做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

杨文浩:赋能增效 基业长青 ——卓越绩效管理模式全解码

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 121查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25492

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理者;绩效管理者

课程介绍

课程背景:

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。它不是目标,而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是一场影响深远的质量革命,它是全面质量管理的实施框架,也是世界公认的质量经营模式,得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等各种组织,全世界90多个国家的许多企业和组织纷纷引入实施。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我们国家新时代企业在新形势下经营管理的努力方向。  本课程围绕卓越绩效模式(GB/T19580-2012)评价体系和标准,完整阐释体系评价内容,系统解码卓越绩效八个阶段操作技巧,让企业管理者全面掌握卓越绩效模式定性和定量的评价体系,掌握从方法、展开、学习、整合等维度评价企业的管理过程,从水平、对比、趋势、整合等维度评价企业的经营结果。

课程目标及收获:卓越绩效模式七维落地结果。

卓越绩效管理理念落地:正确和独特理念深入人心;

规范绩效体系机制落地:量身定制的机制严丝合缝;

高效战略解码做法落地:战略引领的动作标准完成;

优质组织效能结果落地:组织目标的价值妥妥达成;

改善团队赋能精进落地:形成自驱动的日周月精进;

战略整合组织效能落地:各方面理念行为有效融合。

课程结构模型:

课程对象:企业中高层管理者;绩效管理者

课程时间:2-3天,6小时/天;

课程大纲:

导论:从国务院2023年2月6日《质量发展纲要》展望卓越绩效模式发展

  1. 质量管理发展历程
  2. 质量检验管理阶段
  3. 统计质量控制管理阶段
  4. 全面质量管理阶段
  5. 管理标准化阶段

二、世界三大质量奖

1、美国波多里奇国家质量奖(1987年设立)

2、欧洲质量奖(1991年设立)

3、日本戴明奖(1951年设立)

三、《卓越绩效模式》的框架图

  1. 《卓越绩效模式》的核心价值观
  2. 卓越绩效(质量奖)评价标准

案例:2012版标准的主要条款及分值分布

案例:美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580)比较分析

四、为什么要实施卓越绩效管理?

1、对社会的价值

2、对企业的价值

3、对员工的价值

案例:这头鹿死谁手?

第二讲 :卓越绩效模型与核心价值观

一、卓越绩效模型

1、“卓越绩效模式”的渊源历史

案例:戴明质量管理的14条原则

2、国家、省、市质量奖情况

3、卓越绩效模式是什么?

(1)大师话卓越绩效模式——是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化;

(2)权威调查结果——世界排名前3位的应对二十一世纪质量的管理方法;

二、“卓越绩效模式”的九大核心价值观

  1. 远见卓识的领导
  2. 战略导向
  3. 顾客驱动
  4. 社会责任
  5. 以人为本
  6. 合作共赢
  7. 重视过程与兼顾结果
  8. 学习、改进与创新
  9. 系统管理

三、卓越绩效评价准则的层次

1、7个类目(Categories)

2、23个评分项(Items)

3、总体/详细要求

案例:准则解读BT-19580-2012《卓越绩效评价准则》。

  1. 核心价值观-“道”与评价准则-“术”(以道驭术)

案例:老子的道与术,庄子的道与术;

  1. 企业卓越绩效模式现状与发展

一、卓越绩效模式五大难关

1、高层领导存在认知偏差;

2、牵头部门组织不力;

3、导入时间不够;

4、对标准理解不准确;

5、没有坚持不懈坚持。

二、卓越绩效模式四大常见误区

1、卓越绩效管理≠绩效管理

2、质量奖≠产品质量管理

3、评价标准与指南≠管理操作说明书

4、卓越绩效管理≠ISO9001

三、卓越绩效实现的三个一

1、领导与员工的统一;

2、业绩与态度的统一;

3、过程与结果的统一。

四、卓越绩效模式的八大价值:

1、引导企业以系统的方法进行经营管理;

2、促进企业实现管理创新;

3、促使企业不断改进,保持和提升竞争能力;

4、培养企业的管理人才,确保企业基业常青;

5、成为其他企业学习的标杆,提高企业的知名度;

6、提供系统的管理框架;

7、提供“诊断测量仪”;

8、可用于国家省市质量奖的评价。

案例:全国质量奖优秀企业分享

第四讲  卓越绩效(质量奖)评价标准解读分析

一、《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2012)

二、《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/Z19579-2012)

案例:术语和定义解析;

三、使命远景价值观的关系分析图

案例:唐僧的白龙马的马户朋友?

