杨文浩：基于OKR绩效管理工作法

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25495

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适用对象

公司高级管理人员；人力资源管理人员

课程介绍

课程背景：

在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现绩效改进！没有真正实现目标关键结果的实现，这才是根本原因所在！

当我们面对新常态环境下的绩效管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织愿景会怎么样，个人未来又会如何？关键结果大家不予关心，事不关己，当然会高高挂起，绩效改进如何做，谁来做，怎么做，啥时做，做到何种程度，变成了企业不得不面对的问题。

面对瞬息万变的市场，企业基于愿景型OKR的绩效管理如何有效提升效能——本课程将系统理解OKR体系理念与流程帮助管理者收获：

课程目标：

理解OKR的发展前世今生因与果，
掌握OKR体系流程设计的道与术，
掌握OKR设计与KPI\BSC同与异，
掌握OKR指标体系众筹设定步骤，
掌握OKR结果关键辅导赋能机制，
掌握OKR评估复盘处理系统构建。

课程时间：1 天，6小时/天

授课对象：公司高级管理人员；人力资源管理人员

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程大纲：

第一讲：有的放矢-OKR的设定基本理念

案例导入：GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……

什么是OKR？
O——obiective目标——方向.
K——key关键——行动.
R——results结果——绩效.

案例：你今天的OKR是什么？？

愿景型OKR三大原则

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、为什么要用OKR？

1、直观思考——目标突出

2、高效沟通——完全透明

3、简单管理——进程明确

4、凝聚资源——上下一致

案例：清华的侄子学习方法论？

二、标准目标设定方向？

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

表一定梦想：OKR的思维平衡目标

5、四维结果的动态平衡理论

三、O——目标-管理解析？

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理层级

练习：KPI/OKR三级目标区别与联系，公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、OKR的基本规则

1、一个周期最多五个目标每个目标最多四个关键成果；

2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程；

3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；

4、不要用OKR来评估绩效，才在下个周期继续保留未完成的关键成果。

本节收获：理解愿景OKR理念

掌握四维平衡目标

掌握共话愿景技巧

第二讲：庖丁解牛--传统绩效与OKR流程区别

从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别

制定目标

讨论：目标与指标的区别

目标制定的五个原则

2、OKR目标设定的六个原则

3、部门目标与员工目标的制定

二、实施OKR的八个流程

1、梳理MVS：企业愿景、使命、价值观

案例：阿里的企业文化

现场练习：学员写出企业的MVS

2、建立周期管理

每日管理法
每周管理法
月度/季度管理

3、组织建立

高管支持
业务部门配合
HR部门主导

4、草案制定

内部先熟悉，请专家帮忙

5、工具运用：OKR制定表

6、全员宣贯

7、更新及评审

更新每周KR最新进度；
跟进每周O达成情况；
针对OKR分析Task；
同步最新相关信息；
对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析

8、周期评分及复盘

复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况
回顾OKR管理变革对公司产生的影响
庆祝取得的进展与达成的突破
分析已取得成就的关键要素
总结OKR实施与管理经验
分享OKR管理变革感想。

练习：OKR个人目标练习

案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR区别与联系

三、OKR实施的四个关键点

1、必须有时间限定

2、评级在0.6~0.7分之间

3、不与绩效挂钩

4、全程透明

四、OKR会议的六个步骤

1、全员提交可实现的季度目标

2、管理层用半天的时间讨论OKR

3、管理层作业：内容及措施

4、首席执行官确认部门OKR

5、自上而下关联

6、全体会议

案例1：互联网公司年度OKR激励应用的流程解析

案例2：互联网公司OKR案例赏析

本节收获：理解MBO/KPI/BSC/OKR区别

熟悉okr绩效管理体系分解运作

第三讲：言传身教——OKR绩效管理辅导技术

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？OKR四种交流方式探讨？

一、绩效辅导的不同阶段

（1）计划面谈

（2）指导面谈

（3）考评面谈

（4）反馈面谈

工具：ORID深度会谈技术

二、绩效辅导中遵循的基本原则

（1）明确目标期望

（2）选择最佳时间

（3）营造宽松环境

（4）避免笼统主管

（5）关注员工感受

（6）倾听员工意见

（7）倾向正向反馈

工具：欣赏式探寻沟通技巧

三、绩效辅导的步骤

（1）了解承诺人的状况

（2）约定辅导的方式与场合

（3）给出反馈与辅导

记录辅导的结果

本章节收获：

收获：员工绩效改进计划表

收获：员工绩效改进沟通表

收获：员工绩效改进评估表

第四讲：复盘赋能——R-OKR绩效评价体系设计

一、绩效评估的原则

全面绩效原则
个人贡献原则
层级贡献原则

二、复盘的意义

1、目标是什么？

结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?

