吴东翰：化茧成蝶：质量经理高级研修班

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 2596

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行业不限

适用对象

本课程适合希望提升管理能力金领职业人士，例如总经理、部门总监、质量经理/主管、技术经理、研发经理、生产经理/主管、物流与

课程介绍

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：本课程适合希望提升管理能力金领职业人士，例如总经理、部门总监、质量经理/主管、技术经理、研发经理、生产经理/主管、物流与采购经理/主管等。

课程背景：

中国乳制品的巨头-三鹿集团于2008年3月被检查到含有“三聚氰胺”高蛋白质婴幼儿配方奶粉，该案件一直持续升温到2008年8月3日，三鹿奶粉停产整改。在此期间，多次送样品到第三方检测机构进行抽样。其结果超出原有标准的515.24倍，但在不断曝出的“结石宝宝”案例面前，高层却一直编织善意谎言来掩盖一切。最终这些把造孽当事业干的高管，都逃不出法律的制裁。董事长田文华顿时泪流满面。在法庭上，她回想起过去的一切，“撕心裂肺、痛不欲生”，表示“愿接受法律的任何惩罚”。随着三鹿集团的宣传破产，历经57年的中国人品牌永远从地球上消失！三鹿质量管理有没有起到实质性的作用，为什么以失败而告终，是事后补救不及时，还是事前预防不彻底。

质量对我们企业中高层管理来说，并不陌生？理想中质量对我们生活、工作都显得十分的重要？甚至有企业高呼“质量是企业的生命品质是设计出来的”这样令人心灵震撼的工作理念。但现实生活的质量却如此的令大家感到失望。从绝育黄瓜到饮品塑化剂，三鹿奶粉到双汇瘦肉精,丰田油门踏板到高铁脱轨等诸多的质量事件。当我们遇到这此棘手的问题，却不知所措，一片茫然。我们到底错在何处，太上曰：“祸福无门，惟人自召。因果报应，如影随形”这句经典诠释了质量事故的真理。