四、卓越绩效评价准则解读

4.1 领导(110)

案例:猴子与香蕉的实验

4.1.1 总则

4.1.2 高层领导的作用(50)

4.1.3 组织治理(30)

案例:公司治理的定义

4.1.4 社会责任(30)

案例:使命、愿景和价值观-组织的方向和组织文化的核心

4.2 战略(90)

案例工具:中国企业战略管理的常见现象

SWOT分析(优势、弱势、机会、挑战)

KSF分析(关键成功因素)

PEST分析(政治、经济、社会、科技)

CBI分析(主要障碍性因素)

4.2.1总则

4.2.2 战略制定(40)

案例:愿景的实现路径及短、长、远期战略目标

案例:战略评价和选择

4.2.3 战略部署(50)

案例:战略流程解码——战略层次

战略部署:纵向、横向和时间三个维度

将平衡计分卡融入战略管理过程

4.3 顾客与市场(90)

案例:顾客群分类及交易特点

4.3.1 总则

4.3.2 顾客和市场的了解(40)

4.3.2.2顾客和市场的细分

4.3.2.3顾客需求和期望的了解     

案例:顾客期望方程式:事先期望—事后获得

4.3.3顾客关系与顾客满意(50)

案例:顾客满意与顾客忠诚

案例:顾客忠诚度测评方法

4.3.3.2顾客关系的建立

案例:顾客关系的五种境界

4.3.3.3顾客满意的测量

案例:满意度价值链

顾客满意产生过程

4.4 资源(130)

4.4.1 总则

4.4.2 人力资源(60)

案例:人力资源管理流程

人力资源管理发展趋势

 4.4.2.1提要

 4.4.2.2工作的组织和管理

案例:现代的组织结构类型和方式

 4.4.2.3员工绩效管理

案例:绩效计划:目标沿管理层级纵向分解到底的过程

 4.4.2.4员工的学习与发展

案例:分层、分类的员工培训管理体系

 4.4.2.5员工的权益与满意程度

案例:由员工满意到员工契合/敬业度提高

4.4.3 财务资源(15)

案例:集成化的财务信息化系统

4.4.4信息和知识资源(20)

案例:市场价值与知识资本

4.4.5技术资源(15)

4.4.6基础设施(10)

案例:供应商管理评价准则

4.4.7 相关方关系(10)

4.5 过程管理(100)

案例:过程管理流程图

4.5.1 总则

4.5.2 过程的识别与设计(50)

4.5.2.2 过程的识别

4.5.2.3 过程要求的确定

4.5.2.4 过程的设计

 4.5.3  过程的实施与改进(50)

案例:过程管理PDCA/ADLI循环

4.5.3.1 过程的实施

4.5.3.2 过程的改进

4.6 测量、分析与改进(80)

案例:测量、分析与改进流程

 4.6.1  总则

 4.6.2  测量分析和评价(40)

4.6.2.1 提要

4.6.2.2 绩效测量

案例:测量和分析—相关的概念和理论

KPI,OKR、BSC、MBO等等

4.6.2.3 绩效分析和评价

 4.6.3  改进与创新(40)

案例:标杆管理法

4.6.3.1 提要

4.6.3.2 改进与创新的管理

4.6.3.3 改进与创新方法的应用

 4.7  结果 (400)

4.7.1 总则

4.7.2 产品和服务结果(80)

4.7.3 顾客与市场的结果(80)

4.7.3.2 顾客方面的结果

4.7.3.3 市场方面的结果

4.7.4 财务结果(80)

4.7.5 资源结果(60)

4.7.6 过程有效性结果(50)

