齐振宏：国企战略制定与战略执行

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略管理

课程编号 : 26429

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适用对象

致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员

课程介绍

课程背景

不谋全局者，不足谋一域;不谋万世者，不足谋一时。进行顶层设计、制定企业发展战略，是中高层管理掌握制定战略的思维方法、分析工具和规划逻辑。企业战略制定不仅在于知道做什么，更在于知道怎么去做;战略制定不仅在于知道做什么，更在于做什么!战略制定是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行重大决策谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸执行，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。

我国国有企业正面临转型升级的挑战与机遇，国有企业面对着前所未有经济外部环境的新挑战和新威胁。如何收集资料并对宏观政策、经营环境进行分析?如何对外部经营市场进行分析?如何对企业经营领域进行分析?如何理解行业的发展现状与未来趋势?如何培育干部宏观思维，做好战略规划和经营分析?在复杂纷乱的环境中，管理者如何具有能洞察环境、预测形势的远见卓识、系统思维?才能从容面对市场竞争，客观形势要求企业中高层管理者必须不断创新思维方法、掌握战略工具，提升管理水平，以适应前所未有的新挑战与新机遇，从而不断提升国企适应巨变环境的核心竞争力。

课程宗旨

1.识别经济转型升级下国企战略制定面临的新机遇与挑战

2.掌握制定战略规划的新理论、分析工具和创新思维方法

3.提高经济转型升级下巨变时代战略制定的系统思维能力

4.理解战略整体规划，进行目标的分解，提高战略执行力

授课对象

致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员

授课形式

咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练

问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论

授课时间

1天

课程大纲

模块一国企战略制定的工具方法

1. 战略制定的基本逻辑分析

2. 战略制定的四步流程分析

3. 国企制定的逻辑起点分析：外部环境的四层次分析法

4. 外部环境的分析过程

5. 国企宏观环境的PEST分析法

6. 【小组练习】经济环境的关键点与实操练习

7. 社会综合文化环境考量面与实操练习

8. 国企所面临的政治与法律环境与实操练习

9. 国企所处的技术环境与自主创新突破

10. 【案例分析】SOLOMOME时代对国企影响分析

11. 迈克尔•波特的五力模型—行业结构分析

12. 【小组练习】国企行业环境的SWOT分析法

13. 国企产业选择与资源配置

14. 国企行业分析的价值

15. 国企产业周期分析

16. 国企产业价值链分析

17. 【小组练习】波士顿矩阵方法分析与实务分析

18. 国企进入与退出机制分析

19. 【案例分析】国企五力模型的实际应用案例

20. TOWS矩阵分析

21. 产业选择与资源配置

22. 业务组合分析：BCG、GE矩阵对比分析

23. BCG(市场增长率—市场占有率)矩阵

24. 【小组练习】国企经营战略实务分析

25. GE(行业吸引力—业务实力)矩阵

26. 企业进入与退出机制

27. 【案例分析】国企价值链分析

28. 国企战略制定与核心竞争力分析

29. 【案例分析】中国高铁的核心竞争力分析

30.【群策群力】我们国有企业战略规划制定

(1)宏观政策资料收集与分析

(2)行业政策资料收集与分析

(3)企业经营资料收集与分析

(4)对标国有企业战略规划资料收集与分析

(5)国有企业战略规划的组织领导与人员分工

(6)国有企业战略规划的时间进度与监督奖惩

(7)国有企业战略规划制定的行动学习小组任务书

(8)国有企业战略规划方案的研讨与规划审定

(9)国有企业战略规划方案的宣导与培训

(10)国有企业战略解码与落地执行

模块二国企战略解码BEM模型与战略执行

1. 战略解码：将战略有效分解到组织和个人

战略解码：BEM解码工具
基本原则：战略解码遵循的基本原则
指标体系：平衡积分卡
设计组织：明确战略方向，导致合适组织结构
识别CSF：制定战略地图
导出战略KPI：基于战略地图，导出公司战略KPI

2. 关键任务分析

科学内涵：什么是关键任务
组织协同：关键任务的协同协作
组织信任：关键任务的合作基础
战略地图：薪酬战略举措和战略主题
战略工具：公司的平衡记分卡
年度目标：公司年度重点任务
绩效指标：年度公司的KPI设计
任务分解：公司、部门的KPI设计
实战练习：提炼部门关键任务如何支撑企业关键任务的实现

