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杨文浩:绩效解码——“六元八表”定绩效”

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 103查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25502

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适用对象

企业高层管理人员 企业人力资源人员

课程介绍

课程背景:

绩效是检验管理者能力的唯一标准。面对市场快速迭代,新生代员工需求变化,众多管理者都在思考:

  • 如何规划2024的战略目标?
  • 如何做好2024的目标分解?
  • 如何组织2024的分配计划?
  • 如何设定2024的绩效目标?
  • 如何激励2024的团队绩效?
  • 如何调整2024的团队心态?

 我们以什么心态面对2024绩效,何去何从,我们心归何处!管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考?2024绩效如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动特殊环境下的问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标:

★ 疫情下理解使命、远景、目标、计划的关系;

★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;

★ 掌握绩效刚性考评流程设计、奖励分配设计;

★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;

★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。

课程对象:

企业高层管理人员

企业人力资源人员

课程亮点:

  • “一个主题,一个场景、一个表单、一个任务;
  • 线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;
  • 专业性强,阐释绩效刚与柔并集的系统的理论
  • 实用性强,掌握疫情下绩效流程、工具、方法
  • 针对性强,深入分析疫情下绩效管理的“痛点”
  • 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。

课程收益:

  • 掌握教练技术促动的愿景描绘法
  • 掌握目标SMART原则应用细化
  • 掌握四维目标平衡体系的逻辑表
  • 掌握SWOT优劣分析具体操作表
  • 掌握绩效方法选择的加权评估表
  • 掌握行动计划落地的七步分解表
  • 掌握绩效指标落地的八步操作表
  • 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表
  • 掌握绩效复盘评估的复盘评估表
  • 掌握绩效辅导改进的三套访谈表

操作形式:

 培训方式:线下实操6小时

●区别:线下课程作业现场演练,线上课程演练课后作业。

成果产出:课程完成绩效8张落地表格应用。

课程大纲:

导论:疫情下复工后管理者的使命和责任

第一章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入:

 一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

第一讲  刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质;

2、目标管理的基本思想;

3、目标管理的实施过程。

课后作业:用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

第二讲 目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

课后作业:完成SMART表单

解决问题:目标的smart细化

第三讲:企业四维平衡目标 

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

课程作业:完成目标四维呈现表。

解决问题:解决绩效目标不聚焦。

第四讲:企业绩效改进的五大桎梏

  1. 机制问题:案例:绩效为啥很难推进?
  2. 认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?
  3. 技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
  4. 流程问题:战略决定结构,结构决定流程
  5. 激励问题:物质与精神并尊!

课后作业:绩效管理问题诊断表。

解决问题:绩效管理桎梏不清楚。

本章小结:理解企业发展愿景

          掌握四维平衡目标

认知绩效五大痛点

第二章:追本溯源--绩效管理之变被动为主动

  问题导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?

第一讲 被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

课后作业:列举绩效考核与管理区别

解决问题:解决企业绩效认知的问题

第二讲 绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

  • 目标
  • 计划
  • 辅导
  • 反馈

课后作业:完成SWOT分析表

解决问题:解决绩效推进桎梏

第三讲 绩效管理的三大方法

  • MBO
  • KPI
  • OKR
  • BSC

课后作业:完成多维度加权评估表

解决问题:解决绩效方法选择问题

第四节  绩效管理设计的具体步骤

  • 前期绩效准备
  • 指标体系设计
  • 运作体系设计
  • 结果反馈设计
  • 绩效管理制度

课后作业:分清具体流程角色责任

解决问题:绩效推进中职责不清楚

本章小结:理解绩效误区正念

          掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作

第三章: 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入:疫情下管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?

第一讲 变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

课后作业:演练团队目标分解六步法

解决问题:绩效行动计划的落地问题。

第二讲  目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

课后作业:绩效指标分配八步法

解决问题:团队工作绩效计划表

本章小结:

1、柔性辅导——欣赏式探寻

  1. 刚性承诺——团队共创法

3、契约精神——绩效承诺书

第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题:疫情下什么时候进行改进辅导时间最佳?