4.7.7 领导方面的结果(50)

案例:某企业卓越绩效文件结果汇编

第五讲   企业追求卓越之路

一、卓越绩效评审的尺度

第一步:领导决策

第二步:评价准则培训

第三步:建立推进组织

第四步:基于准则的管理现场诊断

第五步:短板改进

第六步:撰写“组织概述”和自评报告

第七步:迎接现场评审准备

第八步:模拟评审

第九步:现场评审

第十步:创奖成功与持续改进

二、卓越绩效模式导入及创奖流程

1、质量奖申报材料内容。

2、组织概述。

3、自我评价报告。

4、证实性材料。

5、各部门质量奖汇报材料制作。

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩:赋能增效——从目标规划到绩效落地”
课程背景:在中国有句俗话“春晚年年办,年年难办”,在企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢,很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,您的绩效考核没有实现系统绩效改进赋能!这才是根本原因所在!当我们面对新经济环境下的管理,我们发现企业不是能做绩效管理,关键是做了绩效管理改进了绩效,组织会怎么样,个人又会如何?事不关己,当然会高高挂起。我们经常面临:企业如何规划战略目标?企业如何做好目标分解?企业如何组织工作计划?企业如何设定绩效标准?企业如何激励团队绩效?企业如何调整团队心态?面对瞬息万变的市场,企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地,我们以什么心态面对绩效,何去何从,我们心归何处!管理者陷入了深深的思考?绩效如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动特殊环境下的问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标:★ 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计;★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。课程对象:企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员课程亮点:“一个主题,一个场景,一套表单三个一结构,线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;专业性强,阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强,掌握新常态绩效流程、工具、方法针对性强,深入分析新常态绩效管理的“痛点”操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。OGSM课程收益:掌握教练技术促动的愿景描绘法掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握绩效策略选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表课程时间:6小时/天授课方式: 启发式、 教练式、 互动式、 小组讨论、管理游戏课程大纲:导论:新常态下管理者的使命和责任第一章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想 问题导入: 一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?愿景——战略——目标——指标的辩证关系第一讲  刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质;2、目标管理的基本思想;3、目标管理的实施过程。第二讲 目标设定三要素!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到第三讲:企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益课堂演练:用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架第二章:追本溯源--绩效管理之变被动为主动  问题导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?第一讲 被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。第二讲 绩效考核与计划管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈第三讲 绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC 第四节  绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度课程工具:完成SWOT分析表解决问题:解决绩效推进桎梏第三章: 群策群力—团队计划之变要求为需求问题导入: 管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?第一讲 变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。4、绩效目标分解六步法的解析。l愿景驱动lSWOT表l承诺仪式l关键行动l行动计划l评估会议课堂演练:演练团队目标分解六步法。解决问题:绩效行动计划的落地问题。第二讲 绩效标准分解过程注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准 案例:某银行目标分解案例解析第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?第一讲 绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈第二讲 绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈第三讲 绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果课程演练:完成一次绩效面谈工作解决问题:掌握绩效面谈表的使用