课程收益：

● 树立超群质量管理理念，推动全员工主动参与质量管理的日改善活动

● 掌握业务质量的实施流程和关键点，提升业务质量管理系统的有效性

● 推动质量管理的方法论，提升业务流程的效能，降低流程运营的成本

● 掌握解决跨部门问题的方法，强化部门间相互连接力和流程的顺畅性

● 优化质量管理的系统，提升组织结构的效能和关键业务流程综合效率

● 强化质量管理系统在各场景化的应用，提升生产交货准时率和合格率

课程时间：3天，6小时/天

课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评

课程大纲

第一讲：精益质量管理的策略思维

一、质量意识与质量标准

省思：台湾塑化剂污染有毒食品事件

1. 走出质量管理的6大误区

2. 阻碍质量发展的4个要素

3. 高层对质量的认知与参与

4. 标准精细化的设计与执行

研讨：质量说起来重要，做起来次要……

二、如何看待质量成本

1. 现场7大浪费的识别

2. 质量成本的系统框架与方向

3. 质量成本的科目分解与标准化系统

4. 员工核算质量成本的5种方法

5. 面向财务的质量成本分析方法

案例：T公司FY09财年的质量成本总报表

三、营造全员改善的氛围

1. 快乐氛围变革与工作指导手册的制定

2. 圆桌会议—员工成长差距分析与评估

3. 全员质量意识阶梯式教育训练

4. 全员如何计算岗位的PONC浪费成本

5. 全员提案改善的认知与评价标准

6. 现场浪费的数字表盘式可视化

案例：V公司全员质量教育的方案推动

第二讲：魅力沟通与水性领导力

一、团队组建与组织保证

省思：为什么许多高品质团队会失败

1. 团队组建技术4部曲、8步骤

2. 团队使命、愿景、价值观

3. 组织架构的设计、角色与职责

4. 团队辅导与激励技术

案例：一个新质量主管的尴尬

二、卓越质量经理的6项修炼

1. 第一项修炼：持之以恒的学习力

2. 第二项修炼：多谋善断的决策力

3. 第三项修炼：化解冲突的沟通力

4. 第四项修炼：人才复制的教导力

5. 第五项修炼：绩效推动的改进力

6. 第六项修炼：凝聚团队的向心力

7. 卓越质量经理职业生涯规划的5步法

研讨：为什么我很努力，但前景不容乐观

三、魅力沟通与人际关系技巧

1. 管理沟通过程的主要阻碍

2. 情景—魅力沟通的5要素

3. 改善沟通的主要方法与步骤

4. 为什么人际网总是很重要的

5. 影响人际关系的主要问题

6. 调整人际关系的原则与方法

7. 建立人际关系的管理技巧

第三讲：高效的质量保证系统组建技术

一、设计质量保证系统

1. 设计质量的必要性与4大误区

2. 设计质量保证DQA的职责与角色

3. DFSS、TRIZ与设计质量的整合技术

4. 设计流程精细化与变更管理技术

5. 设计工程师的必备技能与综合素质

研讨：为什么说，设计质量重要度达70%

案例：T公司设计成本优化与质量提升

二、制造质量保证系统

1. 冲击制造“质量”的6个危机

2. 完美现场的8项基本准则

3. 八大浪费、成本分析与库存管理

4. 标准在制造工序实施要点

5. 现场OJT与多技能员工培育

6. 防错装置与PFMEA预防技术

7. 质量在制造工序中的保证

问题：唤醒员工对质量的忠诚度

案例：T公司标准化看板管理系统

三、供应商选择与策略管理

1. 采与购的作用与意义、及二者的区别

2. 供应商初次评价体系与标准

3. 采购与供应商管理团队如何协同合作

4. 供应商材料在生产线质量异常的处理

5. 材料成本的控制与削减方法、步骤

6. 小批量，多品种如何管理质量

7. 供应商月度、季度绩效评价准则与标准

案例：F供应商如何通过DELL资格认证

第四讲：通俗易懂的解决方案与工具

一、问题分析与工具应用

1. 什么是问题，定义问题的基本原则

2. 阻碍问题解决的基本根源

3. 黄金法则—问题描述的5W1H法

4. 5-Why现场问题分析法

5. 9步法—问题分析与决策的方法与步骤

6. 简易品管7工具的逻辑关联图

研讨：洞察现场问题与数据可靠性的保证

案例：问题思考方向—黄豆油滤油机的故事

二、过程能力分析与PFMEA预防技术

1. 计数型测量系统分析实施的方法与要点

2. 什么是过程能力与过程能力分析

3 过程能力分析的知识框架与实践指南

4. 过程能力分析实施的十步法

5. 过程失效模式PFMEA知识框架

6. 过程失效模式实施的方法与步骤

研讨：为什么Cpk>11.1，却产品不良上升

案例：T产品的X尺寸过程能力分析

三、突破现场问题解决方案的瓶颈

1. 建立全员问题解决的意识方法与步骤

2. 强化全员工具应用的能力的4部曲

3. 问题背后金钱的量化思维转变

4. 避免解决方案与执行形成“烂尾楼”

