刘志翔：管理连环技——让管理更高效的30种情景演练

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导艺术

课程编号 : 2730

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行业不限

适用对象

中层管理者（有上级、下级的管理者）

课程介绍

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：中层管理者（有上级、下级的管理者）

课程背景：

“技”者，术也，术源于道，术以立策。管理之计，既可以体现为一种管理素养，取主意，策略之义，也可表现为面对实际管理实务时具体运用到的手段和方法。

《管理连环技》课程通过模拟实战的案例研讨，旨在增进企业经理对自身角色的正确认识与有效管理部属的技巧，以稳步提升部属的工作胜任力，提升所管理团队的工作绩效。

《管理连环技》课程是对管理者管理知识与技能的大检阅，整合了经理人在管理上易陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领经理人采用竞赛规则，以游戏的方式，讨论案例。力求引导大家可以有效地消除管理盲点，解决问题，更重要的是能未雨绸缪，防止问题的产生和阻止问题的恶化。

《管理连环技》课程的案例更可以通过事前对组织的调研，将组织提倡的管理思路融入其中，在引导学员深度思考的同时达到统一思想、澄清认识的组织目标。

《管理连环技》课程是企业管理团队开展内部管理培训最有效的必修课程之一，也是经理人培训最常用的课程之一。该课程自面世以来，深受客户好评，先后已有近百家单位引入，其中不乏重复采购、广泛推广的单位。

课程收益：

● 学习管理者应具备的各类管理技能

● 掌握如何从意愿、技能方面提升员工胜任度的方法

● 掌握如何带领下属团队去实现组织目标的方法

● 对一些管理行为及背后逻辑能够在组织范围内达成共识、统一思想（须事先调研、定制化设计）

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：中层管理者（有上级、下级的管理者）

课程方式：案例研讨、小组竞赛、情景演练、讲授、游戏互动

课程大纲

一、导入

1. 数风流人物，看什么？——现代组织论英雄

2. 管理者在组织中扮演的角色与职责

3. 管理者达成组织目标的手段

4. 管理者心态的调整

1）冲锋陷阵——理人管事

2）以事为先——以人为本

3）重任务绩效——兼顾周边绩效

二、案例研讨

1. 惩前毖后（如何处理下属的过失行为？）

案例：***对江苏昆山“8·2”爆炸事故作出重要指示

1）查明原因，追求责任

2）初犯“三明治”，累犯“汉堡”

3）量身管制工作绩效

2. 辅导下属（如何有效进行工作教导？）

1）三步学习法：说给他听/做给他看/而后让他做做看

2）慈不掌兵：理解不代表放松要求

3）正面评价：及时具体公开

名言：要在员工的汗水还在额头上的时候，就给他们奖励。——罗斯佩罗

3. 特别请求（如何处理下属的特别请求？）

1）管理者应当维护制度严肃性

2）下不为例？当下就不为恶例

3）如果犯了错，认错是管理者应持的态度

4. 新政执行（如何执行一项新政策？）

1）中层管理者的定位：公司政策的拥护、理解、说明者

2）结果导向，管理者更关心工作

3）管理者不回避冲突。对于原则性错误，持火炉原则（警示、及时、公平、一贯、有效）

5. 赞美下属（如何赞美、激励下属？）

1）激励本人，更是激励大众

2）处理下属抱怨六大原则

a正面的角度看待诉怨

b以不破坏关系为最大前提

c以充分了解对方为手段

d朝向积极性建设性的目标努力

e引发对方自愿性的承诺

f予以必要协助，展开后续行动

3）先处理心，再处理事

视频案例：《婚姻保卫战》片段

6. 目标管理（如何为下属订定工作目标？）

1）先分析上级交办任务，再出对策

工具：SWOT分析法、轻重缓急分析法

2）与下级共同制定目标

互动游戏：猜扑克

3）帮助下属达成目标是管理者的职责

7. 曲解本意（如何处理下属扭曲政策的本意？）

1）管理者不回避问题，就事论事，针对事不针对个性

现场游戏：个性的褒贬词语接龙

2）绩效导向，关心工作品质，针对事不针对个性，不预设立场

3）有的时候，“不管”胜过“管”

