杨文浩：赋能增效——“OGSM” 从目标规划到绩效计划落地”

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25493

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适用对象

企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员

课程介绍

课程背景：

在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能！这才是根本原因所在！

当我们面对新经济环境下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？事不关己，当然会高高挂起。我们经常面临：

企业如何规划战略目标？

企业如何做好目标分解？

企业如何组织工作计划？

企业如何设定绩效标准？

企业如何激励团队绩效？

企业如何调整团队心态？

面对瞬息万变的市场，企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地，我们以什么心态面对绩效，何去何从，我们心归何处！管理者陷入了深深的思考？绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标：

★ 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;

★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;

★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；

★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;

★ 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。

课程对象：

企业中、高层管理人员

企业人力资源管理人员

课程亮点：

“一个主题，一个场景，一套表单三个一结构，
线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；
专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论
实用性强，掌握新常态绩效流程、工具、方法
针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”
操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

OGSM课程收益：

掌握教练技术促动的愿景描绘法

掌握目标SMART原则应用细化

掌握四维目标平衡体系的逻辑表

掌握SWOT优劣分析具体操作表

掌握绩效策略选择的加权评估表

掌握行动计划落地的七步分解表

掌握绩效指标落地的八步操作表

掌握绩效承诺签定的绩效承诺表

掌握绩效复盘评估的复盘评估表

掌握绩效辅导改进的三套访谈表

课程时间： 3天，6小时/天

授课方式： 启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏

成果产出：一次课程完成绩效一套落地表格编制应用。

课程大纲：

导论：新常态下管理者的使命和责任

第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入：

一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

第一讲刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

第二讲目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

课堂演练：完成SMART表单

解决问题：目标的smart细化

第三讲：企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

课堂演练：完成目标四维呈现表。

解决问题：解决绩效目标不聚焦。

第四讲：企业绩效改进的五大桎梏

机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：物质与精神并尊！

课堂演练：绩效管理问题诊断表。

解决问题：绩效管理桎梏不清楚。

本章小结：理解企业发展愿景

掌握四维平衡目标

认知绩效五大痛点

第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动

问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

第一讲被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

课堂演练：列举绩效考核与管理区别

解决问题：解决企业绩效认知的问题

第二讲绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

目标
计划
辅导
反馈

课堂演练：完成SWOT分析表

解决问题：解决绩效推进桎梏

第三讲绩效管理的三大方法

课后作业：完成多维度加权评估表

解决问题：解决绩效策略选择问题

第四节绩效管理设计的具体步骤

前期绩效准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈设计
绩效管理制度

课堂演练：分清具体流程角色责任

解决问题：绩效推进中职责不清楚

本章小结：理解绩效误区正念

掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作

第三章：群策群力—团队计划之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

第一讲变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

课后作业：演练团队目标分解六步法

解决问题：绩效行动计划的落地问题。

第二讲绩效标准分解过程注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

课堂演练：绩效指标分解八步法

解决问题：团队工作绩效承诺表

本章小结：

1、柔性辅导——欣赏式探寻

刚性承诺——团队共创法
契约精神——绩效承诺书

第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

第一讲绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

课后作业：掌握pcdcac工具应用

解决问题：企业辅导流于形式问题

第二讲绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课堂演练：完成一次绩效面谈工作

解决问题：掌握绩效面谈表的使用

第三讲绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

课后作业：掌握ORID深度会谈技巧

解决问题：解决企业辅导流程不规范

本章小结：ORID的深度辅导技术

掌握绩效面谈实操技巧

第五章：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能

案例：华为公司绩效评价与等级分布设计

第一讲绩效评估的原则

全面绩效原则
个人贡献原则
层级贡献原则

课后作业：掌握绩效过程评估表

解决问题：评估绩效推进的问题

第二讲绩效评价流程

承诺人自评
直线主管评估
上级管理者集体评议审核
绩效委员会批准

课后作业：设定公司绩效评价流程图

解决问题：绩效评估流程职责的不清

第三讲 PBC绩效结果反馈

为结果反馈做哪些准备
如何与员工沟通绩效表现
如何与个人承诺者解释等级背后的原因
怎么对下阶段工作提出展望

课后作业：复盘绩效承诺书的应用

解决问题：绩效承诺书的应用技巧

第四讲典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控

课后作业：进行一次针对性性格测评

解决问题：解决面谈中技巧不足问题

本章小结：

收获产出：员工绩效改进计划表

收获产出：员工绩效改进沟通表

收获产出：员工绩效改进评估表

第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点

第一讲复盘的意义

1、目标是什么？

结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?