5. 化解团队管理的冲突及油条式成员

6. 如何数字向上沟通的方法与技巧

第五讲：中层领导如何做好部门管理

一、质量目标与绩效考核

1. 质量目标的设定与管理制度

2. 质量目标管理的PDCA循环

3. 常见的质量目标分解的3个方法

4. 绩效考核体系的设计与执行

5. 质量绩效与部门考核的结合

研讨：绩效考核不等于考核有效？

案例：T公司总裁室 FY05的年度目标管理

二、质量信息化与文化建设

1. 质量信息管理的理念与3个辅导体系

2. 质量信息化体系的建设与应用流程

3. 实用型质量信息的管理软件QKMS

4. 持续改进是质量文化建设的基础

5. 实施全员“一天省十元”的推进方案

6. 经典质量文化建设的十四步法

三、精英人才培育技术

1. 企业人才培育发展的5部曲

2. 20%关键员工的能力差距分析

3. 快速人才培育的主要内容与步骤

4. 人才培育的要求与现场教学法

5. 建立和完善人才培育的体系与制度

6. 关键员工的股份制改造计划

案例：H公司精益人才培育的解决方案

第六讲：持续改进机制与推广技术

一、持续改进的意义与展望

1. 现在为什么要提倡持续改进

2. 常见持续改进的瓶颈与误区

3. 成功的持续改进特征与指导思想

4. 企业家对持续改进的重视与投资

案例：F公司各地开展持续改进的活动

二、持续改进的方法与项目辅导技术

1. 持续改进的主要内容与步骤、方法

2. 持续改进的管理制度的建设与执行

3. 项目监控与评审的流程与步骤

4. 项目辅导的准备工作与5个技术

5. 持续改进成果评价细则与标准

三、为了实现快乐并有价值的持续改进

1. 全员教育与基础建设的整合

2. PDCA循环是持续改进的基础

3. 快乐推动持续改进的主要方法与步骤

4. 将持续改进融入企业文化的基因

5. 持续改进是永无止境的完美追求

案例：C2C电子制造研究所的改善推动

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• 吴东翰：挖潜创效：TCM精益成本分析与管控: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：总裁、总经理、质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、成本会计课程背景：市场是看不见硝烟的战场，任何企业要在其中生存并获得发展，就必须面对竞争。商业竞争中从来都没有“诺亚方舟”，唯有砍掉一切浪费，降低成本，提升利润，进而获得持续竞争优势，才能冲破枪林弹雨得以生存。本课程是我多年实战和培经验的总结，为企业降低成本，引爆利润指出了一条科学的路径，并从砍掉浪费的角度着手，提供更多行之有效的方法。旨在为企业总结一套前沿的成本管理思想，使管理者在管理与控制成本上真正实现盈利外部环境市场经济需求相对的压缩、原材料和用工成本高涨、利润率被大量挤压的情况下，中小企业由于自身抗风险能力较弱，融资成本大幅上升。中小企业陷入发展困境已成为事实。那么，在全球经济复苏乏力与中国结构转型的双重压力下，能否让企业“看得见，摸得着”，这些都是中小企业所要面临的严峻课题。综合多年工厂的成功经验，推出《TCM精益成本分析与管控》是研究多年的工厂成本基础上，将持续改进的模型、思路、步骤、工具与工厂成本管理系统相结合的知识体系，具备很强的可操作性，被公认为目前国内最先进、最全面、最系统的工厂成本分析与管控项目之一课程收益：● 掌握工厂成本全员工核算法体系，并熟知成本核算后的流程和关键点● 运用工厂成本改进模型与工具，协助精益成本管理师削减工厂的成本● 建立工厂成本改善前后对比的数据表盘，监控工厂成本变化的趋势图● 提升营造全员精益成本的改善氛围，推动全员精益成本改善的自主性● 降低效率成本的路径、方法、技巧；培养效率成本的分析与改善能力● 降低质量成本的路径、方法、技巧；培养质量成本的分析与改善能力● 降低人工成本的路径、方法、技巧；培养人工成本的分析与改善能力● 建立精细化成本管理的内控流程和步骤，确保成本内控体系的完整性课程时间：2天，6小时/天课程对象：总裁、总经理、质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、成本会计课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评课程大纲第一讲：精益成本管理思维模式一、精益成本的核算与考核1. 