第一讲 绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

课后作业:掌握pcdcac工具应用

解决问题:企业辅导流于形式问题

第二讲 绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课后作业:完成一次绩效面谈工作

解决问题:掌握绩效面谈表的使用

第三讲 绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

课后作业:掌握ORID深度会谈技巧

解决问题:解决企业辅导流程不规范

第四讲 员工辅导九步法 

1、面谈前的准备

2、营造融洽面谈氛围

3、员工自评

4、上级评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申下阶段考评内容和目标

8、讨论需要的支持和资源

9、评估结果及谈话记录签字确认。

课后作业:组织一次绩效面谈演练

解决问题:绩效面谈组织过程无序

本章小结:ORID的深度辅导技术

  掌握绩效面谈实操技巧

第五章 :惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能

案例:华为公司绩效评价与等级分布设计

第一讲  绩效评估的原则

  1. 全面绩效原则
  2. 个人贡献原则
  3. 层级贡献原则

课后作业:掌握绩效过程评估表

解决问题:评估绩效推进的问题

第二讲  绩效评价流程

  1. 承诺人自评
  2. 直线主管评估
  3. 上级管理者集体评议审核
  4. 绩效委员会批准

课后作业:设定公司绩效评价流程图

解决问题:绩效评估流程职责的不清

第三讲 PBC绩效结果反馈

  1. 为结果反馈做哪些准备
  2. 如何与员工沟通绩效表现
  3. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
  4. 怎么对下阶段工作提出展望

课后作业:复盘绩效承诺书的应用

解决问题:绩效承诺书的应用技巧

第四讲 典型问题员工处理技巧

  1. 强调因果
  2. 狡辩借口
  3. 丧失信心
  4. 情绪失控

课后作业:进行一次针对性性格测评

解决问题:解决面谈中技巧不足问题

本章小结:

收获产出:员工绩效改进计划表

收获产出:员工绩效改进沟通表

收获产出:员工绩效改进评估表

第六章:正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点

第一讲 复盘的意义

1、目标是什么?

  1. 结果是什么?
  2. 问题是什么?
  3. 总结是什么?

课后作业:复盘一次企业绩效考核

解决问题:解决团队绩效责任改进

第二讲 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策?

1、理解失误:能位错论,聚焦绩效

2、面面俱到:贪大求全,去伪存真

3、数据失真:弄虚作假,权责对应

4、马虎应付:全力应付,全力以赴

5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制

6、未虑应用,流于形式,因地制宜

7、难于量化,行为难控,一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

课后作业:分析本企业绩效问题状况

解决问题:找准企业问题对症的策略

第三讲  绩效激励原则

  1. 激励四原则

1、及时性原则

2、同一性原则

3、预告性原则

4、开发性原则

二、吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

课后作业:分析自我吸引力法则强项

解决问题:非物质激励应用不足问题

第四讲 绩效的心激励魔力

一、绩效标杆激励魅力

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

二、绩效“四心”激活模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

课后作业:制定自己的531转化表

解决问题:解决学而不用转化问题

本章小结:

复盘问责法

     八项对策表

     标杆激励法

     吸引力法则

     四心激活法

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• 杨文浩: 极简绩效™ ——基于战略解码的团队绩效落地
课程背景:2024年组织管理的“白垩纪”,大数据云计算、人工智能,组织管理系统将何去何从呢?2024的您,要计划,还是要进化;企业如何在建构组织的战略中点燃团队梦想?2024的您,要控制,还是要颠覆;企业如何在设计组织架构中够驱动团队活力?2024的您,要封闭,还是要开放;企业如何重构岗位设计响应市场客户的需求?2024的您,要绩效,还是要体验;企业如何助推组织绩效优化驱动团队人员效能?2024的您,要淘汰,还是要裂变;企业如何构建绩效激励系统,驱动组织团队内驱动力?2024年组织管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器!!!中国式新时代,组织管理必须清空内存,重启组织绩效管理系统,绩效管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势,向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归团队绩效,让团队绩效成就双赢幸福,让双赢幸福赋能全体员工。企业如何高瞻远瞩规划2024的战略方向?企业如何运筹帷幄设计2024的目标分解?企业如何循序渐进解码2024的工作计划?企业如何极简精准设定2024的绩效指标?企业如何赋能增效激励2024的团队效能?企业如何凝心聚力激活2024的团队心态?我们以什么心态面对2024绩效,何去何从,我们心归何处!管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考?2024绩效如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动特殊环境下的问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。本课程结合问题分析六个盒子的原理,梳理绩效目标分解的全流程,将工具与思维结合,将管控与激活结合,驱动团队实现绩效目标。课程目标:★ 新时代下理解远景\战略\目标\计划OGSM的关系;★ 掌握管理者企业BSC目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性KPI考评流程设计、考评工具设计;★ 掌握绩效企业柔性PBC改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集OGSM复盘管理达到赋能型效能提升。课程对象:企业高层管理人员企业人力资源人员课程亮点:“一个场景,一个痛点、一个工具的标准结构;线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;专业性强,阐释绩效刚与柔激励的系统的理论;实用性强,掌握疫情下绩效流程、工具、方法;针对性强,深入分析疫情下绩效管理的“痛点”操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。课程收益:掌握目标OGSMT模式应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效方法选择的加权评估表掌握BSC计划落地的七步分解表掌握KPI指标落地的八步操作表掌握PBC承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的三套访谈表操作形式: 培训方式:线下实操训练2天交付课程,绩效工具打分表评估1天,后续辅导2天。共计5天,6小时/天。成果产出:课程完成绩效六个阶段工具模型,10张工具表落地表格应用。课程模型:课程大纲:导论:解密绩效管理刚柔并济的底层原理一、绩效管理六大问题诊断。机制问题:案例:绩效为啥很难推进?认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题:战略决定结构,结构决定流程激励问题:物质与精神并重!应用问题:绩效结果无用论课堂分享:绩效管理问题诊断表。解决问题:绩效管理桎梏不清楚。二、绩效管理者的认知诊断。课堂演练:演练九宫格识别性格(课堂组织大家进行投射技术测试,分析管理者个性行为倾向)解决问题:管理者自我认知问题。(分析绩效管理中最大人为误区管理者效应)第一章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入:太极生两仪, 一生二、二生三、三生万物……!愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、凝心聚力使命梦想从人生讨论活着为什么;愿景梦想驱动逻辑框架。课堂演练:组织员工讨论人生意义解决问题:愿景驱动模型分析现状二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质;2、目标管理的实施过程。课堂演练:用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架三、企业四维平衡目标 (一)四维动态平衡目标1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益(二)目标实践数据来源1、竞品对标法2、优劣分析法3、波特五因素4、复盘评估法5、PEST分析法四课堂演练:完成目标的战略导图。(填写表二定目标:维平衡目标表)解决问题:解决绩效目标不聚焦。