a发生频次少

b后果不严重

c需要冷处理

d暂时没有好办法

8. 共舞新生（如何促进新生代员工融入团队？）

1）新人流失需重视，全方位了解原因

2）面对新人四原则

a去标签化

b正己化人

c带人带心

d和谐团队

案例：90后CEO余总自述

3）站在新人的立场，引导新人积极应对老同志的态度

4）管理者对下属：先体恤、探索，再提要求

工具：响应风格四类型：批判、建议、探索、体恤

9. 消极态度（如何面对下属消极、不合作的工作态度？）

1）轻诺易寡信，基于事实的肯定是对下属谈话合适的开场语

2）授权的前置条件：授权对象的意愿和能力

3）授权六个步骤

a表达新人

b说明目标

c给予权限

d征询构想

e提供协助

f监督查核

10. 培训问题（如何处理下属培育发展的问题？）

1）下属脱产培训期间的工作安排不要越俎代庖。先让员工自己考虑，需要支持再出手

2）如果培训耗费的是组织的资源（时间、金钱），好钢要用在刀刃上

3）培训不只限于课堂内的培训，也包括在岗位中的指导与随机教育

4）结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的培训重点

11. 授权管理（如何面对固执己见的下属？）

1）授权六个步骤

2）不懂得授权即是费力不讨好

3）授权者注意结果导向，不妨碍最终结果的细节大可放过

12. 情境管理（如何采取弹性而有效的领导方式？）

1）下属能力不足时，辅导教练

2）下属渐入佳境时，保护下属积极性，同时关注人和事

3）下属完全成熟时，管理者学会脱身，让管理变成不必要

13. 后进分子（如何辅导问题员工？）

1）兼听则明，探索型响应

2）即使管理者有答案了，也可以明知故问，不要过早定性

3）体恤式响应：就算不能赞同，也可以表示理解

14. 裁汰不良（如何处理事态严重的员工？）

1）要有完整的工作表现记录，陈述事实明确

2）要有事先预警与纠正措施

3）要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决

4）要维持下属的自尊

5）要以自动辞职之名，行解雇之实

6）要符合政府相关法令，防范可能的后遗症

7）要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

15. 评选优秀（如何选拔单位绩优人员？）

1）让上司做选择题、判断题而非问答题，让上司高效

2）了解不代表赞同。领导没义务说那么多

3）保持大家参与民主评比的积极性：流程公平，否则下次没人有意愿

注：30种情景演练课程内容依据客户需求侧重点而定

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• 刘志翔：职场连环技——职场人际交往的30种情景演练: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级有直接上级、有平级同事的职场人员课程背景：“技”者，计也，术也，术源于道，术以立策。职场之计，既可以体现为一种职业素养，取主意，策略之义，也可表现为面对实际职场实务时具体运用到的手段和方法。理想状态下，每个职场中人将和自己的上司、自己的同事一起努力完成共同的目标，为组织实现绩效。他们彼此影响着，根据不同的任务环境，不时地调整相互能够匹配型态。各方都对完成任务起到相应的作用，都有责任去完善彼此之间的关系。然而，当你的上级或者同事——排除主观意愿因素——无法满足你的需要，怎么办？假如你需要从他/她那里获得更多的指导和支持去完成工作，怎么办？你能做些什么吗？回答是肯定的。你要成为自我领导者——这并非要推翻原本的上下级或同事间的关系。在《职场连环技》里，自我领导指的就是关于你自己如何更有效的透过向上和平行的沟通获得更多的资源。要成为一名自我领导者，意味着运用一种更加灵活的柔性管理方式，去与上司和同事沟通，以使任务达成，并使双方满意。这就需要你先明确自己的角色，向对方清晰地提出自己的需求，并找到一种方法来有效地获取指导和支持，同时保持彼此间的信任和尊重。《职场连环技》分为上行篇、平行篇两部分，课程通过模拟实战的案例研讨，带领你在众多实例场景中将这种有效的方式转化成为你自己的一种沟通技能。《职场连环技》课程是企业开展内部职业培训最有效的必修课程之一，也是职场人士培训最常用的课程之一。该课程自面世以来，深受客户好评，先后已有近百家单位引入，其中不乏重复采购、广泛推广的单位。