如何跳出精益成本管理瓶颈1）成本管理的三大热身问题2）从困局清单到突破性变革思维3）有效跳出精益成本的自困模式2. 中小企业精益成本的三大瓶颈1）缺乏成本精细化管理的理念2）成本管理制度体系不够健全3）成本管理的方法和技术落后3. 成本的科目与财务系统的关联4. 质量成本核算的方法与技巧5. 建立工厂成本和内控流程6. 精细化成本管理解决方案研讨：如何应对工厂成本的瓶颈案例：CKT公司的成本运营标准化管理二、营造精益成本改善氛围讨论：工厂成本有哪几部分构成?1. 成本管理师必备的专业知识与技能2. 降低企业成本运营的四个关键点1）领导以身作则建立全员成本意识2）在成本管理上严格把控每个细节3）严管应收款和库存两个基本点4）通过集中生智达到降本增效的效果3. 推动全员精益成本改善的思考和要点三、精益成本系统导入四步1. 组织——建立可信赖的成本管理委员会2. 规划——精益成本管理系统的导入步骤3. 实施——构建精益成本运营管理的规范4. 机制——推动全员参与精益成本的动力案例：CKT公司推动全面精益成本第二讲：材料成本的分析与管控一、设计成本的分析与管控1. 产品设计与工厂成本的关系2. 产品设计变更导入“高压线管理”法3. 预防技术-FMEA失效模式与效应分析4. 工艺工程防呆管理技术-PoKe-YoKe5. 降低设计成本的方法与步骤演练：无线鼠标的价值分析案例：企业如何预防生产线漏打螺丝的二、供应链成本分析与管控1. 供应链全成本管理心思维2. 供应链管理的四大支点1）以顾客为中心2）强调企业的核心竟争力3）相互协作的双赢理念4）优化业务及信息流程3. 供应商关系维护与管理4. 采购对供应商降价的策略与方法5. 控制材料单重与材料消耗的方法6. 降低供应链管理成本的方法与步骤案例一：VSM的实施流程和要点案例二：SSTS的实施流程和要点三、库存成本的分析与管控1. 企业库存成本分析的现状和目标2. 库存的定义与功能性分类1）周转库存2）安全库存3）调节库存4）在途库存3. 优化企业库存成本控制的四大关键1）建立科学的存货管理系统2）建立有效的存货管理方法3）完善内部的存货管理制度4）提升存货管理能力与水平4. 库存的ABC法则管理策略案例：CKT公司的库存管理第三讲：效率成本的分析与管控一、确定降低效率成本的目标与指标1. 效率成本结构与结构拆分表2. 效率成本目标设定与指标分解3. 关键效率绩效指标达成的路径练习：CKT公司的效率成本二、降低效率成本的途径与系统技术1. 如何减少生产现场浪费的方法2. 如何降低现场物料浪费的方法3. 如何优化搬运动作改善的方法4. 如何优化现场标准化作业方法5. 如何降低生产效率成本的管控案例：CKT公司效率成本分析与成果6. 精准数据采集流程和关键要点7. 如何通统计软件进行数据分析8. 影响效率成本背后的关键要素9. 如何解读数据化效率成本报告第四讲：质量成本的分析与管控一、质量成本的结构和关键绩效指标1. 质量成本结构与结构拆分表2. 质量成本目标设定与指标分解3. 质量成本构成比例4. 关键质量绩效指标达成的路径演练：CKT公司的质量成本结构拆解二、降低质量成本的途径与系统技术1. 质量成本数据的收集流程与方法2. 以预防成本为中心的分析与改善3. 以鉴定成本为中心的分析与改善4. 以内部失败成本为中心的分析与改善5. 以外部失败成本为中心的分析与改善6. 设计每天节约一元钱的项目活动7. 质量成本绩效分析与考核标准案例：CKT公司质量成本的分析与成果第五讲：人工成本的分析与管控一、人工成本的结构和关键绩效指标1. 人工成本结构与结构拆分表2. 人工成本目标设定与指标分解3. 关键人工绩效指标达成的路径演练：CKT公司的人工成本结构拆解二、降低人工成本的途径与系统技术1. 建立人力资源成本统计分析制度2. 建立企业各岗位的成本责任制度3. 员工培训费用结构分类与改善点4. 通过工作效能提升优化薪资成本5. 通过内部流程优化改善人工成本6. 有效控制员工离职成本的关键点案例：CKT公司人工成本分析与成果