本章小结:理解企业发展愿景          掌握四维平衡目标认知绩效六大痛点理解评价人员效应第二章:追本溯源--绩效管理之变被动为主动 问题导入:从绩效考核到OKR绩效管理发展历程一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核的关系。(明晰绩效三剑客刚柔并济的思维模型)课堂讨论:列举绩效考核与管理区别(重点引导讨论绩效的三性四法内容)解决问题:解决绩效管理认知的问题二、绩效管理与行为优劣导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性与柔性管理1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈2、表三定优劣:PDCA-SWOT综合分析表课堂演练:完成SWOT分析表解决问题:解决绩效推进桎梏绩效管理三大方法的底层逻辑案例:绩效方法的历史演义。1、MBO的底层逻辑:目标分解,上下同欲;2、KPI\OKR的关联底层逻辑:强制式目标分解,递减式目标执行,心有灵犀一点通,众人拾柴火焰高;3、BSC的底层逻辑:目标分类,内外平衡,层层解码,落地有法。课后作业:完成多维度加权评估表(课后完成表四定方法多维度加权评估表,选择绩效方法)解决问题:解决绩效方法选择问题绩效管理的职责分工案例:三个和尚没水吃。(一)绩效管理者职责分工前期绩效准备——全体高管指标体系设计——全体员工运作体系设计——全体干部结果反馈设计——全体员工绩效管理制度——人力资源互动游戏:领导绩效有方解码。在工作内容上,从做业务到做管理;在实现方式上,从野牛型到野雁型;在工作方式上,从个性化到组织化;在人际关系上,从感情关系到事业关系;在工作目标上,从个人目标到团队目标;在工作力度上,从守成到变革;在管理方式上,从指挥到授权.讨论:五类绩效管理角色分析:伙伴、教练、裁判、记录、专家。课后作业:分清具体流程角色责任解决问题:绩效推进中职责不清楚本章小结:理解绩效误区正念          掌握各类方法区别熟悉绩效管理职责第三章: 群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入:管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?一、绩效计划的六步骤(一)传统绩效计划承诺三部曲1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。(二)目标管理与计划的实施流程1、目标分解2、任务排序3、确定方案4、撰写计划(三)计划内容七要素(四)绩效目标分解六步法的解析。l愿景驱动lSWOT表l承诺仪式l关键行动l行动计划l评估会议课堂演练:演练团队目标分解六步法。(表五定计划:绩效行动计划七步落地法)解决问题:绩效行动计划的落地问题。二、目标分解注意的事项要求案例:庖丁解牛分享(一)目标设定注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准(二)目标设定三种模式1、单一目标。2、双线目标:基础目标和冲刺目标。3、三线目标:基础目标、激励目标、挑战目标。(三)设定目标四大方向1、挑战原则;2、平衡原则;3、激励原则;4、关键原则。课后作业:审定企业目标三种模式(重点分析卓越绩效模式三种目标设计优劣)解决问题:企业目标确定注意事项三、 欣赏式探寻的共识案例:大韩航空飞机失事真相解密1、回顾传统目标下达三步法;2、欣赏式探寻沟通的四步法;3、共情共景共话共鸣达共赢;4、绩效运作秘密氛围与沟通;5、绩效分解目的人效薪适配;6、放权让利给名施爱是目的。课后作业:欣赏式探寻沟通技巧解决问题:团队绩效沟通不通畅本章小结:1、柔性辅导——欣赏式探寻刚性承诺——团队共创法3、目标管理——三线目标制第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行案例: 情景领导力——不同工作行为员工辅导技巧?一、指标设定与承诺技巧案例:传统领导模式的桎梏指标分解八步骤解析指标分解的失败案例完成指标设定四方法   竞聘对标法   经验数据法   行业数据法   趋势预测法指标评价的四类方法区间评分发比例评分法定性描述法零一评分法绩效承诺书签订技巧课堂互动:指标分解八步骤填写和承诺填写技巧(本章节完成表六定指标表填写规则,表七定承诺承诺表填写规则)解决问题:绩效指标分解不到位二、绩效辅导的不同阶段(一)绩效辅导四阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈课后作业:掌握pcdcac工具应用解决问题:企业辅导流于形式问题(二)绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈课后作业:完成一次绩效面谈工作解决问题:掌握绩效面谈表的使用绩效辅导的不同步骤案例:95后寻找一段愉快的职业生涯体验!(一)绩效辅导全流程1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果课后作业:掌握ORID深度会谈技巧解决问题:解决企业辅导流程不规范(二)  问题员工辅导九步法 1、面谈前的准备2、营造融洽氛围3、员工优先自评4、上级据实评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申改进目标8、讨论需要支持9、记录签字确认。