3. 组织能力建设

组织能力：企业成功的战略保障
组织架构：企业资源与沟通系统
组织流程：高效沟通与协作
组织资源：财务、技术、人才需求
组织活力：组织能力的激发
组织效能：组织竞争力的体现
组织机制：激发组织活力高效管理机制
组织变革：匹配组织战略的高效实施
实战练习：如何打造高效的组织能力

4.人才队伍建设

人力资本：助推战略实现的根本保障
人才布局：关键岗位人才需求与布局
干部能力：领导公司实现战略目标的保证
选聘用留：人尽其才，才尽其用
案例分析：GE的人才激励机制

5.文化氛围建设

组织氛围：营造良好的组织活力氛围
高效协同：建设高效协同的组织文化
激励体系：建立高效执行的激励文化体系
案例分析：华为的企业文化建设

6.落实绩效指标，制定行动计划

目标设定：目标分解模型与操作步骤
分解目标：公司目标、部门目标与个人目标
方法工具：目标分解的工具与方法
制定方案：制定行动方案
达成共识：高效会议与沟通机制
形成承诺：组织、部门、个人PBC
战略监督：PDCA模型的运用与监督
行动优化：绩效结果的奖惩与优化
团队合力：绩效反馈与团队培训
辅导下属：助力成长与绩效优化
氛围营造：如何打造高效的组织执行力
实战练习：组织、部门与个人PBC的制定与承诺

7. 案例分析：华为的BEM案例分析与启示

8. 【课堂实战演练，方案输出】如何对企业进行战略解码与执行落地?

