杨文浩：基于BEM工程模型的业务绩效效能提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25499

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适用对象

企业中、高层管理人员企业人力资源管理人员

课程介绍

课程背景：

VUCA时代，清洗所有行业的力量是技术。而比技术颠覆能力更强的是新生代，他们将成为颠覆和重塑所有职场规则的主力军，今天的新生代员工在职场寻找一段愉快的职业生涯体验，他们的人生方程式是（文化+技术+环境）。在这资源有限，而管理对象欲望无穷的多变时代，如何做好技控这个工作，是企业管理效能提升绕不过去的一段路程。我们如何做好人控VS技控，如何提升企业的绩效。在吉尔伯特的行为工程模型（BEM）。给出了我们答案，该模型包涵六大层面，主要用来改善员工的工作环境而非员工本身，强调让一个人工作更好的办法，不是去培训、改变这个人，而是通过绩效赋能，改进赋能于人。从而达到人控到技控的相辅相成，本课程重点解析这一过程的逻辑，工具、方法体系。

课程目标：

解码管理发展历史中的驱动重心的转型；
掌握人控中有效的素质模型建立人才库；
掌握梦想链接梦想的愿景描绘实现內驱；
掌握绩效推进过程技控的群策群力流程；
掌握绩效管理沟通辅导的团队共创方法
掌握绩效赋能激励的动机驱动逻辑思维
掌握人控与技控和谐发展六感驱动模型

课程目标：

课程对象：

企业中、高层管理人员

企业人力资源管理人员

课程亮点：

线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；
专业性强，阐释绩效人与技并重的系统的理论
实用性强，掌握新常态绩效流程、工具、方法
操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

第一讲：与时俱进——管理重心的驱动转移分析

历史传统的管理

数学管理；
物理管理；
心理管理。

工业革命带来管理变化

第一次工业革命：机械化：
第二次工业革命：电气化；
第三次工业革命：信息化；
第四次工业革命：数字化。

未来的管理趋势

数字智能化管理。
平台大数据管理。

四、人力资本驱动趋势

1、人事管理；

2、人力资源；

3、人力资本；

4、人性驱动。

五、BEM工程模型

1、个体因素

2、环境因素

思考：过去管理成功经验是否能驱动今天的新生代呢？

第二讲绩效驱动——个体素质要素模型分析

一、人才标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质模型构建五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造
培训验证
评估分析

课堂演练：人才素质模型建构方法

三、人才素质（知识、技能、行为）开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

五、根据盘点结果建立关键储备人才库

1、企业四类人才分流

人力资本

人力价值

人力成本

人力资源

九宫人才流动图分析

1号人力成本解聘预警分析

2-3号人才资源培养分析

6号人力资源用工技巧

4号人才流动和轮岗

5-7-8人力资本的分析

9号人力价值流失预警

四类人才库分析

储备人才库

潜质人才库

适配人才库

废材人员库

课堂演练：九宫格人才分流分析

第三讲：以终为始——环境场效应之梦想链接梦想

问题导入：

一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、凝心聚力使命梦想

从历史角度看梦想使命；
从人生讨论活着为什么；
愿景梦想驱动逻辑框架。

课堂演练：组织员工讨论人生意义

解决问题：愿景驱动模型分析现状

二、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂演练：用思维导图法分析完成企业愿景描绘图

三、目标设定的三要素

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

四、企业四维平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

课堂演练：完成战略的思维导图。

第四讲：赋能增效--绩效管理之变被动为主动

问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、绩效考核与管理困惑

1、绩效管理四大基本内容

目标
计划
辅导
反馈

三、绩效指标的三大方法

四、绩效设计的具体职责

前期绩效准备——全体高管
指标体系设计——全体员工
运作体系设计——全体干部
结果反馈设计——全体员工
绩效管理制度——人力资源

第五讲：群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、绩效承诺的六步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

4、绩效目标分解六步法的解析。

l愿景驱动
lSWOT表
l承诺仪式
l关键行动
l行动计划
l评估会议

课堂演练：演练团队目标分解六步法。

二、目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

三、欣赏式探寻的共识

1、回顾传统目标下达三步法；

2、欣赏式探寻沟通的四步法；

3、共情共景共话共鸣达共赢；

4、绩效运作秘密氛围与沟通；

5、绩效分解目的人效薪适配；

6、放权让利给名施爱是目的。

四、绩效辅导基本原则与技巧

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

五、典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控

第六章：正本清源 —— 驱动激励变终点为起点

一、复盘的意义

1、目标是什么？

结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?