课堂演练:组织一次绩效面谈演练(完成案例解码分析)解决问题:绩效面谈组织过程无序本章小结:ORID的深度辅导技术  掌握绩效面谈实操技巧掌握指标分解的八步骤  掌握绩效承诺书的签订第五章 :赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能案例:瞎子摸象寓言故事第一讲  绩效评估的原则与工具(一)绩效评估原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则(二)员工绩效评估1、绩效评估的特征2、绩效评价改进表中遵循的基本原则课后作业:掌握绩效的过程评估解决问题:评估绩效推进的问题二、PBC绩效反馈与争议调解案例:要粪不要命的战争——鸟粪战争(一)PBC承诺反馈阶段为结果反馈做哪些准备工作如何与员工沟通绩效的表现如何与承诺者解释背后原因怎么对下阶段工作提出展望(二)典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控正视矛盾,解决组织冲突(六点工具组合)强制与威胁搁置与回避折中与妥协第三方介入迁就与忍让合作与交易三、绩效评价的一致性问题。(一)绩效评价实施中五类一致性问题评价目的不明确评价标准缺失评价周期不合理评价方法选择不当评价结果运用不充分(二)绩效实施中评价主体一致性问题(1)承诺人自评(2)直线主管评估(3)上级管理者(4)绩效委员会(三)绩效实施中评价方法的一致性问题1、排序法2、对比法3、配对法4、量表法工具模型:量表法归类表量表法的优缺点图尺度量表法等级择一法行为锚定量表法混合标准量表法综合尺度量表法行为对照表法行为观察量表法工具模型:各类量表模板5、描述法态度记录法工具模型:工作态度观察记录卡工作业绩记录法工具模型:工作业绩记录卡指导记录法工具模型:指导记录表关键事件法课堂互动:进行一次针对性性格测评解决问题:解决面谈中技巧不足问题本章小结:收获产出:员工绩效改进计划表收获产出:员工绩效改进沟通表收获产出:员工个性DISC测评第六章:正本清源 —— 绩效管理变终点为起点案例:美国禁酒令中黑帮崛起——禁酒禁出了黑帮!一、 复盘的意义1、目标是什么?结果是什么?问题是什么?总结是什么?课后作业:复盘一次企业绩效考核(表十定复盘,复盘表)解决问题:解决团队绩效责任改进绩效管理问题探讨案例:衣冠禽兽被玩坏了的成语(一)常见绩效管理实施的问题分析和对策?1、理解失误:能位错论,聚焦绩效2、面面俱到:贪大求全,去伪存真3、数据失真:弄虚作假,权责对应4、马虎应付:全力应付,全力以赴5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制6、未虑应用,流于形式,因地制宜7、难于量化,行为难控,一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源(二)绩效考核结果六大应用课后作业:分析本企业绩效问题状况解决问题:找准企业问题对症的策略三、 绩效心激励魔力案例讨论:物质和精神激励(一)绩效标杆激励1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教(二)绩效“四心”激活模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心(三)新生代六感激励模型1、安全感2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感课后作业:制定自己的落地转化表解决问题:解决学而不用转化问题本章小结:复盘问责法     八项对策表     标杆激励法     吸引力法则     四心六感法
• 杨文浩:基于战略地图的平衡计分卡
战略地图:化无形资产为有形成果 一般来讲,企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。 卡普兰和诺顿两位大师认为,“不能衡量,就不能管理”。 1992年,他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡,从而使企业能够量化关键的无形资产,如人力、信息和文化。 1996年,两位大师的一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版,标志着平衡计分卡理论的确立。 平衡计分卡理论并不是僵化不变的。本课程基于战略地图下目标执行和落实的平衡计分卡的开发与应用,回归企业场景解决企业绩效管理桎梏,基于绩效管理体系建设,着眼于企业战略目标的科学管理工具;旨在系统、全面和针对性地诠释和分析企业战略目标的实现与平衡计分卡的有机结合,从而帮助企业各级管理人员深刻理解企业战略、绩效管理与平衡计分卡之间的内在关联,提升战略执行、绩效管理以及综合管理能力。 课程目标精准理解战略地图、平衡记分卡结构;掌握基于平衡积分卡目标分解思维;掌握基于评分记分卡的指标分解流程;掌握平衡记分卡的绩效管理推进系统;提升绩效管理意识和管理思维应用;掌握绩效管理一套工具表单操作技法。掌握绩效辅导变要求为需求执行为自行。分享优秀企业平衡记分卡考核实战经验。课程对象:企业中高层管理干部,人力资源管理干部课程方式:讲师讲授40%,学员互动60%(案例讨论+角色练习+视频互动+实战模拟)课程时间:2天(6小时/天)课程大纲导论:绩效管理发展历程——绩效是组织的桎梏还是驱动??2、战略地图:描述组织如何创造价值第一讲    追本溯源——平衡记分卡概述什么是平衡记分卡?   1、什么是战略地图——如何将战略地图转变为平衡积分卡的行动   案例:使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距   2、战略执行的四大障碍图  案例:使命-愿景-战略和员工日常工作间差距的解决——平衡计分卡 3、四维目标平衡 案例:某企业平衡积分卡应用解析 二、平衡计分卡的发展周期 1、战略是连续统一体中的一环2、战略包括并存且互补的主题3、四个层面的整合:战略地图4、绩效管理全解析图:平衡计分卡最初是一个绩效管理系统  三、平衡记分卡的设计思想   1、平衡记分卡的四个纬度   2、各项指标间的因果关系   3、平衡记分卡的运作流程 互动演练:本企业战略地图分解操作演练第二讲  绩效平衡——绩效考核方法体系引入平衡记分卡的思考……一、绩效考核与绩效管理的概念解析?1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效考核误区4、BSC与绩效考核区别二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。