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• 齐振宏：组织行为学：激发组织能力的智慧: 课程背景不懂得组织，何谈管理?不懂得人性，何谈管理?没有组织能力，怎么会有伟大的组织?任正非说，管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望，一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。所以，如何认识人性，激发组织潜能成为管理的核心使命。如何满足人性的欲望和需求?如何激发组织动力和潜能?就成为企业管理的大智慧。企业，归根结底是由人组成的组织，最终的发展必然取决于激活和释放组织中的每个人的巨大潜能!组织的最大智慧就是锻造卓越的组织能力：让平凡人做非凡事。《组织行为学》是MBA/EMBA及各大培训的经典必修课程。但市面的《组织行为学》都是以“西方化+工业化”两大情境去教学的，缺少对“中国化+信息化”组织行为的本土实践，从而造成“水土不服”。组织中的人一定是生活在自己民族、时代、企业的土壤中，如何解决中国企业组织中信息化社会知识型员工的组织和行为问题，成为齐振宏教授20多年研究重点，也是齐教授到英国CASS商学院攻读课题，这是齐教授的《组织行为学》与众不同的核心价值所在，MBA\EMBA授课班评分连年第一，好评如潮。管理学大师德鲁克：组织的目的就是让平凡人做出不平凡的事。伟大的组织生生不息关键在于拥有强大的组织能力!如何洞察当代中国企业组织中的人的行为变化规律?如何激发组织行为冰山下的巨大潜能?如何实现对企业组织中人的行为的预测、引导与激励?如何充分激发组织的巨大活力与组织能力?如何揭开造就伟大组织基业长青的DNA?管理终将回归它的本质，对人性和组织的底层逻辑、发展规律和操作系统深刻洞察与理解，激发人性与组织的潜能，才是管理的根本!课程收获收获1：学习识别人性5大理论逻辑和管理方法收获2：学习和运用6种人格性格理论分析工具收获3：学习掌握3大认知升维的归因理论方法收获4：学习运用5大激励理论来提升组织能力收获5：学习9 大冰山模型揭示的组织行为规律授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式、释疑解惑教练式、行动学习研讨式、落地工具咨询式授课时间行动学习训练营2天精品课程1天(九个模块可根据需要自由选择，定制化内容)组织行为学九宫格模型：内容定制化选择你所爱课程大纲【组织行为学(上)课程大纲与主讲内容】模块一人性为本：组织行为的底层逻辑1. 组织行为学的两个基本问题2. 什么是组织?3. 组织的重要性：组织的力量4. 什么是行为5. 组织行为的冰山模型：心理与行为的关系6. 组织行为学的根本目的7. 激发组织中人的行为规律8. 组织底层逻辑：德鲁克论人与组织关系定律9. 组织杠杆效应：从个体人格到组织人格10. 前提假设：人性与组织管理11. 西方的人性假设与东方的人性假设对比12. 经济人假设与X理论13. X理论与X式管理14. 【案例分析】如何看待富士康13连跳事件?15. 社会人假设与Y理论16. Y理论与Y式管理17. 复杂人假设与超Y理论18. 超Y理论与情境管理19. 中国的人性善、性恶论与西方的人性假设比较20. 【案例分析】华为集团的狼性团队与组织潜能开发模块二需要动机：人的内在驱动力1. 什么是需要2. 需要的特点是什么3. 什么是动机4. 动机与需要的关系5. 动机-需要的内在驱动力模型6. 动机与行为的关系7. 主要动机与次要动机8. 马斯洛的需要层次理论模型9. 马斯洛需要理论在管理上的运用10. 【案例分析】华为的任正非是如何满足员工的需要的?11. 麦格雷戈的双因素需要理论模型12. 马斯洛需要理论与麦格雷戈理论的关系13. 麦格雷戈的双因素理论在管理上的运用14. 克雷顿·奥尔德弗的ERG理论模型15. 大卫· 麦克莱的三种需要理论模型16. 三种需要理论在管理上的运用17. 【案例分析】海底捞管理给我们带来什么启示模块三价值观：组织活力的底层操作系统1. 什么是价值观2. 人的价值观究竟从何而来?3. 价值观的特点4. 价值观的作用5. 职业价值观与行为6. 【心理测试】测测你的人生价值观7. 斯普朗格尔的价值观模型8. 价值观定位与价值观认同9. 个体价值观与组织价值观矩阵模型分析10. 【案例分析】乔布斯和他的价值观11. 价值观对组织行为的影响12. 价值观、使命与愿景关系辨析13. 世界著名公司的价值观、使命与愿景14. 世界伟大的公司的价值观的5大特点15. 【案例分析】英国航空公司的价值观16. 【案例分析】阿里巴巴核心价值观17. 【案例分析】华为的核心价值观与熵减模型18. 【群策群力】我们公司的价值观是什么?价值观如何落地?模块四个性性格：识别一个不一样的自己1. 什么是个性：世界没有完全相同的两片树叶2. 个性的心理特征3. 霍兰德的个性类型与职业范例4.【心理诊断】个性诊断调查表5. 