课后作业：复盘一次企业绩效考核

二、吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

三、绩效标杆激励

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

四、绩效“四心”激活模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

五、新生代六感激励模型

1、安全感

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

课后作业：分析本企业绩效效能提升现状与问题

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• 杨文浩：赋能增效——绩效管理与教练辅导技术: 课程背景：企业如何规划2024的战略目标？企业如何做好2024的目标分解？企业如何组织2024的分配计划？企业如何设定2024的绩效目标？企业如何辅导2024的团队绩效？企业如何调整2024的团队心态？我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？如何做好员工团队的教练赋能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 新常态理解使命、远景、目标、计划的关系;★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;★ 掌握绩效刚性考评流程设计、奖励分配设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。课程对象：企业高层管理人员企业人力资源人员课程亮点：“一个主题，一个场景，一个痛点三个一结构，现场课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握新时代绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程收益：掌握教练技术促动的愿景描绘法掌握目标SMART原则应用细化掌握四维目标平衡体系的逻辑表掌握SWOT优劣分析具体操作表掌握绩效方法选择的加权评估表掌握行动计划落地的七步分解表掌握绩效指标落地的八步操作表掌握绩效承诺签定的绩效承诺表掌握绩效复盘评估的复盘评估表掌握绩效辅导改进的实战访谈表操作形式：培训方式：线下实操6小时/1天成果产出：课程提供绩效8张落地表格应用。课程大纲：导论：管理者的使命和责任第一章：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、目标设定三要素! 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。二、绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈三、绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC第四节绩效管理设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度第三章：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。二、目标分解注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈二、绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈三、绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果四、员工辅导九步法 1、面谈前的准备2、营造融洽面谈氛围3、员工自评4、上级评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申下阶段考评内容和目标8、讨论需要的支持和资源9、评估结果及谈话记录签字确认。第五章：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准案例：强迫分布法的应用技巧三、 PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望四、典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点一、复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?二、绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源

