杨文浩：赋能增效——基于OKR系统的绩效管理体系构建

课程背景：

在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现绩效改进！没有真正实现目标关键结果的实现，这才是根本原因所在！

当我们面对新常态下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？关键结果大家不予关心，事不关己，当然会高高挂起，绩效改进如何做，谁来做，怎么做，啥时做，做到何种程度，变成了企业不得不面对的问题。

面对瞬息万变的市场，企业基于OKR的绩效管理如何有效提升效能——本课程将系统理解OKR体系理念与流程帮助管理者收获：

课程目标：

• 理解OKR落地中管理者认知定位，
• 理解OKR的发展前世今生因与果，
• 掌握OKR体系流程设计的道与术，
• 掌握OKR设计与KPI\BSC同与异，
• 掌握OKR指标体系众筹设定步骤，
• 掌握OKR设定和跟踪八阶段操作，
• 掌握OKR结果关键辅导赋能机制，
• 掌握OKR评估复盘处理系统构建。

课程时间：2-3 天 ，6小时/天，一阶段2天课程，二阶段课程复盘和OKR方案审定。

授课对象：公司高级管理人员；人力资源管理人员

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

复盘：企业绩效改进的五大痛点:

1. 机制问题：案例：绩效考核为啥很难推进？
2. 认知问题：会不会，还是能不能，敢不敢、愿不愿？
3. 技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA,……
4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程

5、激励问题：物质与精神并尊

课程大纲：

第一讲：正本清源——OKR落地中管理认知定位

案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。

一、组织金字塔结构

高层-中层-基层

二、管理者认知模型

1、认知三大难关

2、认知两大罪过

3、一大软肋

三、习惯决定性格，性格决定命运

管理者七大根性：

1、诚信

2、沉稳

3、细心

4、大度

5、胆识

6、积极

7、担当

分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?

你现在的能力象限和发展根性优势。

四、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1、管理着的组织定位

2、企业发展阶段分析

3、承上启下的中坚作用

五、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变

1、在工作内容上，从做业务到做管理

2、在实现方式上，从野牛型到野雁型

3、在工作方式上，从个性化到组织化

4、在人际关系上，从感情关系到事业关系

5、在目标上，从个人目标到团队目标

6、在工作力度上，从守城到变革

7、在管理方式上，从指挥到授权

案例游戏：上山

五、性格决定命运，文化决定方向

企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!

第二讲：有的放矢-OKR的设定基本理念

案例导入：GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……

1. 什么是OKR？
2. O——obiective目标——方向.
3. K——key关键——行动.
4. R——results结果——绩效.

案例：你今天的OKR是什么？？

1. 愿景型OKR三大原则

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、为什么要用OKR？

1、直观思考——目标突出

2、高效沟通——完全透明

3、简单管理——进程明确

4、凝聚资源——上下一致

二、标准目标设定方向？

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

表一定梦想：OKR的思维平衡目标

5、四维结果的动态平衡理论

三、O——目标-管理解析？

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理层级

练习：KPI/OKR三级目标区别与联系，公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、OKR的基本规则

1、一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果；

2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程；

3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；

4、不要用OKR来评估绩效，才在下个周期继续保留未完成的关键成果。

本节收获：理解愿景OKR理念

          掌握四维平衡目标

          掌握共话愿景技巧

认知绩效五大痛点

第三讲：庖丁解牛--传统绩效 与OKR区别

        从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别

1. 制定目标

讨论：目标与指标的区别

1. 目标制定的五个原则

2、OKR目标设定的六个原则

3、 部门目标与员工目标的制定

二、实施OKR的八个流程

1、梳理MVS：企业愿景、使命、价值观

案例：阿里的企业文化

现场练习：学员写出企业的MVS

2、建立周期管理

• 每日管理法
• 每周管理法
• 月度/季度管理

3、组织建立

• 高管支持
• 业务部门配合
• HR部门主导

4、草案制定

• 内部先熟悉，请专家帮忙

5、工具运用：OKR制定表

6、全员宣贯

7、更新及评审

• 更新每周KR最新进度；
• 跟进每周O达成情况；
• 针对OKR分析Task；
• 同步最新相关信息；
• 对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析

8、周期评分及复盘

• 复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况
• 回顾OKR管理变革对公司产生的影响
• 庆祝取得的进展与达成的突破
• 分析已取得成就的关键要素
• 总结OKR实施与管理经验
• 分享OKR管理变革感想。