三、绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

收获：

工具; 复盘表应用技巧

531转化表应用

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• 杨文浩：赋能增效——“PDCA”之从目标规划到执行落地” 版权名《六元八表定绩效》: 课程背景：面对新经济环境下的管理，我们发现企业不是能做绩效执行，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？事不关己，当然会高高挂起。我们经常面临：企业如何规划战略目标？企业如何做好目标分解？企业如何组织执行计划？企业如何设定绩效标准？企业如何激励团队绩效？企业如何调整团队心态？面对瞬息万变的市场，企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地，我们以什么心态面对绩效，何去何从，我们心归何处！管理者陷入了深深的思考？绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集PDCA方法赋能团队效能提升。课程对象：企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员课程亮点：“一个主题，一个场景，一套表单三个一结构，线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握新常态绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。PDCA课程收益：掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效策略选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表掌握绩效承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的三套访谈表课程时间：1天，6小时/天授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏成果产出：一次课程完成绩效一套执行落地表格应用。课程大纲：导论：新常态下管理者的使命和责任第一章：以终为始P——目标管理之梦想链接梦想问题导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系第一讲刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。第二讲目标设定三要素!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到第三讲：企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益第四讲：企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！本章小结：理解企业发展愿景掌握四维平衡目标认知绩效五大痛点第二章：追本溯源D--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？第一讲被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。第二讲绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈第三讲绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC第四节绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度本章小结：理解绩效误区正念掌握各类方法区别熟悉绩效管理运作第三章：群策群力D—团队计划之变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？第一讲变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。课后作业：演练团队目标分解六步法解决问题：绩效执行计划的落地问题。第二讲绩效标准分解过程注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准本章小结：1、柔性辅导——欣赏式探寻刚性承诺——团队共创法契约精神——PBC承诺书第四章：言传身教C——绩效辅导之变执行为自行问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？第一讲绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题第二讲绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈第三讲绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果本章小结：ORID的深度辅导技术掌握绩效面谈实操技巧第五章 A：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能第一讲绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则第二讲绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准第三讲 PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望第四讲典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控本章小结：收获产出：员工绩效改进计划表收获产出：员工绩效改进沟通表收获产出：员工绩效改进评估表第六章：正本清源 A——绩效复盘之变终点为起点第一讲复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?第二讲绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源本章小结：复盘问责法八项对策表

• 杨文浩：赋能增效——“OGSM” 从目标规划到绩效计划落地”: 课程背景：在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能！这才是根本原因所在！当我们面对新经济环境下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？事不关己，当然会高高挂起。我们经常面临：企业如何规划战略目标？企业如何做好目标分解？企业如何组织工作计划？企业如何设定绩效标准？企业如何激励团队绩效？企业如何调整团队心态？面对瞬息万变的市场，企业绩效管理如何有效推进绩效管理和效能落地，我们以什么心态面对绩效，何去何从，我们心归何处！管理者陷入了深深的思考？绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 新常态理解远景、目标、计划、策略的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集OGSM方法赋能团队效能提升。课程对象：企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员课程亮点：“一个主题，一个场景，一套表单三个一结构，线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握新常态绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。OGSM课程收益：掌握教练技术促动的愿景描绘法掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效策略选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表掌握绩效承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的三套访谈表课程时间： 3天，6小时/天授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏成果产出：一次课程完成绩效一套落地表格编制应用。课程大纲：导论：新常态下管理者的使命和责任第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系第一讲刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。课堂演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架第二讲目标设定三要素!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到课堂演练：完成SMART表单解决问题：目标的smart细化第三讲：企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益课堂演练：完成目标四维呈现表。解决问题：解决绩效目标不聚焦。第四讲：企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！课堂演练：绩效管理问题诊断表。解决问题：绩效管理桎梏不清楚。本章小结：理解企业发展愿景掌握四维平衡目标认知绩效五大痛点第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？第一讲被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。课堂演练：列举绩效考核与管理区别解决问题：解决企业绩效认知的问题第二讲绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈课堂演练：完成SWOT分析表解决问题：解决绩效推进桎梏第三讲绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC课后作业：完成多维度加权评估表解决问题：解决绩效策略选择问题第四节绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度课堂演练：分清具体流程角色责任解决问题：绩效推进中职责不清楚本章小结：理解绩效误区正念掌握各类方法区别熟悉绩效管理运作第三章：群策群力—团队计划之变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？第一讲变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。课后作业：演练团队目标分解六步法解决问题：绩效行动计划的落地问题。第二讲绩效标准分解过程注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准课堂演练：绩效指标分解八步法解决问题：团队工作绩效承诺表本章小结：1、柔性辅导——欣赏式探寻刚性承诺——团队共创法契约精神——绩效承诺书第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？第一讲绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题第二讲绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈课堂演练：完成一次绩效面谈工作解决问题：掌握绩效面谈表的使用第三讲绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果课后作业：掌握ORID深度会谈技巧解决问题：解决企业辅导流程不规范本章小结：ORID的深度辅导技术掌握绩效面谈实操技巧第五章：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计第一讲绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则课后作业：掌握绩效过程评估表解决问题：评估绩效推进的问题第二讲绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准课后作业：设定公司绩效评价流程图解决问题：绩效评估流程职责的不清第三讲 PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望课后作业：复盘绩效承诺书的应用解决问题：绩效承诺书的应用技巧第四讲典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控课后作业：进行一次针对性性格测评解决问题：解决面谈中技巧不足问题本章小结：收获产出：员工绩效改进计划表收获产出：员工绩效改进沟通表收获产出：员工绩效改进评估表第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点第一讲复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?课后作业：复盘一次企业绩效考核解决问题：解决团队绩效责任改进第二讲绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源课后作业：分析本企业绩效问题状况解决问题：找准企业问题对症的策略本章小结：复盘问责法八项对策表