• 杨文浩：赋能增效——绩效管理沟通与问题员工辅导技能提升: 课程背景：让管理回归绩效，让绩效回归幸福，绩效管理不是分粥，也不是惩戒，是为实现言传身教，身体力行，惩前毖后，治病救人，绩效管理成功与否，从组织层面分析是解决组织完成目标的效能的达成，但是如果没有从人员层面的个人能效提升，也就是人的内生能动力提升，团队没有动力提升，何谈组织效能提升。而人内生动力提升在于绩效沟通赋能，而辅导提升离不开绩效沟通，绩效管理实践中管理者沟通往往面临心态失调、认知偏差，沟通冲突，如何有效克服这些问题和解决面谈的冲突，对于管理者绩效效能提升必备的技能。在绩效达成过程中，绩效面谈辅导如何做到游刃有余，合法合规，合情合理。本课程从管理者沟通风格角色定位入手，针对不同的绩效情形阐述绩效管理辅导面谈技巧，重点讲述了一个成功管理者如何在工作绩效管理过程中沟通自如，有理有据，反馈及时，和谐共赢，并提出一个核心，两个方面，三大技巧，四大类型绩效问题，五大管理角色，六大绩效面谈冲突解决措施，旨在解决绩效沟通冲突和员工面谈的困境，让绩效辅导沟通从心开始，围绕企业战略目标与员工共赢发展。课程收益：理解绩效辅导面谈中管理者的定位和职责；掌握绩效辅导过程中沟通六大技巧与方法；掌握员工辅导中四类员工的4种沟通方式；掌握绩效辅导中三类冲突的6项处理策略；掌握绩效辅导中天龙八步欣赏式探寻流程；掌握绩劣员工处理中赋能辅导的16技法；掌握高绩效团队构建的5大步骤流程技术；掌握绩效辅导赋能实战演练话术沙盘模拟。课程时间：1天，6小时/天1-4章内容理论+方法演练，2天6小时/天，共六章+实操沙盘。授课对象：企业管理者；人力资源、绩效管理从业者、授课方式：案例讲解、课堂互动、实操练习、工具演练课程大纲：导论：管理者在企业发展中的定位一、管理者十大特征：二、管理者发展阶段定位三、管理者者四项基本技能1、技能：管理者专业化技能2、行为：管理者职业化行为3、态度：管理者职业化态度4、道德：道德是发展的基础第一讲：定位篇——角色定位与认知复盘：绩效辅导面谈的误区与原因（10分钟）一、绩效管理的全流程辅导1、绩效计划辅导2、绩效过程辅导3、绩效评价辅导4、绩效反馈辅导互动分析：绩效辅导操作核心围绕绩效目标达成吗？二、绩效辅导中的三法。1、员工的想法2、辅导的方法3、辅导后做法分享：人生活着为什么？绩效辅导幸福三要素收入状况分析公平状态分析梦想达成分析案例：习惯决定性格，性格决定命运四、管理者辅导五大角色定位：1、伙伴角色2、教练角色3、专家角色4、记录员角色5、裁判员角色分享：谈谈角色定位的责任与使命是什么?第二讲：沟通篇—绩效辅导通用技巧案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。一、沟通定义及意义（1）沟通的一个定义（2）沟通的三个意义（3）沟通的四大目的（4）沟通的五大障碍案例分享：同一个事件看不同——小强国外旅游奇葩经历分享二、绩效沟通六大基本技能（1）看的技巧——眉目传情、暗送秋波（2）听的技巧——言外之意，鞭辟入里（3）说的技巧——声情并茂，阴阳顿挫（4）问的技巧——冰心玉壶，治病救人（5）共鸣技巧——梦想激励，赋能激活（6）感情技巧——情感链接，激活人心实战演练：员工绩效辅导面谈六大技巧演练;小强做的的系统得到领导的认可。如何表扬？小强的项目做的有声有色，如何用眼神认可？团队的绩效达成不佳，如何用共鸣、情感激活大家斗志。视频（李云龙的六大沟通技巧欣赏）第三讲实务篇— 四类不同绩劣行为的辅导方式员工绩效不足的四类状况能干又愿干的绩效问题能干不愿干的绩效问题不能不愿干的绩效问题愿干不能干的绩效问题四类性格的不同应对技巧D型性格沟通技巧——情绪失控I 型性格沟通技巧——狡辩借口S型性格沟通技巧——丧失信心C型性格沟通技巧——强调因果测评：DISC测评分析演练。