课后作业：复盘一次企业绩效考核

解决问题：解决团队绩效责任改进

第二讲绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

课后作业：分析本企业绩效问题状况

解决问题：找准企业问题对症的策略

本章小结：

复盘问责法

八项对策表

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• 杨文浩：赋能增效基业长青 ——卓越绩效管理模式全解码: 课程背景：卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是一场影响深远的质量革命，它是全面质量管理的实施框架，也是世界公认的质量经营模式，得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等各种组织，全世界90多个国家的许多企业和组织纷纷引入实施。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我们国家新时代企业在新形势下经营管理的努力方向。本课程围绕卓越绩效模式（GB/T19580-2012）评价体系和标准，完整阐释体系评价内容，系统解码卓越绩效八个阶段操作技巧，让企业管理者全面掌握卓越绩效模式定性和定量的评价体系，掌握从方法、展开、学习、整合等维度评价企业的管理过程，从水平、对比、趋势、整合等维度评价企业的经营结果。课程目标及收获：卓越绩效模式七维落地结果。卓越绩效管理理念落地：正确和独特理念深入人心；规范绩效体系机制落地：量身定制的机制严丝合缝；高效战略解码做法落地：战略引领的动作标准完成；优质组织效能结果落地：组织目标的价值妥妥达成；改善团队赋能精进落地：形成自驱动的日周月精进；战略整合组织效能落地：各方面理念行为有效融合。课程结构模型：课程对象：企业中高层管理者；绩效管理者课程时间：2-3天，6小时/天；课程大纲：导论：从国务院2023年2月6日《质量发展纲要》展望卓越绩效模式发展质量管理发展历程质量检验管理阶段统计质量控制管理阶段全面质量管理阶段管理标准化阶段二、世界三大质量奖1、美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）2、欧洲质量奖（1991年设立）3、日本戴明奖（1951年设立）三、《卓越绩效模式》的框架图《卓越绩效模式》的核心价值观卓越绩效（质量奖）评价标准案例：2012版标准的主要条款及分值分布案例：美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）比较分析四、为什么要实施卓越绩效管理?1、对社会的价值2、对企业的价值3、对员工的价值案例：这头鹿死谁手？第二讲 :卓越绩效模型与核心价值观一、卓越绩效模型1、“卓越绩效模式”的渊源历史案例：戴明质量管理的14条原则2、国家、省、市质量奖情况3、卓越绩效模式是什么？(1)大师话卓越绩效模式——是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；（2）权威调查结果——世界排名前3位的应对二十一世纪质量的管理方法；二、“卓越绩效模式”的九大核心价值观远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢重视过程与兼顾结果学习、改进与创新系统管理三、卓越绩效评价准则的层次1、7个类目（Categories）2、23个评分项（Items）3、总体/详细要求案例：准则解读BT-19580-2012《卓越绩效评价准则》。核心价值观－“道”与评价准则－“术”（以道驭术）案例：老子的道与术，庄子的道与术；企业卓越绩效模式现状与发展一、卓越绩效模式五大难关：1、高层领导存在认知偏差；2、牵头部门组织不力；3、导入时间不够；4、对标准理解不准确；5、没有坚持不懈坚持。二、卓越绩效模式四大常见误区1、卓越绩效管理≠绩效管理2、质量奖≠产品质量管理3、评价标准与指南≠管理操作说明书4、卓越绩效管理≠ISO9001三、卓越绩效实现的三个一1、领导与员工的统一；2、业绩与态度的统一；3、过程与结果的统一。四、卓越绩效模式的八大价值：1、引导企业以系统的方法进行经营管理；2、促进企业实现管理创新；3、促使企业不断改进，保持和提升竞争能力；4、培养企业的管理人才，确保企业基业常青；5、成为其他企业学习的标杆，提高企业的知名度；6、提供系统的管理框架；7、提供“诊断测量仪”；8、可用于国家省市质量奖的评价。