练习：OKR个人目标练习

案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR

三、OKR实施的四个关键点

1、必须有时间限定

2、评级在0.6~0.7分之间

3、不与绩效挂钩

4、全程透明

四、OKR会议的六个步骤

1、全员提交可实现的季度目标

2、管理层用半天的时间讨论OKR

3、管理层作业：内容及措施

4、首席执行官确认部门OKR

5、自上而下关联

6、全体会议

案例1：A公司年度OKR设计的流程解析

案例2：A公司OKR会议案例赏析

本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别

熟悉okr绩效管理体系分解运作

第四讲： K-OKR关键共识—群策群力之众筹变要求为需求

问题：直接主管如何辅导员工设定改进目标关键结果？

一、变要求为需求——传统个人承诺三步骤

1. 发送PBC给到PBC承诺人
2. 辅导PBC承诺人完成三大（业务目标、能力提升、人员管理）绩效目标初稿
3. 跟踪辅导承诺签字。
4. 基于群策群力的众筹式OKR体系创新

工具：群策群力众筹六步法在关键过程中的应用

1. 第一步：共启愿景
2. 第二步：sowt 
3. 第三步：承诺
4. 第四步：关键行动（团队共创“）
5. 第五步：行动计划

6、第六步：评估会议

三、变执行为自行的团队共创技术在团队KR结果承诺中的应用；

1. 背景分析
2. 团队共创
3. 归级列等
4. 结构模型
5. 评估策略

工具：绩效承诺书文本样例。

四、变被动为主动的改进OKR指标体系设定注意事项

1. 什么时候设定
2. 谁来设定
3. 设定什么
4. 怎么设定
5. 设定标准

表二定行动：OKR七步骤行动计划表

五、标准的企业OKR周期

• 公司OKR分解
• 业务OKR分解
• 团队OKR分解
• 个人OKR分解
• KR导向定编法

表三定流程：OKR考核周期表

案例：某企业OKR体系众筹推进流程分享。

本章学习收获：

1、群策群力——六步分解法

1. 刚性承诺——团队共创法
2. 契约精神——绩效承诺书

第六讲：循序渐进—OKR考核标准体系分解与实施流程

一、OKR体系分解设定流程

1、绩效量化的八因素

2、常用计算方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定绩效项目目标

5、确定绩效项目权重配分

6、 制定指标的评分规则

7、考核项目的三个维度定位数据来源

8、区分绩效考核周期

9、绩效考核指标设定实操演练。

二、OKR的量化与非量化KR的设计技巧

1、岗位说明书

案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）

销售团队的KR设计实例

2、工作态度指标的设计WAI

案例：工作态度考评的项目和重点KR方向

3、岗位胜任特征指标的设计PCI

 案例:胜任特征素质模型与KR关系

4、否决指标设计NNI

99+1=0

5、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计与OKR深入关联设计

• 财务方面
• 客户方面
• 内部流程
• 学习与成长方面

本节收获：表四定标准：掌握okr的设置跟踪分解流程表。      

第七讲：循序渐进——言传身教之OKR绩效管理辅导技术

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？OKR四种交流方式探讨？

一、绩效辅导的不同阶段

（1）计划面谈

（2）指导面谈

（3）考评面谈

（4）反馈面谈

工具：ORID深度会谈技术

二、绩效辅导中遵循的基本原则

（1）明确目标期望

（2）选择最佳时间

（3）营造宽松环境

（4）避免笼统主管

（5）关注员工感受

（6）倾听员工意见

（7）倾向正向反馈

工具：欣赏式探寻沟通技巧

三、绩效辅导的步骤

（1）了解承诺人的状况

（2）约定辅导的方式与场合

（3）给出反馈与辅导

1. 记录辅导的结果

本章节收获：

收获：员工绩效改进计划表

收获：员工绩效改进沟通表

收获：员工绩效改进评估表

第八讲：复盘赋能——R-OKR绩效评价体系设计

一、  绩效评估的原则

1. 全面绩效原则
2. 个人贡献原则
3. 层级贡献原则

 二、  绩效评价流程

1. 承诺人自评
2. 直线主管评估
3. 上级管理者集体评议审核
4. 绩效委员会批准

 三、绩效考核结果反馈

1. 为结果反馈做哪些准备
2. 如何与员工沟通绩效表现
3. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
4. 怎么对下阶段工作提出展望

 四、典型问题员工处理技巧

1. 强调因果
2. 狡辩借口
3. 丧失信心
4. 情绪失控
   五、 复盘的意义

1、目标是什么？

1. 结果是什么？
2. 问题是什么?
3. 总结是什么?

 六、 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

 收获：

工具八;  复盘表应用技巧

531转化表应用