• 吴东翰：转危为安：TQM全员质量管理推行实务: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产、研发、质量、工程、设备部门等中高层管理人员课程背景：随着企业的高速发展，诸多公司年营业额由过去300万(人民币)增加到了现在6000万，乃至未来的三个月要完成12000万。生意蒸蒸日上过程中，难免有着一些大家都不愿意看到的“质量重大事故”。面对不断变化的生产过程和竞争对手的压力，质量人应该如何在突围中扮演核心引擎角色？在企业革新的道路上如何摆脱质量管理过程中的迷茫与误区？没有质量，就没有企业的明天！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务为什么全面质量管理的做法坚持不下去呢？尽管在企业所有的制造、设计、工艺和供应链等现场，全面质量管理成为广为人知的基本常识，但这个疑问仍然使得全面质量管理持续不能经营下去。为了摆脱我们过去的迷茫与误区，本课程研修TQM全员质量管理推行实务，掌握TQM的基本工作方式，提高全员质量意识，以全员参与质量管理作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现零缺陷的企业目标课程收益：● 提升全员工质量意识的能力，并推动全员工主动参与质量改善的活动● 梳理智慧质量经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力● 掌握质量运营的九招必杀技、让质量运营变得如此的轻松、简单有效● 提升设计质量运营过程中所需要的综合能力，降低浪费所带来的成本● 推动制造质量运营过程中所需要的方法技巧，促进质量改善的有效性● 建立客户投诉的标准和流程，以及优化客户服务中的标准，和满意度● 掌握质量领导力开发的能力，以及关键业务流程的质量改进活动推广课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产、研发、质量、工程、设备部门等中高层管理人员课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评课程大纲第一讲：从新质量走向心质量一、树立超群的质量意识案例：质量何尝不是企业的命根子1. 如何轻松有效跳出质量管理的误区2. 阻碍企业高质量发展的4个要素1）能力瓶颈：多技能工矩阵式管理2）材料瓶颈：辅佐式驱动管理模式3）工艺瓶颈：数字化质量改善系统4）需求瓶颈：用户思维的合作机制研讨：为什么质量不等于客户满意3. 有效提升全面质量意识的三道防火墙1）解决员工看不到：眼见为实的信赖感2）解决员工听不到：思维赋能的力量感3）解决员工闻不到：匠心氛围的归属感案例：质量是由做事的人保证的二、全面质量管理心思维研讨：什么是成功的质量经营1. 掌握“道”层面的质量智慧2. 有效解密管理过程中的“黑箱”3. 智慧质量经营的四项基本策略1）方向：方向是质量管理者的生命线2）智慧：更利于借助并发挥集体智慧3）文化：营造信任和坦诚的质量文化4）绩效：企业质量的绩效导向更重要研讨：如何把“没可能”变为“可能”4. 比智慧更重要的质量制胜思维案例：CKT公司全质量管理策略图三、让质量成为员工习惯1. 四个及时：品质支持企业未来演练：【四个及时】管理确认表2. 五项检查：过程质量做得更好演练：【五项检查】管理确认表3. 六个动作：让工作效能最大化演练：【6个动作】管理确认表4. 学习会：最佳质量学习奖机制5. 竞赛会：最佳质量贡献奖机制案例：从新质量走向心质量蜕变第二讲：提升全面质量九招必杀技一、三招塑造正向质量氛围第一招：质量日及制度1）誓师大会：做好质量的决定与承诺2）运营制度：全员参与质量的源动力3）工作要点：执行质量日活动的要点第二招：组织保证及职责1）委员会：质量管理方向的决策者2）执行组：质量管理运营的落地者3）项目组：质量改善实施的践行者第三招：全员质量教育1）基层者：品质是做事人保证的2）管理者：全新质量标杆创造者3）供应商：来料的品质风险减少二、三招建立质量标准规范第一招：建立品质管理的标准1）第一步：过程拆解2）第二步：找准关键动作