案例：全国质量奖优秀企业分享第四讲卓越绩效（质量奖）评价标准解读分析一、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）二、《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）案例：术语和定义解析；三、使命远景价值观的关系分析图案例：唐僧的白龙马的马户朋友？四、卓越绩效评价准则解读4.1 领导（110）案例：猴子与香蕉的实验4.1.1 总则4.1.2 高层领导的作用（50）4.1.3 组织治理（30）案例：公司治理的定义4.1.4 社会责任（30）案例：使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心4.2 战略（90）案例工具：中国企业战略管理的常见现象SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战）KSF分析（关键成功因素）PEST分析（政治、经济、社会、科技）CBI分析（主要障碍性因素）4.2.1总则4.2.2 战略制定（40）案例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标案例：战略评价和选择4.2.3 战略部署（50）案例：战略流程解码——战略层次战略部署：纵向、横向和时间三个维度将平衡计分卡融入战略管理过程4.3 顾客与市场（90）案例：顾客群分类及交易特点4.3.1 总则4.3.2 顾客和市场的了解（40）4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.3顾客需求和期望的了解案例：顾客期望方程式：事先期望—事后获得4.3.3顾客关系与顾客满意（50）案例：顾客满意与顾客忠诚案例：顾客忠诚度测评方法4.3.3.2顾客关系的建立案例：顾客关系的五种境界4.3.3.3顾客满意的测量案例：满意度价值链顾客满意产生过程4.4 资源（130）4.4.1 总则4.4.2 人力资源（60）案例：人力资源管理流程人力资源管理发展趋势 4.4.2.1提要 4.4.2.2工作的组织和管理案例：现代的组织结构类型和方式 4.4.2.3员工绩效管理案例：绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程 4.4.2.4员工的学习与发展案例：分层、分类的员工培训管理体系 4.4.2.5员工的权益与满意程度案例：由员工满意到员工契合/敬业度提高4.4.3 财务资源（15）案例：集成化的财务信息化系统4.4.4信息和知识资源（20）案例：市场价值与知识资本4.4.5技术资源（15）4.4.6基础设施（10）案例：供应商管理评价准则4.4.7 相关方关系（10）4.5 过程管理（100）案例：过程管理流程图4.5.1 总则4.5.2 过程的识别与设计（50）4.5.2.2 过程的识别4.5.2.3 过程要求的确定4.5.2.4 过程的设计 4.5.3 过程的实施与改进（50）案例：过程管理PDCA/ADLI循环4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改进4.6 测量、分析与改进(80)案例:测量、分析与改进流程 4.6.1 总则 4.6.2 测量分析和评价(40)4.6.2.1 提要4.6.2.2 绩效测量案例：测量和分析—相关的概念和理论KPI，OKR、BSC、MBO等等4.6.2.3 绩效分析和评价 4.6.3 改进与创新(40)案例：标杆管理法4.6.3.1 提要4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.3 改进与创新方法的应用 4.7 结果（400）4.7.1 总则4.7.2 产品和服务结果（80）4.7.3 顾客与市场的结果（80）4.7.3.2 顾客方面的结果4.7.3.3 市场方面的结果4.7.4 财务结果（80）4.7.5 资源结果（60）4.7.6 过程有效性结果（50）4.7.7 领导方面的结果（50）案例：某企业卓越绩效文件结果汇编第五讲企业追求卓越之路一、卓越绩效评审的尺度第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：基于准则的管理现场诊断第五步：短板改进第六步：撰写“组织概述”和自评报告第七步：迎接现场评审准备第八步：模拟评审第九步：现场评审第十步：创奖成功与持续改进二、卓越绩效模式导入及创奖流程1、质量奖申报材料内容。2、组织概述。3、自我评价报告。4、证实性材料。5、各部门质量奖汇报材料制作。