• 杨文浩：赋能增效基业长青 ——卓越绩效管理模式全解码: 课程背景：卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是一场影响深远的质量革命，它是全面质量管理的实施框架，也是世界公认的质量经营模式，得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等各种组织，全世界90多个国家的许多企业和组织纷纷引入实施。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我们国家新时代企业在新形势下经营管理的努力方向。本课程围绕卓越绩效模式（GB/T19580-2012）评价体系和标准，完整阐释体系评价内容，系统解码卓越绩效八个阶段操作技巧，让企业管理者全面掌握卓越绩效模式定性和定量的评价体系，掌握从方法、展开、学习、整合等维度评价企业的管理过程，从水平、对比、趋势、整合等维度评价企业的经营结果。课程目标及收获：卓越绩效模式七维落地结果。卓越绩效管理理念落地：正确和独特理念深入人心；规范绩效体系机制落地：量身定制的机制严丝合缝；高效战略解码做法落地：战略引领的动作标准完成；优质组织效能结果落地：组织目标的价值妥妥达成；改善团队赋能精进落地：形成自驱动的日周月精进；战略整合组织效能落地：各方面理念行为有效融合。课程结构模型：课程对象：企业中高层管理者；绩效管理者课程时间：2-3天，6小时/天；课程大纲：导论：从国务院2023年2月6日《质量发展纲要》展望卓越绩效模式发展质量管理发展历程质量检验管理阶段统计质量控制管理阶段全面质量管理阶段管理标准化阶段二、世界三大质量奖1、美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）2、欧洲质量奖（1991年设立）3、日本戴明奖（1951年设立）三、《卓越绩效模式》的框架图《卓越绩效模式》的核心价值观卓越绩效（质量奖）评价标准案例：2012版标准的主要条款及分值分布案例：美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）比较分析四、为什么要实施卓越绩效管理?1、对社会的价值2、对企业的价值3、对员工的价值案例：这头鹿死谁手？第二讲 :卓越绩效模型与核心价值观一、卓越绩效模型1、“卓越绩效模式”的渊源历史案例：戴明质量管理的14条原则2、国家、省、市质量奖情况3、卓越绩效模式是什么？(1)大师话卓越绩效模式——是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；（2）权威调查结果——世界排名前3位的应对二十一世纪质量的管理方法；二、“卓越绩效模式”的九大核心价值观远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢重视过程与兼顾结果学习、改进与创新系统管理三、卓越绩效评价准则的层次1、7个类目（Categories）2、23个评分项（Items）3、总体/详细要求案例：准则解读BT-19580-2012《卓越绩效评价准则》。核心价值观－“道”与评价准则－“术”（以道驭术）案例：老子的道与术，庄子的道与术；企业卓越绩效模式现状与发展一、卓越绩效模式五大难关：1、高层领导存在认知偏差；2、牵头部门组织不力；3、导入时间不够；4、对标准理解不准确；5、没有坚持不懈坚持。二、卓越绩效模式四大常见误区1、卓越绩效管理≠绩效管理2、质量奖≠产品质量管理3、评价标准与指南≠管理操作说明书4、卓越绩效管理≠ISO9001三、卓越绩效实现的三个一1、领导与员工的统一；2、业绩与态度的统一；3、过程与结果的统一。四、卓越绩效模式的八大价值：1、引导企业以系统的方法进行经营管理；2、促进企业实现管理创新；3、促使企业不断改进，保持和提升竞争能力；4、培养企业的管理人才，确保企业基业常青；5、成为其他企业学习的标杆，提高企业的知名度；6、提供系统的管理框架；7、提供“诊断测量仪”；8、可用于国家省市质量奖的评价。案例：全国质量奖优秀企业分享第四讲卓越绩效（质量奖）评价标准解读分析一、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）二、《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）案例：术语和定义解析；三、使命远景价值观的关系分析图案例：唐僧的白龙马的马户朋友？