课程收益：● 厘清职场中“下级”的角色及下级应秉承的职场伦理● 提升与上司协调的技巧，增进与其合作共事的默契● 学习消除上下级合作的障碍，更好地成为上司得力助手，成就上司，成就自我● 提升跨部门横向沟通协调的技巧，增进合作共事的默契● 强化平行部门间、直线与幕僚间、正式与非正式关系间及斜向运作间的冲突管理能力● 学习消除跨部门运作的障碍，提升横向整合的综效课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级有直接上级、有平级同事的职场人员课程方式：案例研讨、小组竞赛、情景演练、讲授、游戏互动课程大纲上行篇导言：成就上司成就自我的原则1. 平常要了解你的上司在忙什么，关心什么2. 要十分清楚上司的期望3. 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品4. 要及时向上司汇报事件的进展情况5. 要学会站在上司的角度去理解工作6. 给领导汇报永远一页纸，写他最关心的问题案例研讨：案例一：如何在上司发言后“补充意见”场景1：补充报告场景2：上司垂询场景3：上司怪罪1. 用“延伸”来代替“补充”的说词2. 延伸是指“发扬光大”；补充是指“弥补不足”3. 要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明故事：某大公司应届新员工在老板讲话之后“我再补充三点”现场演练：领导讲完了，自己发现有明显缺失，怎么办？案例二：如何面对“吹毛求疵”的上司场景4：数据不足场景5：二次修改场景6：几番折腾1. 学习从上司的观点着手任何事情2. 与上司亦能始终参与、了解全貌3. 不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持名言：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”——心理学家威廉. 杰姆斯现场演练：快速建立亲和案例三：如何代理上司的职务场景7：职务代理场景8：成败责任场景9：前车之鉴1. 聪明的上司利用职务代理观察下属2. 任何决策问题解决均需事后立即禀告上司3. 萧规曹随是代理上司职务的做事原则案例四：如何给上司建议书场景10：石沉大海场景11：节约措施场景12：早有预感1. 考虑上司关切的重点，站在上司的角度2. 事缓则圆，太急于说服上司可能适得其反3.“备而不用、藏而非弃”是司空见惯的现象案例：故宫中清朝皇帝墨宝最多的是“知道了”案例五：如何面对“好大喜功”的上司场景13：奖励传闻场景14：表达感谢场景15：进度延误1. 心中无我，上司领导有方，下属自动自发2. 功劳不是抢来的，是用让来的3. 面子做给上司，里子你才拥有案例六：如何面对因“上司决策错误”而导致损失场景16：自请处分场景17：无可奈何场景18：将功折罪1. 要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头2. 上司永远为下属负连带责任，而不是全部责任3. 代罪的羔羊绝对要”心甘情愿”，而非”委屈求全、无可奈何” 平行篇导言：组织内横向沟通的重要性1. 职场平行沟通相比上下级沟通更容易产生显性化的冲突案例：曾国藩为官的上下半场2. 职场不是麻将牌局案例研讨导入：案例七：建立跨部门项目场景19：成立项目场景20：不甚理想场景21：难以共识1. 尊重组织内部分工2. 慎用上级权威3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件案例八：寻求平级支持场景22：一起参与场景23：高谈阔论场景24：十分麻烦1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难2. 意愿比能力优先3. 多助者得道互动游戏：猜扑克——>引导式沟通故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人案例九：多部门协调会场景25：遭受指责场景26：气氛沉重场景27：相互指责1. 紧扣主题随时纠偏2. 应对质疑挑衅：不对抗3. 心情优于事情。亲疏有别案例：海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同应对案例十：落实提案（涉及多部门）场景28：实验成功场景29：挑选对象场景30：面对质疑1. 当仁不让与尊重他人2. 优选开端3. 善于借力名言：天下难事必作于易，天下大事必做于细。——老子名言：君子生非异也，善假于物也。——荀子案例：法国报纸上出的有奖励智力题：卢浮宫失火，只允许抢救一幅画，你会抢哪一幅?案例十一：面对升职场景31：擢升机会场景32：神秘兮兮场景33：落寞寡欢1. 当仁不让、虚心求教2. 不回避、不欺瞒3. 面向未来携手共进案例十二：面对新规场景34：打卡规定场景35：如何协商场景36：圆满解决1. 反映情况坚决执行2. 不做单纯的传话筒、应声虫3. 提供建议助人高效注：30种情景演练课程内容依据客户需求侧重点而定