3）第三步：时间结点3）第四步：写下来、照着做第二招：清晰的目标管理系统1）设定：如何设定清楚的目标2）路径：目标与指标分解系统3）督导：让成果达成更有保障第三招：建立品质管理的规范1）职能：清楚自己的工作要领2）流程：流程简单化工作模式3）制度：让员工按规则办事情三、三招应用质量管理方法第一招：消灭品质隐形杀手1）五常法：促进品质、交期、成本2）流程图：找到浪费隐形工厂3）5个为什么：让员工多问5个为什么第二招：让问题无处藏身1）发现问题：找准问题的方法与工具2）测量问题：现状量测的方法与工具3）分析问题：真因验证的方法与工具4）改善方案：方案最佳化的基本步骤5）控制系统：让标准化贯穿整体流程第三招：精细化让系统更有效能1）精：精益求精的工匠精神2）准：人事物连接到精准的工作方法3）细：操作细化、管理细化和执行细化3）严：严格控制偏差，严格执行标准和制度案例：CKT公司方法与工具的应用第三讲：全质量链管理系统技术一、设计质量：革新设计不走回头路1. 阻碍新产品设计质量提升的原因2. 设计质量的策略地图工作指南3. 设计质量保证DQA的定位与职能研讨：设计质量保证DQA意义和价值是什么？4. DFSS、DFX与设计质量的整合技术5. 设计变更管理的监控与创新性改善6. 产品设计技术性人才的能力培养7. 设计质量管理者的项目管理心思维案例：如何优化设计质量的价值流程二、制造质量：精益质量在工序保证1. 标杆完美现场是怎样炼成的演练：发现现场问题并找到差距2. 精益5S与目视化在过程中的应用3. 标准在制造工序实施要点4. 现场OJT与多技能员工培育案例：关键岗位员工多技能工养成5. 防错装置与PFMEA预防技术6. 降低现场浪费成本PONC的路径案例：生产线FPY一次合格率的降低三、客服质量：客户是最便宜的顾问1. 客服质量的身份定位与职能规划2. 如何有效建立客服质量管理体系3. 建立客户投诉处理的标准与流程4. 如何应对客户投诉处理的技巧5. 解决客服具体问题的工具箱6. 客服质量人才的选择及培养7. 客服质量人才的个人觉悟与修为第四讲：质量管理的团队协同一、跨功能团队管理技术1. 团队精准识人技术与评价准则2. 对团队的目标管理与绩效考核3. 跨功能团队的职责与岗位说明书4. 团队组建过程中的管理制度5. 团队绩效提升P-T-KSA模型演练：P-T-KSA工具应用二、冲突管理与人际关系1. 冲突管理的阻碍及技巧2. 魅力沟通的5要素1）意愿：意愿是双向同频的2）氛围：氛围是由内而外的3）价值：价值是由对方定的4）情绪：情绪是有效调节的5）身份：身份是随场景立的3. 沟通为王：无敌沟通应用技术案例：内外纠结的沟通场景4. 建立更好人际关系的技巧演练：人际关系处理技巧的应用三、质量信息体系与文化升级1. 信息体系构建的3部曲与基础建设1）场景规划：与场景形成数据互联2）数据采集：关键节点数字化运营3）应用改善：在践行中成长与修正案例：QKMS管理系统框架和实施规划2. 如何让高层领导参与质量文化的建设3. 快乐质量文化方案的实施与促进技术4. 编制质量文化手册，使员工作业习惯化5. 实施全员“一天省十元”的推进方案6. 经典质量文化建设的十四步法案例：CKT质量文化十四步法的实施成果第五讲：业务流程的质量改进一、重大质量事故的处理1. 成立重大危机处理小组2. 危机小组的定位及职责3. 重大质量异常处理流程4. 做好每次危机管理复盘5. 简易问题分析改善模板6. 危机处理的情压管理二、改进项目的辅导技术1. 项目监控与评审的流程与步骤2. 项目辅导的前期准备工作3. 项目辅导的辅导流程及要点4. 项目辅导5项基本技术1）焦点法则：以需求为目标2）点石成金：以解决为方向3）结论沟通：以结果为推动4）杠杆法则：以标准为依托5）增值法则：以效能为产出案例：CKT全员质量微改善项目推动三、质量未来更好的策略1. 员工前瞻性思维模式的4问2. 管理好质量未来的势、道、术演练：个人及团队的创新性思维3. 踏上未来策划快船的5步法4. 增添做事动力/借他人力量的3个技巧案例：顾客满意度的测评与提升5. 如何站在高处看质量的全局6. 让质量未来更好的3大模式研讨：未来质量经营的核心策略