四类绩效与四类性格组合后十六类绩效问题辅导探讨演练（40分钟）。教练型辅导指挥型辅导支持型辅导授权型督导四、绩效辅导面谈冲突发生原因性格不同权益不同立场不同五、绩效辅导冲突解决的六个策略威胁与强制合作与交易搁置与回避迁就与忍让第三方介入折中与妥协视频：《光荣战役》冲突的解决之道第四讲：技法篇—绩效辅导天龙八步一、欣赏探寻八步法感恩包容展望指导背景目标行动结果SMART+5W2H深度分析交流工具绩效辅导九连环1、面谈前的准备2、营造面谈氛围3、员工自评启发4、上级评价要点5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、重申优化内容8、讨论支持资源9、评估结果确认。课后作业：组织一次绩效面谈演练第五讲：团队篇——高绩效职业化团队建设一、一个核心绩效为王二、两个平衡软硬实力平衡三、三个层级喜欢，信任、依赖四、四个纬度技能、行为、形象、道德五、五个忠告小、稳、强、大、久六、六感驱动新生代内生动力。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第六讲实战篇——绩效辅导演练与话术沙盘模拟（选择5个课题）一、员工不接受绩效结果员工甲的工作交付不错，在工作中喜欢挑话，情绪不稳定，团队协作常常令其他人不愉快，甚至不顺畅，此类员工该如何进行绩效评价及反馈沟通？绩效为C的员工，如果出现对考核结果不认同，工作业绩达成一般，在反馈时一味强调外部因素，但此人善于交际，团队内部评价较好，此类员工应该如何有效处理与沟通？员工甲，在其认知中，认为团队成员认为其表现不错，对自身期待过高，但实际评价结果与个人期望不一致，此类员工该如何进行绩效反馈和辅导？员工甲具有较强的执行力，安排的工作都能完成，遇到困难时也能加班加点熬夜等，结果产出在正常预期内，很难有独特创新或超预期产出但产出，此类员工该如何进行绩效评价与结果反馈沟通？二、管理者绩效管理疑惑员工甲能力一般，由于起初设定的年度工作目标简单，总能超额完成目标，所以年度评价为优秀，这种评价结果是否合理，为什么？组织绩效不错，团队成员都很努力，结果产出也很好，管理者无法评出A/B和C/D，特别是C/D，该运营什么方法进行评估并对C/D员工进行绩效反馈？3、在业务发展快速、人员紧缺的情况，出于维稳考虑，考评中是否需要评出C、D，如需要，该如何评出？4、管理者B，年初没有给下属设定清晰的年度目标，并且过程中，时常都有所调整，但过程中没有及时反馈与辅导，年终评价时该如何进行评价和进行绩效反馈？因公司战略调整影响，导致团队人员的项目付出无法得到落地式结果呈现时，以结果导向来看并没有实际产出，此时该如何评价绩效？针对绩效反馈的过程中，当下属提出不认可，并质疑评估合理性时，该怎样往下沟通？老师课上有讲到淘汰的员工也是为社会输出人才，但是一般情况企业并不看好或者录用被其他企业淘汰的员工，这个在绩效沟通中如何解决和应对？员工彼此评价是否合理？如何公正的得到他们之间的评价？管理者A，在绩效评定时，认为团队内的员工表现都不错，贡献很难拉开差距，这种情况该进行绩效评定？员工甲能力强，承担了难度大、复杂的工作，出错的几率大，员工乙能力较弱，承担了一些简单的工作，过程中犯错的几率相对较少，在团队内面对这两类员工该如何评价？不同岗位或分工难度差异，目标、考核如何设定和平衡？例：A、工作很难效果一般；B、工作相对简单，达成很好员工甲，在绩效评价时，发现其业绩完成情况相对之前设立的目标来说，目标达成情况较好，此员工进步很大，以下情况如何处理：A、此类员工能否在不拉通团队绩效情况下，直接评为优秀？是否要拉通整个团队来评价？B、在考评过程中发现，员工甲如果在拉通整个团队绩效来看，排名相对靠后，此类员工绩效该如何评定和反馈沟通？