• 刘志翔：得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：4天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者课程背景：您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。课程收益：● 了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑；● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作；● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量；● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧；● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法；● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节；● 掌握留人的各种手段尤其是当得力爱将“突然”提出辞职的合理应对；● 了解辞退员工的注意事项和具体话术。课程模型：课程时间：4天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者课程方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程大纲引言：讨论：吕布是合格的管理者吗？1. 非人力资源管理者理念与行动2. 非人力资源经理的人力资源角色3. 如何与人力资源部门配合第一讲：知——人力资源理论发展概述一、早期人性假设1. 我天朝人之初1）孟子：性本善2）荀子：性本恶3）告子：性本无善无恶2. 西方1）亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）二、人事管理先驱1. 人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家2. 科学管理之父泰勒：科学化、标准化三、近现代理论1. 马斯洛：需求层次理论2. 麦格雷戈：XY理论3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励）4. 权变理论——水无常形三、当代理论1. 彼得德鲁克：“人力资源“、MBO2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、学习型组织3. 人本主义1）成人学习原理2）教练技术3）建构主义4）共情5）阿米巴6）创客7）大众创业万众创新4. 常见人力资源工作内容思考：谁是最重要的人力资源管理者？1）非人力资源经理的人力资源职责第二讲：选——招聘甄选一、招聘方法概述1. 招募、筛选、录用、评估思考：业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用？1）提出招聘需求2）确定所需的能力3）评估候选人4）做聘用决定思考：业务经理在招聘哪些环节起辅助作用？1）储备人才信息——人脉圈子2）笔试——提供专业笔试题3）向候选人传达信息——形象礼仪礼貌二、心理效应及可能导致的误区1. 刻板效应——误区一：思维定式2. 似我效应——误区二：同质化严重/俄罗斯套娃现象3. 晕轮效应——误区三：以点代面法/寻找超人三、业务经理一定要掌握的最重要的筛选方法——面试1. 准备1）常规准备2）最重要的准备：心中有准绳a岗位说明书b重要能力3）样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？2. 过程：面试有流程1）面试流程a对求职者表示欢迎b简单介绍公司和职位情况c了解求职者相关信息d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能e提供公司有关资料/结束面试思考：业务经理的重点在哪个环节？3. 现场：问话有套路1）面试中的提问种类的定义a行为性问题b理论性问题c引导性问题练习：区分三种问题研讨和模拟演练：三类问题各自的效用2）行为性问题的结构化：STARa定义：以问题追踪为主的面谈技巧b要素：情景、任务/目标、行动、结果c适用范围：考察该岗位的核心才能d开启话术练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？现场模拟演练：（招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通）评分维度：面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问技巧的应用（尤其是STAR技巧）点评及提醒常见问题：情境假设、没有追问、引导说法4. 其他：细节须注意1）不要将自己的想法强加于人2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见3）控制好面试时间4）薪酬可问不可定5）不当场拍板四、延伸：专业可提升1. 岗位说明书参与修订2. 专业线试题主导设计3. 工作情境主导设计4. 公文筐配合设计第二讲：育——授人以渔一、员工培训概述1. 管理者的天职：辅导下属成长2. 辅导的三个方面与管理者的职责1）「情感目标」Affective——引导态度2）「认知目标」Cognitive——传播知识3）「精神性运动目标」Psychomotor——训练技能3. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、态度类员工培训游戏：请严格按我说的做——第一技法兼心法：以身作则1. 态度类培训常见步骤1）刺激认知2）关联感受3）植入观点4）强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）三、知识类员工培训游戏体验：暗码的教习1. 知识类培训常见步骤1）激活旧知2）关联新知3）辅助理解4）强化记忆演练：现场教会巧算方法四、技能类员工培训1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？2. 