• 吴东翰：内修外炼：六维班组长综合能力提升训练营: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：一线班组长、部门班组长、技术员、工程师、有潜力的储备干部等课程背景：企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度督导，标准化管理的相关工作，世界上有竞争力的工厂都拥有一流的制造现场，持续提高效率、不断降低制造成本。一流主管培养和训练了一流的员工，一流员工创造了一流的现场；优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！本系列课程使班组长充分认识到班组管理在企业经营生产管理中的地位和作用，明确班组管理的目标、任务、方法和途径，提高班组长的素质和能力，提高企业的执行力制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的现场管理干部不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调。管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：班组长直接影响着工厂管理的效率和竞争力，车间的基层干部是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组长培训是世界级工厂提升管理效率的重要部分课程收益：● 快速调整自己、员工和团队整体的核心信念，以及价值观转变的能力● 掌握从成功走向成功的思维和能力，快速避免现场人才不断流的现象● 搞好高质量、准交期的能力和技巧，降低客户无限制抱怨并提升交付● 搞好精技术、佳成本的方案和思维，努力花最少的钱做到最重要的事● 提升优服务、稳安全的路径和方法，强化内外客户的不一样体验感受● 推动班组内部管理文化，并搭建团队文化所需的信息平台的核心能力● 唤醒全员心中的巨人，掌握如何有效催化员工出活力的路径、方法论● 重新梳理流程、机制、制度的关键要点并推动员工如何有效实施能力● 如何培养人才及做好现场提案改善，并推动员工养成一次做对的习惯课程时间：3天，6小时/天课程对象：一线班组长、部门班组长、技术员、工程师、有潜力的储备干部等课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评课程大纲第一讲：班组长从成功走向成功一、班组长的角色定位省思：找回自己并拥抱内在的小孩1. 如何找到自己和团队的内在优势2. 班组长角色认识的三层次1）自己：权责和工作范畴的精准把握2）领导：了解领导者工作的核心需求3）员工：摸底员工对班组的真实期待互动：企业眼中的好班组长是什么样的3. 把“没可能”变为“可能”的方法4. 挑战有方法：解除员工的自困模式案例：CKT公司新班组长的尴尬局面二、班组长管理心思维1. 班组长该有的正向信念和价值观2. 如何从成功走向成功的工作模式研讨：班组长的身份定位是什么？3. 班组长的三项细分身份1）面对客户：有效理解客户的隐藏性需求2）面对上级：如何与上级协同作战达成目标3）面对员工：员工对你的期待是什么？4）面对同事：如何获得同事的认同和支持案例：面向未来更好的一套工作系统4. 班组长三项核心能力提升1）不理解：提升与员工相处的能力2）转心智：突破管理者的定向心智3）缺方法：提升管理方法应用能力案例：CKT公司班组长新身份定位三、班组长管理新模式省思：为什么问题得不到解决1. 班组长管理新模式1）人本管理：提升与员工相处的能力2）愿景管理：面向未来更好连接能力3）自我管理：驱动新一代员工创造性2. 如何解决工作中最痛苦的问题3. 如何让会议抓住焦点4. 如何视觉化你的工作会议5. 如何提高班组长的表达力和领导力演示：CKT公司班组会议新模式第二讲：班组现场管控系统技术一、班组长提升现场效率的能力1. 让效率更成功的价值四素1）目标：如何有效的设定目标2）策划：以终为始的做事路径3）震憾：效果倍增的工作技巧4）落地：以节点为进度的监控2. 识别和消除现场管理中的浪费3. 目视化：用眼睛来管理的方法4. 评估：产品生产能力分析表5. 目标：如何从试产过渡到量产的管理系统6. 规范化填写班组长生产日报表案例：CKT公司的生产效能提升30%二、班组长管控现场质量的能力1. 现场重大异常处理的流程和方法2. 价值流程在现场质量管控中的应用3. 不符合要求的质量成本PONC分析演练：列出您工作中的三个PONC4. 降低现场质量成本的方法与技巧案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质5. 现场质量管理的六大标准书6. 标准管理：过程模式作业表7. 目标：降低重复性问题发生次数8. 标准：傻瓜式的《巡线巡检执行标准》9. 记录：傻瓜式的《巡线巡检异常记录表》三、班组长降低安全风险的能力视频导入：我从中学到了什么？1. 提升现场安全意识的三板斧1）看到：建立员工的信任力2）听到：推动员工的学习力3）闻到：增强员工的执行力2. 识别并消除现场安全风险3. 安全生产及重大事故的解决方案案例：设备安全管理的个别改善4. 