• 杨文浩：赋能增效——基于OKR系统的绩效管理体系构建: 课程背景：在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现绩效改进！没有真正实现目标关键结果的实现，这才是根本原因所在！当我们面对新常态下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？关键结果大家不予关心，事不关己，当然会高高挂起，绩效改进如何做，谁来做，怎么做，啥时做，做到何种程度，变成了企业不得不面对的问题。面对瞬息万变的市场，企业基于OKR的绩效管理如何有效提升效能——本课程将系统理解OKR体系理念与流程帮助管理者收获：课程目标：理解OKR落地中管理者认知定位，理解OKR的发展前世今生因与果，掌握OKR体系流程设计的道与术，掌握OKR设计与KPI\BSC同与异，掌握OKR指标体系众筹设定步骤，掌握OKR设定和跟踪八阶段操作，掌握OKR结果关键辅导赋能机制，掌握OKR评估复盘处理系统构建。课程时间：2-3 天，6小时/天，一阶段2天课程，二阶段课程复盘和OKR方案审定。授课对象：公司高级管理人员；人力资源管理人员授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具复盘：企业绩效改进的五大痛点:机制问题：案例：绩效考核为啥很难推进？认知问题：会不会，还是能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA,……流程问题：战略决定结构，结构决定流程5、激励问题：物质与精神并尊课程大纲：第一讲：正本清源——OKR落地中管理认知定位案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。一、组织金字塔结构高层-中层-基层二、管理者认知模型1、认知三大难关2、认知两大罪过3、一大软肋三、习惯决定性格，性格决定命运管理者七大根性：1、诚信2、沉稳3、细心4、大度5、胆识6、积极7、担当分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?你现在的能力象限和发展根性优势。四、企业战略发展的阶段与管理者的生命线1、管理着的组织定位2、企业发展阶段分析3、承上启下的中坚作用五、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变1、在工作内容上，从做业务到做管理2、在实现方式上，从野牛型到野雁型3、在工作方式上，从个性化到组织化4、在人际关系上，从感情关系到事业关系5、在目标上，从个人目标到团队目标6、在工作力度上，从守城到变革7、在管理方式上，从指挥到授权案例游戏：上山五、性格决定命运，文化决定方向企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!第二讲：有的放矢-OKR的设定基本理念案例导入：GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……什么是OKR？O——obiective目标——方向.K——key关键——行动.R——results结果——绩效.案例：你今天的OKR是什么？？愿景型OKR三大原则1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、为什么要用OKR？1、直观思考——目标突出2、高效沟通——完全透明3、简单管理——进程明确4、凝聚资源——上下一致二、标准目标设定方向？1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益表一定梦想：OKR的思维平衡目标5、四维结果的动态平衡理论三、O——目标-管理解析？1、目标管理的实质2、目标管理的意义3、目标管理层级练习：KPI/OKR三级目标区别与联系，公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定四、设定目标的步骤及原则1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个步骤五、OKR的基本规则1、一个周期最多五个目标每个目标最多四个关键成果；2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程；3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；4、不要用OKR来评估绩效，才在下个周期继续保留未完成的关键成果。本节收获：理解愿景OKR理念掌握四维平衡目标掌握共话愿景技巧认知绩效五大痛点第三讲：庖丁解牛--传统绩效与OKR区别从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别制定目标讨论：目标与指标的区别目标制定的五个原则2、OKR目标设定的六个原则3、部门目标与员工目标的制定二、实施OKR的八个流程1、梳理MVS：企业愿景、使命、价值观案例：阿里的企业文化现场练习：学员写出企业的MVS2、建立周期管理每日管理法每周管理法月度/季度管理3、组织建立高管支持业务部门配合HR部门主导4、草案制定内部先熟悉，请专家帮忙5、工具运用：OKR制定表6、全员宣贯7、更新及评审更新每周KR最新进度；跟进每周O达成情况；针对OKR分析Task；同步最新相关信息；对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析8、周期评分及复盘复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况回顾OKR管理变革对公司产生的影响庆祝取得的进展与达成的突破分析已取得成就的关键要素总结OKR实施与管理经验分享OKR管理变革感想。练习：OKR个人目标练习案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR三、OKR实施的四个关键点1、必须有时间限定2、评级在0.6~0.7分之间3、不与绩效挂钩4、全程透明四、OKR会议的六个步骤1、全员提交可实现的季度目标2、管理层用半天的时间讨论OKR3、管理层作业：内容及措施4、首席执行官确认部门OKR5、自上而下关联6、全体会议案例1：A公司年度OKR设计的流程解析案例2：A公司OKR会议案例赏析本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别熟悉okr绩效管理体系分解运作第四讲： K-OKR关键共识—群策群力之众筹变要求为需求问题：直接主管如何辅导员工设定改进目标关键结果？一、变要求为需求——传统个人承诺三步骤发送PBC给到PBC承诺人辅导PBC承诺人完成三大（业务目标、能力提升、人员管理）绩效目标初稿跟踪辅导承诺签字。基于群策群力的众筹式OKR体系创新工具：群策群力众筹六步法在关键过程中的应用第一步：共启愿景第二步：sowt 第三步：承诺第四步：关键行动（团队共创“）第五步：行动计划6、第六步：评估会议三、变执行为自行的团队共创技术在团队KR结果承诺中的应用；背景分析团队共创归级列等结构模型评估策略工具：绩效承诺书文本样例。四、变被动为主动的改进OKR指标体系设定注意事项什么时候设定谁来设定设定什么怎么设定设定标准表二定行动：OKR七步骤行动计划表五、标准的企业OKR周期公司OKR分解业务OKR分解团队OKR分解个人OKR分解KR导向定编法表三定流程：OKR考核周期表案例：某企业OKR体系众筹推进流程分享。本章学习收获：1、群策群力——六步分解法刚性承诺——团队共创法契约精神——绩效承诺书第六讲：循序渐进—OKR考核标准体系分解与实施流程一、OKR体系分解设定流程1、绩效量化的八因素2、常用计算方式的种类3、界定指标项目内涵4、确定绩效项目目标5、确定绩效项目权重配分6、制定指标的评分规则7、考核项目的三个维度定位数据来源8、区分绩效考核周期9、绩效考核指标设定实操演练。二、OKR的量化与非量化KR的设计技巧1、岗位说明书案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）销售团队的KR设计实例2、工作态度指标的设计WAI案例：工作态度考评的项目和重点KR方向3、岗位胜任特征指标的设计PCI 案例:胜任特征素质模型与KR关系4、否决指标设计NNI99+1=05、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）三、平衡计分卡（BSC）的设计与OKR深入关联设计财务方面客户方面内部流程学习与成长方面本节收获：表四定标准：掌握okr的设置跟踪分解流程表。第七讲：循序渐进——言传身教之OKR绩效管理辅导技术问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？OKR四种交流方式探讨？一、绩效辅导的不同阶段（1）计划面谈（2）指导面谈（3）考评面谈（4）反馈面谈工具：ORID深度会谈技术二、绩效辅导中遵循的基本原则（1）明确目标期望（2）选择最佳时间（3）营造宽松环境（4）避免笼统主管（5）关注员工感受（6）倾听员工意见（7）倾向正向反馈工具：欣赏式探寻沟通技巧三、绩效辅导的步骤（1）了解承诺人的状况（2）约定辅导的方式与场合（3）给出反馈与辅导记录辅导的结果本章节收获：收获：员工绩效改进计划表收获：员工绩效改进沟通表收获：员工绩效改进评估表第八讲：复盘赋能——R-OKR绩效评价体系设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准三、绩效考核结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望四、典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控五、复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么? 六、绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源收获：工具八; 复盘表应用技巧531转化表应用

杨文浩：基于BEM工程模型的业务绩效效能提升

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