• 杨文浩:从薪动到心动——企业薪酬激励改革设计
课程背景当今世界正经历百年未有之大变局,新一轮科技革命和产业变革深入发展,国际力量对比深刻调整,在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下, 十四五规划报告明确提出,深化国有企业混合所有制改革,深度转换经营机制,对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。推行经理层成员任期制和契约化管理,完善市场化薪酬分配机制,灵活开展多种形式的中长期激励。“混改不是目的,转换企业经营机制,提升企业经营效益才是深化改革的目的”。而提升经营效率,在管理机制变革、资源挖潜的情况下,人力资本创新激励也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中,工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳!但这一切薪酬的实施,想说爱你不容易!员工永远不满意,组织永远没激励,夹心饼干的人力资源经理称薪酬为 “心中永远的痛”!每月都在忙忙碌碌,每月都在痛苦纠结,各级人员认知不同,总是站在自己的世界中欣赏薪酬。部门主管称如果绩效考核为“每季度或每月的填表”,薪酬就是每季度/每月的分粥!员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”,薪酬变成了兔子的尾巴长不了!很多HR说:绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;薪酬就是“分粥”,就是论功行赏,更有人说绩效就是比效益,薪酬就是比贡献!你觉得薪酬分配目标又是什么?我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!薪酬激励是公司员工成长发展的源动力,因为你考核什么,将得到什么!你激励什么,员工就会朝哪个方向发展,它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越!问题就在于:您的企业做的只是分粥,没有进行薪酬激励?薪酬最大功能是激励人心。如何做到心随薪动,让激励工作变得简单快乐,薪随心动的激励艺术将为你呈现工具和方法?课程目标掌握以变应变薪酬哲学和思维技术掌握两个博弈平衡调整思维和方法掌握三大核心设计技术操作与实施掌握四个基本原则形成保障和基础掌握薪酬五种结构促进合法与合规掌握六感四心方法实现薪变则心动掌握企业福利管理激励合情与合理本课程向您诠释如何进行完备的薪酬管理体系建设,为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法,让薪随心动!课程时间:1天 6小时/天授课对象:公司中、高层管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲:序言:唯有变化是不变的!第一讲、一变应变——薪酬管理哲学这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!薪酬的基本定义和内容考核与薪酬薪酬本质薪酬体系的主要内容案例分析:薪酬调整案例分析薪酬的重要地位薪资因素对员工的影响薪酬变化动态体系薪酬管理的变化新趋势战略性薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪第二讲  两个满意 —— 薪酬管理博弈薪酬管理博弈区间(1)老板的底线(2)员工的底线薪酬博弈模型工资协商中的集体谈判第三讲 三大方向 —— 薪酬设计技术薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获:薪酬设计3P-1M模型工具:要素评分法应用技巧第四讲、 四个原则——薪酬设计的基石薪酬设计原则(1)对内公平_岗位评价(2)对外公平_薪酬调查(3)对员工激励_薪资结构(4)对成本节约_成本分析2、薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五个流程2、常见的三种薪酬策略的比较分析案例:薪酬管理现状分析及对策建议第五讲  五大结构——企业薪酬结构体系一、组合薪资结构能力薪资结构三、岗位薪资结构四、提成薪资结构五、市场工资结构案例:什么样的工资调整才能调动员工的积极性?六、 六阶流程——薪酬结构设计的步骤第五讲 六感四心——提升下属意愿 文化致胜影响案例:什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性?1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质,建立信誉账户3、四条磁线,强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承,培育企业文化精神   播种期(信--耳濡目染):   成长期(解--心领神会):   结果期(行—身体力行):   再生期(证--言传身教):7、六感训练激励模型。第六讲  基业长青——福利管理一、员工福利管理1、员工福利管理的发展趋势2、员工福利的内容设计3、弹性福利计划——组织自助式员工福利4、员工福利的规划与管理
• 杨文浩:从薪动到心动——企业薪酬激励改革设计