霍兰德的个性测试与职业选择6. 【案例分析】从“独眼狼”到“马政委”7. 气质与行为8.【案例分析】宋氏三姐妹体现的气质美9. 希波克拉底和盖仑四种气质类型10. 气质在管理中的应用11. 【案例分析】《西游记》团队的气质类型分析12. 什么是性格13. 气质与性格有什么关系14. 性格的复杂结构15. 【案例分析】《西游记》团队的性格类型分析16. 卡特尔人格特质理论17. 卡特尔人格特质理论的应用18. 【心理测试】大五性格的自我测试19. 大五人格理论与应用20. A型人格与B型人格21. 【心理测试】你是A型人格还是B型人格22. DISC行为风格23. 【性格测试】DISC行为风格测试24. 老虎型人格与行为特征分析25. 孔雀型人格与行为特征分析26. 考拉型人格与行为特征分析27. 猫头鹰型人格与行为特征分析28. 【案例分析】《西游记》团队为什么伟大?【组织行为学(下)课程大纲与主讲内容】模块五心智模式：人生成败的无形思维图谱1. 什么是态度2.【头脑风暴】谁在战争中活了下来，为什么?3.什么是心智模式4.心智模式有什么特点?5.【案例分析】大海青蛙与老井青蛙6.态度与能力7.积极态度及其表现8.消极态度及其表现9.人生成功的十大积极心态10.拿破仑·希尔的消极态度定律11.【案例分析】墨菲定律12.积极态度的特征与力量13.【案例分析】比尔·盖茨最欣赏的员工是什么样子?14.消极态度的特征与破坏力15.【心理测试】心态到底有多大力量?16.【心理测试】死囚实验17.【案例分析】谁敢喝厕所水18.心智模式与平庸者怪圈19.心智模式与成功者的共同特征20.【案例分析】到哪里去寻找送信的人?21.心智模式改善的四大路经22.【案例分析】成功的心智模式：《终身成长》模块六认知升维：突破组织智障的局限1. 认知：从感性到理性2. 认知行为理论3. 认知的三大规律：突破组织智障4. 认知偏差与错觉5. 认知的首因效应6. 认知的近因效应7. 埃利斯认知ABC理论模型8. 【案例分析】认知理论实务分析9. 班杜拉的社会学习认知理论10. 认知与信念：皮革马利翁效应11. 【案例分析】皮革马利翁效应实务分析12. 罗森塔尔效应13. 【案例分析】罗森塔尔效应实务分析14. 归因理论与激励模型15. 维纳的归因理论模型16. 常见的两大归因错误是什么17. 墨菲定律与认知运用18. 【群策群力】如何运用归因理论来激发组织潜能?19. 认知升维：打破认知局限20. 案例分析：《刷新》模块七情商智商：智商做事，情商做人1.智商重要还是情商重要2.智商做事，情商做人3.智商与情商四象限模型4.智商及其测试5.中国教育偏差：90%的学习资源放在了智商6.情商智商的二八定律7.智商与多元能力8.能力素质模型9.能力素质模型应用10.什么是情商11. 情商的五维度模型12.高情商领导力表现的4种行为13.高情商领导者的3大作用14. 【案例分析】曾国藩的高情商表现15. 意志行为的特征16. 企业家意志与行为17.【案例分析】牛仔大王给我们的启示18.高情商行为的五大表现19.【心理测试】我的情商到底有多高20.【案例分析】褚橙与褚时健给我们带来什么启示?模块八群体动力：驱动自发领导力的密码1. 群体行为与个体行为差异2. 群体特征分析3. 勒温的群体动力学模型4. 群体的场理论5. 群体的内聚力6. 群体压力7. 个人动机与群体目标8. 【案例分析】群体性偷懒行为9. 群体中的搭便车行为10. 群体的领导方式动力11. 群体的组织形式动力12. 群体的结构性动力13. 【案例分析】群体的心理契约动力14. 群体的多数动力15. 群体的组织氛围16. 群体的无意识行为17. 群体的顺从效应18. 【案例分析】群体的羊群效应19. 群体的冲突模型20. 群体的冲突解决方法21. 群体的螺旋动力模型22. 【群策群力】群体的头脑风暴与决策模块九组织激励：驱动组织能力的核能1. 激励：组织管理的核心密码2. 组织潜能：未挖掘的富矿3. 个人能力 VS 组织能力4. 组织的杨三角理论5. 组织意愿与行为激发6. 组织能力与行为激发7. 组织治理与激励政策激发8. 德鲁克的目标管理管理理论模型9. 目标管理的SMART原则10. 目标管理与素质能力模型11. 承诺制：PBC的执行12. 目标管理的PDCA模型13. 目标管理与教练赋能14. GROW模型与赋能蜕变15. 弗鲁姆的期望理论模型16. 期望值与效价17. 期望理论与行为动力激发18. 亚当斯公平理论与动力激发模型19. 斯金纳的强化理论与动力激发模型20.【案例分析】著名的721模型与活力曲线应用模块一人性为本：组织行为的底层逻辑模块二需要动机：人的内在驱动力模块三价值观：组织活力的底层操作系统模块四个性性格：识别一个不一样的自己模块五心智模式：人生成败的无形思维图谱模块六认知升维：突破组织智障的局限模块七情商智商：智商做事，情商做人模块八群体动力：驱动自发领导力的密码模块九组织激励：驱动组织能力的核能

