杨文浩：赋能增效——绩效管理沟通与问题员工辅导技能提升

课程背景：

让管理回归绩效，让绩效回归幸福，绩效管理不是分粥，也不是惩戒，是为实现言传身教，身体力行，惩前毖后，治病救人，绩效管理成功与否，从组织层面分析是解决组织完成目标的效能的达成，但是如果没有从人员层面的个人能效提升，也就是人的内生能动力提升，团队没有动力提升，何谈组织效能提升。而人内生动力提升在于绩效沟通赋能，而辅导提升离不开绩效沟通，绩效管理实践中管理者沟通往往面临心态失调、认知偏差，沟通冲突，如何有效克服这些问题和解决面谈的冲突，对于管理者绩效效能提升必备的技能。在绩效达成过程中，绩效面谈辅导如何做到游刃有余，合法合规，合情合理。本课程从管理者沟通风格角色定位入手，针对不同的绩效情形阐述绩效管理辅导面谈技巧，重点讲述了一个成功管理者如何在工作绩效管理过程中沟通自如，有理有据，反馈及时，和谐共赢，并提出一个核心，两个方面，三大技巧，四大类型绩效问题，五大管理角色，六大绩效面谈冲突解决措施，旨在解决绩效沟通冲突和员工面谈的困境，让绩效辅导沟通从心开始，围绕企业战略目标与员工共赢发展。

课程收益：

1. 理解绩效辅导面谈中管理者的定位和职责；
2. 掌握绩效辅导过程中沟通六大技巧与方法；
3. 掌握员工辅导中四类员工的4种沟通方式；
4. 掌握绩效辅导中三类冲突的6项处理策略；
5. 掌握绩效辅导中天龙八步欣赏式探寻流程；
6. 掌握绩劣员工处理中赋能辅导的16技法；
7. 掌握高绩效团队构建的5大步骤流程技术；
8. 掌握绩效辅导赋能实战演练话术沙盘模拟。

课程时间：1天，6小时/天1-4章内容理论+方法演练，2天6小时/天，共六章+实操沙盘。

授课对象：企业管理者；人力资源、绩效管理从业者、

授课方式：案例讲解、课堂互动、实操练习、工具演练

课程大纲：

导论： 管理者在企业发展中的定位

一、 管理者十大特征：

二、 管理者发展阶段定位

三、 管理者者四项基本技能

1、技能： 管理者专业化技能

2、行为： 管理者职业化行为

3、态度： 管理者职业化态度

4、道德：道德是发展的基础

第一讲：定位篇——角色定位与认知

复盘：绩效辅导面谈的误区与原因（10分钟）

一、绩效管理的全流程辅导

1、绩效计划辅导

2、绩效过程辅导

3、绩效评价辅导

4、绩效反馈辅导

互动分析：绩效辅导操作核心围绕绩效目标达成吗？

二、 绩效辅导中的三法。

1、员工的想法

2、辅导的方法

3、辅导后做法

分享：人生活着为什么？

1. 绩效辅导幸福三要素
2. 收入状况分析
3. 公平状态分析
4. 梦想达成分析

案例：习惯决定性格，性格决定命运

 四、管理者辅导五大角色定位：

1、伙伴角色

2、教练角色

3、专家角色

4、记录员角色

5、裁判员角色

分享：谈谈角色定位的责任与使命是什么?

第二讲：沟通篇—绩效辅导通用技巧

案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。

一、 沟通定义及意义

（1）沟通的一个定义

（2）沟通的三个意义

（3）沟通的四大目的

（4）沟通的五大障碍

案例分享：同一个事件看不同——小强国外旅游奇葩经历分享

二、 绩效沟通六大基本技能

（1）看的技巧——眉目传情、暗送秋波

（2）听的技巧——言外之意，鞭辟入里

（3）说的技巧——声情并茂，阴阳顿挫

（4）问的技巧——冰心玉壶，治病救人

（5）共鸣技巧——梦想激励，赋能激活

（6）感情技巧——情感链接，激活人心

实战演练：员工绩效辅导面谈六大技巧演练;

1. 小强做的的系统得到领导的认可。如何表扬？
2. 小强的项目做的有声有色，如何用眼神认可？
3. 团队的绩效达成不佳，如何用共鸣、情感激活大家斗志。

视频（李云龙的六大沟通技巧欣赏）

第三讲  实务篇— 四类不同绩劣行为的辅导方式

1. 员工绩效不足的四类状况
2. 能干又愿干的绩效问题
3. 能干不愿干的绩效问题
4. 不能不愿干的绩效问题
5. 愿干不能干的绩效问题
6. 四类性格的不同应对技巧
7. D型性格沟通技巧——情绪失控
8. I 型性格沟通技巧——狡辩借口
9. S型性格沟通技巧——丧失信心
10. C型性格沟通技巧——强调因果