课程背景当今世界正经历百年未有之大变局,新一轮科技革命和产业变革深入发展,国际力量对比深刻调整, 十四五规划明确提出,深化国有企业混合所有制改革,深度转换经营机制,对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。推行经理层成员任期制和契约化管理,完善市场化薪酬分配机制,灵活开展多种形式的中长期激励。“混改不是目的,转换企业经营机制,提升企业经营效益才是深化改革的目的”。而提升经营效率,在管理机制变革、资源挖潜的情况下,人力资本创新激励也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中,工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳!但这一切薪酬的实施,想说爱你不容易!员工永远不满意,组织永远没激励,夹心饼干的人力资源经理称薪酬为 “心中永远的痛”!每月都在忙忙碌碌,每月都在痛苦纠结,各级人员认知不同,总是站在自己的世界中欣赏薪酬。部门主管称如果绩效考核为“每季度或每月的填表”,薪酬就是每季度/每月的分粥!员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”,薪酬变成了兔子的尾巴长不了!很多HR说:绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;薪酬就是“分粥”,就是论功行赏,更有人说绩效就是比效益,薪酬就是比贡献!你觉得薪酬分配目标又是什么?我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!薪酬激励是公司员工成长发展的源动力,因为你考核什么,将得到什么!你激励什么,员工就会朝哪个方向发展,它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越!问题就在于:您的企业做的只是分粥,没有进行薪酬激励?薪酬最大功能是激励人心。如何做到心随薪动,让激励工作变得简单快乐,薪随心动的激励艺术将为你呈现工具和方法?课程目标掌握以变应变薪酬哲学和思维技术掌握两个博弈平衡调整思维和方法掌握三大核心设计技术操作与实施掌握四个基本原则形成保障和基础掌握薪酬五种结构促进合法与合规掌握六感四心方法实现薪变则心动掌握企业福利管理激励合情与合理掌握心随薪动的KSF全面绩效激励本课程向您诠释如何进行完备的薪酬管理体系建设,为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法,让薪随心动!课程时间:3天 6小时/天授课对象:公司中、高层管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲:序言:唯有变化是不变的!第一讲、一变应变——薪酬管理哲学这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!薪酬的基本定义和内容考核与薪酬薪酬本质薪酬体系的主要内容案例分析:薪酬调整案例分析薪酬的重要地位薪资因素对员工的影响薪酬变化动态体系薪酬管理的变化新趋势战略性薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪第二讲  两个满意 —— 薪酬管理博弈薪酬管理博弈区间(1)老板的底线(2)员工的底线薪酬博弈模型工资协商中的集体谈判第三讲 三大方向 —— 薪酬设计技术薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获:薪酬设计3P-1M模型收获:薪酬调查方法收获:薪酬评价方法工具:要素评分法应用技巧第四讲、 四个原则——薪酬设计的基石薪酬设计原则(1)对内公平_岗位评价(2)对外公平_薪酬调查(3)对员工激励_薪资结构(4)对成本节约_成本分析2、薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五个流程2、常见的三种薪酬策略的比较分析案例:薪酬管理现状分析及对策建议第五讲  五大结构——企业薪酬结构体系一、组合薪资结构能力薪资结构三、岗位薪资结构四、提成薪资结构五、市场工资结构案例:什么样的工资调整才能调动员工的积极性?六、 六阶流程——薪酬结构设计的步骤七、 如何有效降低薪酬成本1、人力成本预算(1)历史数据推算法 (2)现状与未来推算法(3)损益临界推算法 (4)劳动分配率推算法2、人力成本控制法3、人力成本管控与薪酬设计  案例分析  人均收入增长率、人均利润增长率、万元工资营业额、万元工资净利润、人均收入增长率,第五讲 六感四心——提升下属意愿 文化致胜影响案例:什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性?1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质,建立信誉账户3、四条磁线,强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承,培育企业文化精神   播种期(信--耳濡目染):   成长期(解--心领神会):   结果期(行—身体力行):   再生期(证--言传身教):7、六感训练激励模型。第六讲  基业长青——福利管理一、员工福利管理1、员工福利管理的发展趋势2、员工福利的内容设计3、弹性福利计划——组织自助式员工福利4、员工福利的规划与管理第七讲:薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革案例:薪酬激励形式包括哪些呢?一、激励薪酬的设计与管理激励薪酬的分类结构个人激励薪酬计划以计件工资为基础的激励薪酬以计时工资为基础的激励计划案例:月度/季度奖金的计算方法群体绩效薪酬计划群体绩效奖励计划的潜在缺点利润分享计划收益分享计划成功分享计划二、长期激励薪酬与激励计划1、现股激励2、期股激励3、虚拟股票计划案例:综合激励模型三、薪酬设计与变革传统薪酬绩效之困薪酬的四大特性3、员工收入的安全感来自哪里?4、如何突破传统薪酬模式?5、如何设计富有激励性的薪酬机制?6、薪酬变革要面对哪些问题?四、基于全面绩效的KSF设计技巧什么是KSF?KSF有何独特价值?KSF与传统考核工具(KP)的区别KSF与传统薪酬模式的区别5、KSF设计技巧6、KSF落地指引案例:某企业KSF实操分享收获:KSF薪酬激励设计收获:薪酬变革思维与流程

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务