三、绩效考核与管理的困惑?1、绩效管理系统设计的四大基本内容2、绩效管理系统设计的三大方法目标管理MBO关键绩效指标KPI与BSC的区别平衡计分卡BSC3、绩效管理系统设计的具体步骤前期准备指标体系设计运作体系设计结果反馈体系设计制定绩效管理制度本节收获:掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别第三讲   平衡记分卡设计四个步骤澄清与解释愿景共话愿景达成共识群策群力沟通与联络计划沟通过程沟通反馈沟通规划与目标设定设定目标个人承诺分配资源建立标准问题:直接主管如何辅导员工设定改进目标?四、群策群力六步法构建七阶段行动计划变要求为需求——个人承诺三步骤工具:群策群力六步法在关键过程中的应用工具:团队共创技术在团队结果承诺中的应用;发送PBC给到PBC承诺人辅导PBC承诺人完成三大(业务目标、能力提升、人员管理)绩效目标初稿跟踪辅导承诺签字。工具6:GROW模型的应用技术改进目标设定注意事项什么时候设定谁来设定设定什么怎么设定设定标准案例:七步行动计划设计表第四讲:循序渐进—绩效考核指标分解与流程一、指标分解设定流程1、绩效量化的八因素2、常用计算方式的种类3、界定指标项目内涵4、确定绩效项目目标5、确定绩效项目权重配分6、 制定指标的评分规则7、考核项目的三个维度定位数据来源8、区分绩效考核周期9、绩效考核指标设定实操演练。二、指标量化与非量化设计技巧1、岗位说明书案例:某岗位工作说明书(岗位规格说明、员工规格说明)2、工作态度指标的设计WAI案例:工作态度考评的项目和重点3、岗位胜任特征指标的设计PCI    建立胜任特征素质模型4、否决指标设计NNI99+1=05、五类绩效指标库(业绩指标+行为指标+品质指标)三、平衡计分卡(BSC)的设计深入应用1、钻石级的KPI——平衡计分卡(BSC)财务方面客户方面内部流程学习与成长方面2、作为绩效管理工具的平衡计分卡(BSC)由上而下的绩效目标建立绩效指标的特点和原则绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束关键成功因素与关键绩效指标3、平衡计分卡(BSC)的应用应用平衡计分卡(BSC)的前提设计与应用平衡计分卡(BSC)的障碍企业实施平衡计分卡(BSC)的步骤利用平衡计分卡(BSC)设计企业绩效指标体系平衡计分卡(BSC)数据处理本节收获:工具:掌握 八加一的指标分解流程。第五讲:循序渐进——团队共创之绩效管理辅导技术问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?绩效管理辅导教练交流方式探讨?1、绩效辅导的不同阶段(1)计划面谈(2)指导面谈(3)考评面谈(4)反馈面谈工具:ORID深度会谈技术2、绩效辅导中遵循的基本原则(1)明确目标期望(2)选择最佳时间(3)营造宽松环境(4)避免笼统主管(5)关注员工感受(6)倾听员工意见(7)倾向正向反馈3、绩效辅导的步骤(1)多方了解PBC承诺人的状况(2)约定辅导的方式与场合(3)给出反馈与辅导收获:绩效改进计划样例记录辅导的结果第六讲:治病救人——绩效评估体系建构一、企业“双规”之绩效面谈1、考核面谈目的2、考核面谈十项原则3、绩效考核面谈过程4、绩效考核面谈注意问题二、绩效体系管理评估1. 绩效评估的流程与重点2. 绩效评估中容易犯的错误3. 如何做好绩效评估体系4. 有效评估谈话的两大前提5. 面谈的准备内容6. 一对一面谈评估进行的八大步骤   8阶段24项面谈方法技巧7. 绩效改进与解雇面谈技巧8. 绩效评估结果的应用三、绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策?1、理解失误:能位错论,聚焦绩效2、面面俱到:贪大求全,去伪存真3、数据失真:弄虚作假,权责对应4、马虎应付:全力应付,全力以赴5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制6、未虑应用,流于形式,因地制宜7、难于量化,行为难控,一地一策8、常见的考评者问题。
• 杨文浩:基于BEM工程模型的业务绩效效能提升
课程背景:VUCA时代,清洗所有行业的力量是技术。而比技术颠覆能力更强的是新生代,他们将成为颠覆和重塑所有职场规则的主力军,今天的新生代员工在职场寻找一段愉快的职业生涯体验,他们的人生方程式是(文化+技术+环境)。在这资源有限,而管理对象欲望无穷的多变时代,如何做好技控这个工作,是企业管理效能提升绕不过去的一段路程。我们如何做好人控VS技控,如何提升企业的绩效。在吉尔伯特的行为工程模型(BEM)。给出了我们答案,该模型包涵六大层面,主要用来改善员工的工作环境而非员工本身,强调让一个人工作更好的办法,不是去培训、改变这个人,而是通过绩效赋能,改进赋能于人。从而达到人控到技控的相辅相成,本课程重点解析这一过程的逻辑,工具、方法体系。课程目标:解码管理发展历史中的驱动重心的转型;掌握人控中有效的素质模型建立人才库;掌握梦想链接梦想的愿景描绘实现內驱;掌握绩效推进过程技控的群策群力流程;掌握绩效管理沟通辅导的团队共创方法掌握绩效赋能激励的动机驱动逻辑思维掌握人控与技控和谐发展六感驱动模型课程目标:课程对象:企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员课程亮点:线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;专业性强,阐释绩效人与技并重的系统的理论实用性强,掌握新常态绩效流程、工具、方法操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。