测评：DISC测评分析演练。

1. 四类绩效与四类性格组合后十六类绩效问题辅导探讨演练（40分钟）。
2. 教练型辅导
3. 指挥型辅导
4. 支持型辅导
5. 授权型督导

四、绩效辅导面谈冲突发生原因

1. 性格不同
2. 权益不同
3. 立场不同

五、绩效辅导冲突解决的六个策略

1. 威胁与强制
2. 合作与交易
3. 搁置与回避
4. 迁就与忍让
5. 第三方介入
6. 折中与妥协

视频：《光荣战役》冲突的解决之道

第四讲：技法篇—绩效辅导天龙八步

一、欣赏探寻八步法

1. 感恩
2. 包容
3. 展望
4. 指导
5. 背景
6. 目标
7. 行动
8. 结果
9. SMART+5W2H深度分析交流工具
10. 绩效辅导九连环

1、面谈前的准备

2、营造面谈氛围

3、员工自评启发

4、上级评价要点

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申优化内容

8、讨论支持资源

9、评估结果确认。

课后作业：组织一次绩效面谈演练

第五讲：团队篇——高绩效职业化团队建设

一、一个核心

绩效为王

二、两个平衡

软 硬实力平衡

三、三个层级

喜欢，信任、依赖

四、四个纬度

技能、行为、形象、道德

五、五个忠告

小、稳、强、大、久

六、六感驱动新生代内生动力。

1. 安全感
2. 存在感
3. 参与感
4. 归属感
5. 成就感
6. 荣耀感

第六讲   实战篇——绩效辅导演练与话术沙盘模拟（选择5个课题）

一、员工不接受绩效结果

1. 员工甲的工作交付不错，在工作中喜欢挑话，情绪不稳定，团队协作常常令其他人不愉快，甚至不顺畅，此类员工该如何进行绩效评价及反馈沟通？
2. 绩效为C的员工，如果出现对考核结果不认同，工作业绩达成一般，在反馈时一味强调外部因素，但此人善于交际，团队内部评价较好，此类员工应该如何有效处理与沟通？
3. 员工甲，在其认知中，认为团队成员认为其表现不错，对自身期待过高，但实际评价结果与个人期望不一致，此类员工该如何进行绩效反馈和辅导？
4. 员工甲具有较强的执行力，安排的工作都能完成，遇到困难时也能加班加点熬夜等，结果产出在正常预期内，很难有独特创新或超预期产出但产出，此类员工该如何进行绩效评价与结果反馈沟通？

二、管理者绩效管理疑惑

1. 员工甲能力一般，由于起初设定的年度工作目标简单，总能超额完成目标，所以年度评价为优秀，这种评价结果是否合理，为什么？
2. 组织绩效不错，团队成员都很努力，结果产出也很好，管理者无法评出A/B和C/D，特别是C/D，该运营什么方法进行评估并对C/D员工进行绩效反馈？

3、在业务发展快速、人员紧缺的情况，出于维稳考虑，考评中是否需要评出C、D，如需要，该如何评出？

4、管理者B，年初没有给下属设定清晰的年度目标，并且过程中，时常都有所调整，但过程中没有及时反馈与辅导，年终评价时该如何进行评价和进行绩效反馈？

1. 因公司战略调整影响，导致团队人员的项目付出无法得到落地式结果呈现时，以结果导向来看并没有实际产出，此时该如何评价绩效？针对绩效反馈的过程中，当下属提出不认可，并质疑评估合理性时，该怎样往下沟通？
2. 老师课上有讲到淘汰的员工也是为社会输出人才，但是一般情况企业并不看好或者录用被其他企业淘汰的员工，这个在绩效沟通中如何解决和应对？
3. 员工彼此评价是否合理？如何公正的得到他们之间的评价？
4. 管理者A，在绩效评定时，认为团队内的员工表现都不错，贡献很难拉开差距，这种情况该进行绩效评定？
5. 员工甲能力强，承担了难度大、复杂的工作，出错的几率大，员工乙能力较弱，承担了一些简单的工作，过程中犯错的几率相对较少，在团队内面对这两类员工该如何评价？
6. 不同岗位或分工难度差异，目标、考核如何设定和平衡？

例：A、工作很难效果一般；B、工作相对简单，达成很好

1. 员工甲，在绩效评价时，发现其业绩完成情况相对之前设立的目标来说，目标达成情况较好，此员工进步很大，以下情况如何处理：

A、此类员工能否在不拉通团队绩效情况下，直接评为优秀？是否要拉通整个团队来评价？

B、在考评过程中发现，员工甲如果在拉通整个团队绩效来看，排名相对靠后，此类员工绩效该如何评定和反馈沟通？