技能类培训常见步骤（全版）1）准备（Tea）a创造轻松气氛b说明辅导的目的d确认下属现状2）传授（Teach）a详细说明步骤b分解示范要点c全套连贯示范3）练习（Try）a下属复述要点b分步边做边说c全套连贯练习4）验证（Test）a指定答疑师傅b一周递减反馈（趁热打铁）c21天期末确认3. 技能类培训常见步骤（简版）1）说给他听（讲解陈诉）2）做给他看（展示示范）3）让他做做看（练习演练）4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）五、其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？1. 回顾总结前面学习内容2. 培育下属三途径及721比例1）OFF-JT（工作外集中训练）2）SDP（自我启发）3）OJT（工作现场之训练）3. OJT常用方法及指导六阶段4. 四种以用代教手段1）经验萃取2）职务代理3）扩大工作内容4）梯队建设第三讲：用——使众人行一、员工施用概述1. 员工类型：人皆可用1）有能力，有意愿并自信2）有能力，没意愿3）没能力，有意愿或自信4）没能力，没意愿并不安2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用1）低指导低支持2）低指导高支持3）高指导高支持4）高指导低支持二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成1. 授权六步骤1）表达信任2）说明目标3）给予权限4）征询构想5）提供协助6）监督查核2. 授权一定要做到的三大要点1）征询意见，准予尝试2）过程监控，及时纠偏3）事后总结，承担责任三、类型二员工施用：低指导高支持（沟通）1. 职场沟通之道1）达成共识2）改善行为3）提升绩效2. 职场沟通之法视频案例：《大腕》片段1）以对方为中心3. 职场沟通之术：共启愿景游戏：猜扑克1）信息发布法：BAF&“那又怎样”案例：帕尔哈提选导师视频：《集结号》片段2）目标营销：情、理、灾、利4. 职场沟通之术：共情共鸣案例：女人觉得冷男人的反应1）Receive：放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人故事：心理咨询热线接听的技巧2）Respond：重复言词；匹配姿态神情音调音量；“还有呢”3）进阶技巧：仔细聆听，然后扩展看视频、理套路：《生活大爆炸》片段现场练习：对方说：我刚从法国回来，请回应5. 职场团队沟通1）会议2）头脑风暴三、类型三员工施用：高指导低支持（培训）四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理）1. 绩效评估方法概述1）最重要的绩效管理工具之一：BSC2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司3）绩效管理中非HR经理角色分工4）绩效管理模型和四个步骤a绩效目标和计划b绩效实施与管理c绩效考核d绩效反馈面谈2. 绩效目标设置互动游戏：猜猜面积有多大？1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额2）Smart原则案例：部门目标如何下达给下属？3）共同参与制定、沟通确认3. 绩效实施过程督导游戏：抓“三儿”案例：儿玉泰介的秘诀1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则4. 绩效考核1）谨防近因效应——功夫在平时2）谨防晕轮效应——全面周到5. 绩效面谈反馈1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）a营造宽松的氛围b赞扬和鼓励c询问和倾听d坦诚相见、共谋未来2）面谈员工存在问题尚不自觉a直面问题、及时指出b引导员工“自我评估”c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”d 使用积极而非消极的词汇3）面谈员工绩效差，归因于外a设立讨论框架，不要卷入无关话题b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断c达成改进协议，确定需要采取的行动d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈4）绩效面谈注意要点第四讲：留——和谐共赢一、事业留人二、成长留人1. 长周期、分阶段培训案例：宝洁公司培训体系2. 职业生涯规划、晋升通道三、情感留人1. 待人如己——待人所欲2. 疏通上往下沟通渠道1）走动式管理案例：杰克韦尔奇的“goodjob”2）设在员工间的办公座位3）办公室门大开3. 职场沟通之术：激励人心问卷测试：沟通响应风格类型1）沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型故事：老婆背了黑锅向你抱怨，你如何回应2）提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情3）具体方法a先肯定后指正b三明治原则c变“但是”为“并且”四、金钱留人1. 钱不是万能的2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上3. 与要走爱将的谈话艺术案例研讨：事到临头——下属提出辞呈1）挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福第五讲：开——好合好散一、哪些员工需开掉1. 不合适者2. 恐怖分子3. 落伍者二、解聘员工的六个窗口1. 应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前2. 试用期证明不符合条件3. 违纪解聘4. 协商解除5. 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任6. 合同到期三、“请员工走路”七要点案例研讨：最后的谈话1. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确2. 要有事先预警与纠正措施3. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决4. 要维持下属的自尊5. 要以自动辞职之名，行解雇之实6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

