求

1. 哪些人才是企业发展所急需的？

2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？

二、评估现有人才，绘制人才地图

1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？

2. 关键岗位的板凳深度如何？

三、弥补人才差距

1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

爱，工具：人才培养的CARD模型

第一讲：识别组织人才需求

一、解读公司战略规划

1. 战略落地3问

1）核心价值如何共好？

2）关键能力如何具备？

3）关键人才从何而来？

2. 从战略到人才3步

1）从战略规划到战略地图

2) 从战略地图到组织地图

3) 从组织地图到人才地图

3．公司战略3分析

1）盈利模式分析

2）价值链分析

3）竞争策略分析

二、识别公司核心能力

1. 核心能力的特性

1）独特性

2）不可复制性

3）不可占用性

4）不可模仿性

5）可增值性

2. 核心竞争力的结构

1）内核

  企业理念、文化、制度和机制

2）中坚

  核心专长和核心能力

3）外形

  竞争优势

3. 核心竞争力的来源

1）企业积淀内生

2）地域独特禀赋

3）行业竞争累积

三、确认关键岗位清单

1. 基于企业发展战略

2. 基于企业经营重点

3. 基于企业业务流程

4. 基于企业成功要素

第二讲：建立胜任能力标准

一、胜任能力模型的含义

1. 胜任能力概念：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征

胜任能力模型概念：为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合

２.　胜任能力的３个重要特性

１）与工作绩效有密切联系，从某种程度说，可以预测员工未来的工作绩效

２）与员工所有工作岗位的要求密切联系，很大程度上受工作环境、工作条件以及岗位特征的影响

３）能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分

工具：冰山模型

     洋葱模型

二、胜任能力模型的作用

1. 人员甄选聘任

通过对候选人关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力

2. 人员绩效保障

评估员工是否可以达到胜任力模型设定的行为表现“目标”

3. 人员薪酬晋升

基于能力与业绩评估结果对员工做出薪酬调整和职务晋升决策

5.人员培养发展

根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力

三、建立能力模型的步骤 
1. 定义绩效标准
2. 选取标准样本
3. 收集数据信息
4. 分析数据信息，建立胜任能力模型
5. 验证胜任能力模型
6. 应用胜任能力模型

工具：BEI

案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

第三讲：盘点人才现状分布

一、人才盘点要解决的关键问题

1. 组织与业务战略的匹配性

2. 发现高潜力人才

3. 高层管理才的继任计划

4. 关键人才的发展计划

二、人才盘点的流程

1. 准备阶段

1）指导员工填写基本信息表

2）管理者完成上级对下级的评价

3）提前思考岗位技能继任计划

4）组织审查

5）制订改善的行动计划，

6）管理者完成所有汇报资料的撰写

2. 召开人才盘点会

1）常见议题

上一次人才盘点行动计划完成情况

目前的组织结构以及调整的规划

重点关键岗位人员盘点

重点关键岗位的继任者计划

高潜力员工盘点

预计未来新增的关键岗位需求

未来组织调整和人员调整计划

2）会议原则

3）角色分工

4）会议推动

3. 后期的结果跟进

1）推进落实

2）跟踪评估

工具：九格图

     人才地图

第四讲：实施人才培养方案

一、把握四个原则

1. 系统性原则

2. 实用性原则

3. 针对性原则

4. 过程控制原则

二、针对设置项目

1. 分层分类

1）纵向分层次

2）横向分类别 

工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

2. 确定目标

1）操作目标

说明员工应该做什么

2）操作条件

受训者完成指定的学习成果的条件

3）操作标准

阐明可被接受的绩效水平；

工具：ASK模型

二、精巧设计方式

1. S-OJT结构化在岗培训技术

1）S-OJT与传统培训方式的对比

2）实施S-OJT的6个步骤

工具：挑战性岗位评估矩阵

2. 岗位轮换

1）成就目标的变化

2）工作重心转移

3）发展专业领域的权威地位

4）坚持原则与冲突管理

5）发展全局意识

3. 行动学习

１）行动学习６要素

２）行动学习的１２个步骤

３）行动学习项目成功的１０个要素

4. 教练辅导

工具：GROW

5. 混合式学习

工具：TAT培养模型

案例：Z公司中层管理干部培养方案

三、精细转化应用

1. 培训成果转化的影响因素

1）个人特征

2）自我效能

3）认知能力

4）动机

5）学习方式

6）已有的经验、背景及智力水平

7）转化氛围

8）组织特征

2．促进培训成果转化的5个方法

1）建立学习小组

2）制订行动计划

3）实施多阶段培训方案

4）应用表单

5）营造支持性的工作环境

四、精确评估效果

1. 提前界定收益 从成果出发-培训的5类成果

1）认知成果

2）技能成果

3）感情成果

4）绩效成果

5）投资回报率

2. 4个注意事项

1）把握组织战略目标之间的联系

2） 尽可能多地把评估放到培训过程中去进行

3）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。

4）评估应是长期的和连续的，并及时反馈

工具：柯克帕特里克模型

案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作