设备保养：零故障的管理对策讨论：如何规避现场重大安全风险第三讲：班组团队人才培养方案一、基于岗位需求的操作人才培养导入：岗位人才对现场管理的影响1. 岗位管理与专业人才的解决方案2. 不同层次的岗位要求和培训重点3. 有效积极探索操作人才培养新模式4. 特殊岗位员工多技能工解决方案5. 基于岗位胜任力模型的培训需求6. 玩转S-OJT高效培训模式流程练习：如何精准匹配岗位学习内容二、基于现场改善的技术人才培养省思：如何把技术人才的力量发挥出来1. 不断重复问5次“为什么”2. 三图一表工程：简易问题分析法3. 培养解决方法让他们自己思考4. 如何培养技术人才的觉察能力5. 从农耕文化到狩猎文化的教育6. 建立技术人才的长效培养机制7. 人人都是工程师的目标培养8. 人人都是改善能手的目标培养案例：CKT技术人员培训矩阵图三、基于业务流程的管理人才培养1. 新制造下人才培养OBE模式2. 关键岗位继任者与后备人才的甄选3. 树立用人及人才晋升管理机制4. 相互内外部轮岗前的培训及辅导5. 在职培训与内部讲师队伍建设6. 建立高师带徒带教带辅模式7. 管理人才的培训考核和资格认证案例：CKT班组长赋能培训计划第四讲：班组管理与领导心思维一、运管管理系统1. 班组现场管控六大操作手册1）高效：班组现场日清管理手册2）安全：风险识别与安全管理手册3）设备：班组现场设备管理手册4）质管：班组现场质量管控手册5）培养：班组现场人才培养手册6）文化：班组团队文化管理手册案例：CKT公司现场管控操作手册2. 班组现场管理制度与机制1）高效：班组现场的日清管理制度2）班会：班组现场班委会管理制度3）改善：班组现场自主改善管理制度4）评估：六星班组能力测评与评价制度5）人才：班组人才培养管理制度6）赛马机制与淘汰机制7）透明机制与荣誉机制8）分享机制与成长机制案例：CKT公司的班组制度建设3. 班组管理岗位经验内化1）质量：班组质量管理与改善2）效率：班组效率提升与改进3）成本：班组成本压缩与改进4）管理：建立班组标杆管理现场5）团队：班组团队建设与执行力提升6）岗位：班组员工标准作业管理案例：CKT公司岗位经验内化输出手册二、软性能力提升1．掌控自己情绪的技巧1）混合法/生理平衡法2）海灵格法/每日感恩法3）改变经验元素法4）现场抽离法/逐步抽离法5）EQ型处理他人情绪法2．善用无压力工作的技巧1）转变凡事追求完美的观念2）改变看人事物的位置与角度3）钟摆呼吸法/舒适岛呼吸法4）处理逆向动力法/长高大法3．增添本人内在做事的力量1）5分钟内与人事物有更好的连接2）与本人的家庭生命系统连接3）找回拥有成功快乐人生的资格4）如何正确地面对失败与恐惧5）10分钟增添本人内在的力量三、领导能力修炼1．目标比思想更重要1）设立聪明目标S.M.A.R.T.Goals2）有效目标的审视清单和方向3）70%目标法的制定4）时间线实现目标法5）目标设定须思考的问题2．高绩效团队组建技术1）高效团队的“五个统一”2）团队组建的流程与步骤3）创建岗位的职责与目标4）共创员工绩效的系统5）人性激励技术与策略3．水性领导与执行智慧1）员工需要管理吗？2）学会给员工留个口子3）领导者核心能力的修炼4）唤醒教练型领导者的状态5）如何推动高效执行力模式第五讲：重塑班组核心管理文化一、以人为本的学习文化推动1. 有效改善员工的心智模式2. 建立团队共同的愿景和目标3. 培养班组系统性思考能力4. 以实战为师，在战争中学习战争5. 以问题为师，如何在错误中学习6. 以分享为师，提升自身的内功力7. 以标杆为师，成为标杆并超越标杆案例：CKT公司学习型班组运营实例二、以人为镜的创新文化推动1. 如何成为合格的创新班组成员2. 人人创新：养成每日一新习惯3. 事事创新：养成每事一新习惯4. 处处创新：养成每处一新习惯5. 时时创新：养成每时一新习惯6. 培养班组全员创新思维能力案例：班组创新管理机制三、以人为鉴的传承文化推动1. 选拔新一代接班人的流程和机制2. 新一代接班人培养三阶段1）标准：挑选高潜能人才2）流程：开发高潜能人才3）评估：让高潜能人才试演岗位角色3. 针对性培养：接班人五项关键素质1）执行力：高效达成目标的能力2）领导力：让员工心甘情愿跟着你的能力3）计划力：安排团队有效完成任务的能力4）协调力：处理好人际关系的能力5）觉察力：班组团队自我认识的能力4. 如何做好管理人才传承的拜师会案例：班组接班人传承机制与制度第六讲：一次就把现场改善做好一、缩短周期时间项目改善1. 降低印刷检查时间2. 优化外观检查时间3. 降低功能检查时间4. 缩短生产交付周期5. 减少设备维修人员演练：找到适合自己的项目案例：周期时间类项目案例二、提升产品质量项目改善1. 标准化岗位员工作业2. 优化生产流程改善3. 提升产线产品合格率4. 优化过程能力指数5. 岗位多技能工培养研讨：如何有效提升质量30%案例：产品质量类项目案例三、优化运营成本项目改善1. 降低现场产品报废成本2. 降低现场产品返工成本3. 优化生产线岗位作业成本4. 最佳化生产线品质成本5. 最佳化生产线员工等待成本研讨：如何有效降低成本30%案例：运营成本类项目案例

吴东翰：化茧成蝶：质量经理高级研修班

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