四、卓越绩效评价准则解读4.1 领导（110）案例：猴子与香蕉的实验4.1.1 总则4.1.2 高层领导的作用（50）4.1.3 组织治理（30）案例：公司治理的定义4.1.4 社会责任（30）案例：使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心4.2 战略（90）案例工具：中国企业战略管理的常见现象SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战）KSF分析（关键成功因素）PEST分析（政治、经济、社会、科技）CBI分析（主要障碍性因素）4.2.1总则4.2.2 战略制定（40）案例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标案例：战略评价和选择4.2.3 战略部署（50）案例：战略流程解码——战略层次战略部署：纵向、横向和时间三个维度将平衡计分卡融入战略管理过程4.3 顾客与市场（90）案例：顾客群分类及交易特点4.3.1 总则4.3.2 顾客和市场的了解（40）4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.3顾客需求和期望的了解案例：顾客期望方程式：事先期望—事后获得4.3.3顾客关系与顾客满意（50）案例：顾客满意与顾客忠诚案例：顾客忠诚度测评方法4.3.3.2顾客关系的建立案例：顾客关系的五种境界4.3.3.3顾客满意的测量案例：满意度价值链顾客满意产生过程4.4 资源（130）4.4.1 总则4.4.2 人力资源（60）案例：人力资源管理流程人力资源管理发展趋势 4.4.2.1提要 4.4.2.2工作的组织和管理案例：现代的组织结构类型和方式 4.4.2.3员工绩效管理案例：绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程 4.4.2.4员工的学习与发展案例：分层、分类的员工培训管理体系 4.4.2.5员工的权益与满意程度案例：由员工满意到员工契合/敬业度提高4.4.3 财务资源（15）案例：集成化的财务信息化系统4.4.4信息和知识资源（20）案例：市场价值与知识资本4.4.5技术资源（15）4.4.6基础设施（10）案例：供应商管理评价准则4.4.7 相关方关系（10）4.5 过程管理（100）案例：过程管理流程图4.5.1 总则4.5.2 过程的识别与设计（50）4.5.2.2 过程的识别4.5.2.3 过程要求的确定4.5.2.4 过程的设计 4.5.3 过程的实施与改进（50）案例：过程管理PDCA/ADLI循环4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改进4.6 测量、分析与改进(80)案例:测量、分析与改进流程 4.6.1 总则 4.6.2 测量分析和评价(40)4.6.2.1 提要4.6.2.2 绩效测量案例：测量和分析—相关的概念和理论KPI，OKR、BSC、MBO等等4.6.2.3 绩效分析和评价 4.6.3 改进与创新(40)案例：标杆管理法4.6.3.1 提要4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.3 改进与创新方法的应用 4.7 结果（400）4.7.1 总则4.7.2 产品和服务结果（80）4.7.3 顾客与市场的结果（80）4.7.3.2 顾客方面的结果4.7.3.3 市场方面的结果4.7.4 财务结果（80）4.7.5 资源结果（60）4.7.6 过程有效性结果（50）4.7.7 领导方面的结果（50）案例：某企业卓越绩效文件结果汇编第五讲企业追求卓越之路一、卓越绩效评审的尺度第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：基于准则的管理现场诊断第五步：短板改进第六步：撰写“组织概述”和自评报告第七步：迎接现场评审准备第八步：模拟评审第九步：现场评审第十步：创奖成功与持续改进二、卓越绩效模式导入及创奖流程1、质量奖申报材料内容。2、组织概述。3、自我评价报告。4、证实性材料。5、各部门质量奖汇报材料制作。

杨文浩：基于OKR绩效管理工作法

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