第一讲:与时俱进——管理重心的驱动转移分析历史传统的管理数学管理;物理管理;心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命:机械化:第二次工业革命:电气化;第三次工业革命:信息化;第四次工业革命:数字化。未来的管理趋势数字智能化管理。平台大数据管理。四、人力资本驱动趋势1、人事管理;2、人力资源;3、人力资本;4、人性驱动。五、BEM工程模型1、个体因素2、环境因素思考:过去管理成功经验是否能驱动今天的新生代呢?第二讲  绩效驱动——个体素质要素模型分析一、人才标准的内容:基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质模型构建五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据 行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析课堂演练:人才素质模型建构方法三、人才素质(知识、技能、行为)开发测评工具1、胜任力测评方法:BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评:专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配五、 根据盘点结果建立关键储备人才库1、企业四类人才分流人力资本人力价值人力成本人力资源九宫人才流动图分析1号人力成本解聘预警分析2-3号人才资源培养分析6号人力资源用工技巧4号人才流动和轮岗5-7-8人力资本的分析9号人力价值流失预警四类人才库分析储备人才库潜质人才库适配人才库废材人员库课堂演练:九宫格人才分流分析第三讲: 以终为始——环境场效应之梦想链接梦想问题导入: 一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、 凝心聚力使命梦想从历史角度看梦想使命;从人生讨论活着为什么;愿景梦想驱动逻辑框架。课堂演练:组织员工讨论人生意义解决问题:愿景驱动模型分析现状二、 刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质;2、目标管理的基本思想;3、目标管理的实施过程。课堂演练:用思维导图法分析完成企业愿景描绘图 三、目标设定的三要素1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到四、企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益课堂演练:完成战略的思维导图。第四讲 :赋能增效--绩效管理之变被动为主动  问题导入:从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。 二、绩效考核与管理困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈 三、 绩效指标的三大方法MBOKPIOKRBSC 四、 绩效设计的具体职责前期绩效准备——全体高管指标体系设计——全体员工运作体系设计——全体干部结果反馈设计——全体员工绩效管理制度——人力资源 第五讲: 群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入:管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?一、 绩效承诺的六步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。4、绩效目标分解六步法的解析。l愿景驱动lSWOT表l承诺仪式l关键行动l行动计划l评估会议课堂演练:演练团队目标分解六步法。二、 目标分解注意事项 1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准 三、欣赏式探寻的共识1、回顾传统目标下达三步法;2、欣赏式探寻沟通的四步法;3、共情共景共话共鸣达共赢;4、绩效运作秘密氛围与沟通;5、绩效分解目的人效薪适配;6、放权让利给名施爱是目的。四、 绩效辅导基本原则与技巧1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈五、典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控第六章: 正本清源 —— 驱动激励变终点为起点一、 复盘的意义1、目标是什么?结果是什么?问题是什么?总结是什么?课后作业:复盘一次企业绩效考核二、吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利三、绩效标杆激励1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教四、绩效“四心”激活模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心五、新生代六感激励模型1、安全感2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感课后作业:分析本企业绩效效能提升现状与问题

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