• 刘志翔：五步得到好结果——目标与计划管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：众所周知，彼得德鲁克先生是管理大师中的大师，现代管理学中的各种思潮和概念往往都能在他的著作中找到源头，如果一定要找一个老先生对世界影响最大的概念和理论，那一定非目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）莫属。目标管理已经成为管理学和管理实战技能中最基石性的方法和手段，值得每个职场经理人去学习和实践。课程收益：● 明确目标管理对于现代职场人的重要意义及实务作用。● 掌握目标制定、分解、下达及达成全过程的各种方法，树立目标管理意识。● 了解计划制定的5W2H方法，通过演练掌握结构性计划分析的方法。课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程方式：讲授、案例研讨、课堂演练、游戏互动课程大纲第一讲：目标管理一、目标的作用互动游戏：数数字1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言2. 比喻：方向盘、发动机、测试仪二、目标的设定1. 目标思考的出发点互动游戏：上级布置任务2. 来自上级的目标准备四步骤1）重复2）重述3）询问4）确认3. 目标设定定性：锚定效应1）取法乎上2）慈不掌兵3）定目标狠一点互动游戏：猜猜面积有多大？案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额4. 目标设定清晰化1）Smart原则案例解读：五个维度案例逐一解读2）改造后更符合中国人习惯的套路课堂练习：笼统的目标改造三、目标的分解1. 时间维度分解游戏：抓“三儿”案例：儿玉泰介的秘诀2. 任务行为分解1）分割要素，系统全面工具：鱼骨图2）解决措施，横向关联3）幸福生活如何达到——目标体系展开图工具：WBS工作分解结构四、目标的下达游戏：猜扑克——上下同欲者胜案例：帕尔哈提选导师——以对方为中心视频：集结号团长布置生死任务——目标营销方针五、目标管理小结游戏：四轮鼓掌游戏的启示第二讲：计划管理一、计划的准备讨论：男性女性逛店购物谁更高效？——逛街难说谁高效，职场上有计划更高效课堂练习：穿越到明年年底，您绩效考评优异，请找出您做的哪3-5件事情让您表现优异？段子：初生婴儿离高考还有6414天——计划的前瞻性讨论：计划没有变化快，还有必要做计划吗？为什么有？1）计划本身也是在统一思想、厘清资源、预演实施路径；2）中间遇到变化，提前有计划方便我们对资源、他人的实时状况有个估计；3）计划的有些模块可能还是能用的；4）计划本身除了前瞻性，也要考虑备选性，plan B。1. 计划的类型1）随机型、重点型、归类型、项目型（推荐）2. 目标的细化工具：目标体系展开图（策略解码）案例：如何达成幸福生活；如何提高网店利润注意：MECE法则二、计划的制订1. 计划制订步骤1）土豆2）青蛙3）番茄案例讨论：这样的计划合理吗？工具：甘特图现场演练：粉饰旧屋子2. 重大计划制订的注意事项1）分析主要的目标2）找出潜在的问题3）采取预防性措施4）制订后备措施和应急措施来确保流程、任务和项目的成功案例研讨：国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行；10月份之前在“D”大厦施工工地推行新的安全和物业管理程序。案例演练：《顶级香槟生产计划分析工作表》编制三、计划落实1. 授权委派六定1）定事情2）定人员3）定标准4）定节点5）定支持6）定奖惩2. 任务分配：五动1）动身2）动口3）动心4）动员5）动手练习：经理的问题及解决办法3. 工作进度追踪1）PDCA——戴明环的应用工具：工作进度追踪表研讨：a该表单什么时候填？b追踪表中的里程牌事件和之前课堂知识里的什么概念是重合的？c对照《结构性计划分析》，该表单里还可以补充什么内容？思考：除了工作进度，还需要跟踪什么？4. 确定性工作标准化视频案例：起床到出门5分钟够吗？1）可标准化的事务清单2）标准作业流程（SOP）结束寄语

刘志翔：管理连环技——让管理更高效的30种情景演练

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