• 齐振宏：组织变革：敏捷组织与赋能蜕变: 课程背景变，是唯一的不变。今天企业的外部环境正在发生巨大变化，呈现出VUCA的特点，如何增强企业危机意识，积极拥抱变革，跨越变革的“卡夫丁峡谷”，成为所有企业最具挑战性的难题。约翰·科特说“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中的重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多”，但对大多数组织而言，变革的结果，改善的情况往往却是令人失望的，以至于公司陷入变革的困境，造成资源的浪费，员工士气的低落。所以学会组织变革与赋能蜕变成为所有企业必须解决的核心关键问题。 VUCA时代有什么特点?VUCA时代为什么要进行组织变革?组织变革为什么又会常常失败?如何获得组织变革的成功呢?如何选择组织变革的时机?组织变革遇到的挑战与阻力是什么?组织变革中领导者的角色是什么?组织变革的关键步骤是什么呢?组织变革的成功模式是什么?如何提高组织适应力和创新力?如何通过变革激发员工的变革紧迫感?如何赋能员工实现组织蜕变?如何向约翰·科特、任正非、张瑞敏、马云、杰克·韦尔奇以及美的、海尔、华为、GE等中外优秀企业家和企业学习变革之道?张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。约翰·科特说，取得成功的方法是75-80%靠领导，其余20-25%靠管理，而不是相反。杰克·韦尔奇说，领导变革者胜，适应变革者存，被迫变革者亡。《组织变革：敏捷组织与赋能蜕变》将为我们洞察VUCA时代的组织变革的新思维、新理论、新视野、新方法和新智慧。更新观念，创新思维，转型变革，管理者，您需要拥抱变革，马上学习，立即行动!课程宗旨1.辨析组织变革的VUCA情境模型逻辑2.掌握领导变革的创新理论与变革精髓3.吸取中外优秀组织变革的案例与智慧4.学习驾驭领导变革的八个步骤与模式授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论授课时间1-2天课程大纲模块一乌卡时代组织变革的商业情景与逻辑1. 【案例分析】颠覆的世界，你准备好了吗?2. 未来十年，企业到底拼什么?3. 【案例分析】新冠肺炎的不同变革组织力说明了什么?4. VUCA情境模型分析5. 3C时代与组织变革的商业逻辑6. 传统组织变革的“三大变革”7. “四新经济”与组织变革新机遇8. ABC时代给传统组织变革的新挑战9. 消费者市场变化与组织变革10. 金字塔组织与组织变革11. 金字塔组织的四大痛点12. 组织需要变革的症状有哪些13.【案例分析】联想集团的变革征兆与变革14.【案例分析】华为的组织变革六大问题15.【案例分析】谷歌的“氧气计划”与组织变革16. 火车 VS 动车原理与组织动力17. 互联网时代的组织变革与组织动力18.【案例分析】美的集团的组织变革19. 三星李健熙的组织变革观20. 杰克·韦尔奇的组织变革观21. 马化腾的组织变革观22.【群策群力】传统组织变革的动力与阻力分析?23.【群策群力】谁动了我的奶酪?模块二领导组织变革的八个步骤与案例分析1. 企业为什么需要变革?2. 组织变革失败的八大原因分析3. 成功的变革需要哪些驱动力4. 组织变革遇到哪些阻力?5. 面对变革的“四种态度”6. 变革过程的心理反应7. 【案例分析】冰山正在融化8. 领导组织变革的八个步骤9. 步骤1：树立紧迫感10. 步骤2：组建领导团队11. 步骤3：设计愿景战略12. 步骤4：沟通变革愿景13. 步骤5：善于授权赋能14. 步骤6：积累短期胜利15. 步骤7：促进变革深入16. 步骤8：成果融入文化17. 变革需要领导而非管理18. 变革成功的模式19. 组织变革与赋能蜕变20. 组织学习革命与赋能蜕变21. 领导成为企业教练22.【案例分析】海尔的组织变革案例分析23.【案例分析】华为的组织文化变革案例分析24.【群策群力】组织变革的核心与关键是什么?