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• 杨文浩：从薪动到心动——企业薪酬激励改革设计: 课程背景当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下，十四五规划报告明确提出，深化国有企业混合所有制改革，深度转换经营机制，对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。推行经理层成员任期制和契约化管理，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种形式的中长期激励。“混改不是目的，转换企业经营机制，提升企业经营效益才是深化改革的目的”。而提升经营效率，在管理机制变革、资源挖潜的情况下，人力资本创新激励也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中，工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳！但这一切薪酬的实施，想说爱你不容易！员工永远不满意，组织永远没激励，夹心饼干的人力资源经理称薪酬为 “心中永远的痛”！每月都在忙忙碌碌，每月都在痛苦纠结，各级人员认知不同，总是站在自己的世界中欣赏薪酬。部门主管称如果绩效考核为“每季度或每月的填表”，薪酬就是每季度/每月的分粥!员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”，薪酬变成了兔子的尾巴长不了！很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；薪酬就是“分粥”，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！你觉得薪酬分配目标又是什么？我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资！薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，员工就会朝哪个方向发展，它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于：您的企业做的只是分粥，没有进行薪酬激励？薪酬最大功能是激励人心。如何做到心随薪动，让激励工作变得简单快乐，薪随心动的激励艺术将为你呈现工具和方法？课程目标掌握以变应变薪酬哲学和思维技术掌握两个博弈平衡调整思维和方法掌握三大核心设计技术操作与实施掌握四个基本原则形成保障和基础掌握薪酬五种结构促进合法与合规掌握六感四心方法实现薪变则心动掌握企业福利管理激励合情与合理本课程向您诠释如何进行完备的薪酬管理体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法，让薪随心动！课程时间：1天 6小时/天授课对象：公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲：序言：唯有变化是不变的！第一讲、一变应变——薪酬管理哲学这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!薪酬的基本定义和内容考核与薪酬薪酬本质薪酬体系的主要内容案例分析：薪酬调整案例分析薪酬的重要地位薪资因素对员工的影响薪酬变化动态体系薪酬管理的变化新趋势战略性薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪第二讲两个满意 —— 薪酬管理博弈薪酬管理博弈区间（1）老板的底线（2）员工的底线薪酬博弈模型工资协商中的集体谈判第三讲三大方向 —— 薪酬设计技术薪酬设计技术（1）个人价值（人力资本）（2）岗位价值（岗位职责）（3）贡献价值（绩效管理）（4）三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例－某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获：薪酬设计3P-1M模型工具：要素评分法应用技巧第四讲、四个原则——薪酬设计的基石薪酬设计原则（1）对内公平_岗位评价（2）对外公平_薪酬调查（3）对员工激励_薪资结构（4）对成本节约_成本分析2、薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五个流程2、常见的三种薪酬策略的比较分析案例：薪酬管理现状分析及对策建议第五讲五大结构——企业薪酬结构体系一、组合薪资结构能力薪资结构三、岗位薪资结构四、提成薪资结构五、市场工资结构案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？六、六阶流程——薪酬结构设计的步骤第五讲六感四心——提升下属意愿文化致胜影响案例：什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性？1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：7、六感训练激励模型。第六讲基业长青——福利管理一、员工福利管理1、员工福利管理的发展趋势2、员工福利的内容设计3、弹性福利计划——组织自助式员工福利4、员工福利的规划与管理

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