• 齐振宏：战略规划、战略解码与战略执行工作坊: 课程背景不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。进行战略思维、理解和执行企业发展战略，是中高层管理掌握战略管理的思维方法、分析工具和执行方法的必备素质和能力。战略思维不仅在于知道做什么，更在于知道怎么去做；战略思维不仅在于知道什么，更在于做到什么！战略重要！比战略更重要的是执行！战略层层解码是战略落地执行的关键。然而在实际的业务场景中，很多企业在战略制定后，缺少有效的战略解码环节，导致企业的战略目标没有落地执行、开花结果。如何对宏观政策、经营环境进行战略规划分析？如何理解行业的发展现状与未来趋势？如何培育干部战略思维，做好战略规划和经营分析？管理者如何理解战略目标分解到中期战略规划，再到年度目标与个人行动方案？如何从战略出发→到战略举措→再到重点工作，层层进行解码，从而确保上下对齐、执行到位？如何将战略目标分解成各部门的行动纲领、关键任务和绩效考核目标？如何集思广益，统一思想，形成共同的沟通语言，便于从组织到部门，再到员工的目标校准，有效地提升了战略执行力？课程宗旨1．掌握战略规划与目标制定的基本理论方法工具2．掌握战略解码与执行的 BLM 以及 BEM模型 3．输出本部门的战略澄清图与关键绩效衡量指标 4．输出经营单元的年度关键任务与责任矩阵分解课程模型授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式工作坊培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论授课时间2天课程大纲模块一战略思维：战略规划的商业逻辑1. 未来十年企业究竟靠什么竞争？2. 战略管理的5P内涵3. 【案例分析】苹果公司的5P解读4. 基业长青的成功密码5. 什么是战略解码6. 为什么要战略解码7. 西蒙的WHY-HOW-WHAT黄金圈大法则8. 有效战略的5个关键点在哪里？9. 【案例分析】诺基亚衰落的根源10. 战略管理失败的5大根源11. 战略解码的框架分析12. 战略解码的过程13. 战略解码的内容14. 战略三层次与战略解码15. 企业的外部：战略定位与战略解码16. 企业的内部：核心能力与战略解码17. 企业家内心：战略愿景与战略解码18. 战略思考与战略布局19. 战略资源与战略谋划20. 战略设计与核心竞争力21. 核心竞争力特征分析22. 【案例分析】著名公司的核心竞争力分析模块二战略规划与企业经营分析的工具方法1. 外部环境与行业结构分析2. 企业的外部环境内涵3. 企业外部环境的四个层次4. 外部环境的分析过程5. 宏观环境的PEST分析法6. 经济环境的关键点7. 社会综合文化环境考量面8. 企业所面临的政治与法律环境9. 企业所处的技术环境10. 【案例分析】数智化对企业影响分析11. 迈克尔•波特的五力模型—行业结构分析（1）产业的竞争者（2）潜在进入者的威胁（3）客户议价能力（4）供应商议价能力（5）替代品12. 企业行业环境的SWOT分析法13. 企业产业选择与资源配置14. 企业行业分析的价值15. 企业产业周期分析16. 企业产业价值链分析17. 波士顿矩阵方法分析（1）市场吸引力与企业实力（2）现金牛、明星、问题、瘦狗类产品（3）【案例分析】波士顿矩阵实务分析18. 企业进入与退出机制19. 【案例分析】五力模型的实际应用案例20. TOWS矩阵21. 产业选择与资源配置22. 业务组合分析：BCG、GE矩阵23. BCG(市场增长率—市场占有率)矩阵24. 多元化经营战略25. GE(行业吸引力—业务实力)矩阵26. 企业进入与退出机制27. 蓝海战略的制定28. 蓝海战略制定的工具与方法29. 【案例分析】西南航空的蓝海战略制定模块三战略解码BLM模型与战略执行1. 战略解码：将战略有效分解到组织和个人战略解码：BEM解码工具基本原则：战略解码遵循的基本原则指标体系：平衡积分卡设计组织：明确战略方向，导出合适组织结构识别CSF：制定战略地图导出战略KPI：基于战略地图，导出公司战略KPI2. 关键任务分析科学内涵：什么是关键任务组织协同：关键任务的协同协作组织信任：关键任务的合作基础战略地图：薪酬战略举措和战略主题战略工具：公司的平衡记分卡年度目标：公司年度重点任务绩效指标：年度公司的KPI设计任务分解：公司、部门的KPI设计【实战练习】提炼部门关键任务如何支撑企业关键任务的实现3. 组织能力建设组织能力：企业成功的战略保障组织架构：企业资源与沟通系统组织流程：高效沟通与协作组织资源：财务、技术、人才需求组织活力：组织能力的激发组织效能：组织竞争力的体现组织机制：激发组织活力高效管理机制组织变革：匹配组织战略的高效实施【实战练习】如何打造高效的组织能力4.人才队伍建设人力资本：助推战略实现的根本保障人才布局：关键岗位人才需求与布局干部能力：领导公司实现战略目标的保证选聘用留：人尽其才，才尽其用【案例分析】GE的人才激励机制5.文化氛围建设组织氛围：营造良好的组织活力氛围高效协同：建设高效协同的组织文化激励体系：建立高效执行的激励文化体系【案例分析】华为的企业文化建设6.落实绩效指标，制定行动计划【实战练习】华为的BEM案例分析与启示模块四战略规划与战略执行方案1.【群策群力】我们企业公司战略规划制定（1）宏观政策资料收集与分析（2）行业政策资料收集与分析（3）企业经营资料收集与分析（4）对标企业企业战略规划资料收集与分析（5）企业公司战略规划的组织领导与人员分工（6）企业公司战略规划的时间进度与监督奖惩（7）企业公司战略规划制定的行动学习小组任务书（8）企业公司战略规划方案的研讨与规划审定（9）企业公司战略规划方案的宣导与培训（10）企业公司战略解码与落地执行2.【群策群力】我们企业公司战略规划制定3.落实绩效指标，制定行动计划目标设定：战略目标分解模型与操作步骤分解目标：公司目标、部门目标与个人目标方法工具：目标分解的工具与方法制定方案：制定行动方案达成共识：高效会议与沟通机制形成承诺：组织、部门、个人PBC战略监督：PDCA模型的运用与监督行动优化：绩效结果的奖惩与优化团队合力：绩效反馈与团队培训辅导下属：助力成长与绩效优化氛围营造：如何打造高效的组织执行力【实战练习】组织、部门与个人PBC的制定与承诺

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