陈亭如：OKR绩效管理法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2347

联系老师

行业不限

适用对象

中高层管理者、人力资源管理人员

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、人力资源管理人员

课程背景：

传统目标管理每年做一次，低效僵化，特别是在VUCA时代下如何重塑新目标管理，学会运用新工具进行绩效管理，将目标管理侧重在反馈辅导，目标设定和员工关系上，这对组织管理者及人力资源管理者提出了更高维的挑战！绩效考核最早出现在美国19世纪，当时工作可以很好的被量化，但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。

OKR(Objectives and Key Results）敏捷目标管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把目标管理的重点从年度考核排名转为持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。

本课程重点强调“方法+工具+运用”通过学习掌握目标与关键成果法在组织中如何使用并提升绩效。

课程收益：

● 掌握OKR的基本概念和敏捷管理的核心思想

● 掌握敏捷目标管理使用的基本流程和特点

● 掌握企业内部如何设定有效OKR

● 学会运用OKR激励员工完成目标

● 掌握企业内部如何设定有效OKR

● 学会运用OKR激励员工完成目标

● 掌握如何通过OKR进行跟踪反馈，提升绩效

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、人力资源管理人员

课程方式：案例讨论

课程大纲

导入：

1. 传统绩效管理的挑战与困惑

2. VUCA时代组织特点与变革趋势

第一讲：OKR介绍

一、什么是敏捷目标管理

1. 目标管理的历史溯源

2. 敏捷目标管理的系统性内容

3. 企业战略中敏捷目标管理的重要性

4. 组织中如何实现敏捷目标管理

5. 敏捷目标管理分解

讨论：敏捷目标管理与绩效管理关系

二、敏捷目标管理和绩效管理

1. 敏捷目标管理与绩效管理的关联

2. 敏捷目标管理与绩效管理的不同

3. 敏捷目标管理与绩效管理的各自特点

4. 敏捷目标管理如何激发团队创造力

案例分析：字节跳动的落地运用

第二讲：OKR工具的操作方法及流程

一、OKR实施

1. OKR的实施要素

2. OKR实施的步骤

3. OKR的框架

二、敏捷目标“O”的设定

1. 企业不同阶段的敏捷目标“O”特点

2. 有效的敏捷“O”特征及要点

带教练习：目标“O”设定

三、OKR设置

1. “KR”打分标准及如何评分

2. OKR设定的频率推荐

3. 如何写出“OR”

案例分析：公司OKR/部门OKR/支持部门OKR/研发部门OKR/人力部门OKR

实战演练：写出每个人的OKR，导师现场辅导点评

第三讲：OKR与日常管理

一、定期跟踪管理

1. 会议跟踪管理

2. 发现问题如何解决

3. 如何提升敏捷管理的效果

模板：例会模板与评估模板

二、敏捷管理的周期管控

1. 标准周期的设定

2. 定期检查的目的

3. 检查内容的设计

三、敏捷管理的长期性管理

1. 敏捷目标管理常见问题

2. 敏捷目标管理的解决思路

3. 敏捷目标管理的有效推进

第四讲：OKR与激励

一、OKR与薪酬

1. 人的内在动机与外在动机

2. 内在动机与OKR理念的一致性

3. OKR如何与考核结合

二、OKR与绩效面谈

1. 绩效面谈的时机

2. 绩效面谈的步骤

1）前期准备

2）如何开场

3）自我评估

4）反馈方法

5）提出期待

6）总结价值

3. 绩效面谈的反馈技巧

1）聆听要点

2）捕捉关键

3）改善推进

4）促进行动

实战演练：绩效反馈技巧

第五讲：OKR推广中的注意事项

一、组织中引入OKR的目的

1. 提升敏捷性

2. 应对vuca时代的不确定性

二、自上而下的推广理念

1. 一致性

2. 支持性

三、信任透明的企业氛围

1. 目标公开

2. 互相支持

3. 与kpi结合

4. 不能强制性执行

四、建立OKR的沟通制度

1. 坦诚相待

2. 平等对话

五、持续跟踪与反馈改进

1. 目标规划反馈

2. 过程升级

3. 管理者直接指导

4. 向上反馈

5. 职业发展

6. 为绩效而准备的沟通

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• 陈亭如：4D领导力与卓越团队建设: 课程时间：2天课程对象：中高层管理者课程背景：国际绩效大师Thomas Gilbert指出，绩效问题的产生75％归于环境。尤其在“互联网+”时代，影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素，无论是成熟企业还是初创企业，传统企业还是新兴企业，无论采用层级制还是项目制，团队协作、人与人之间的关系已成为影响企业绩效的关键，这便是“第五力”——环境力量的作用，它是一种超越自然的、可以改变和管理、强度无穷的能量场。如何运用第五力来建设高效组织？4D领导力系统便是一种有效的方法，它探索内在，根植于人性的基本需求，在社会化发展和技术变革越快、商业及组织环境日益复杂的今天，对组织的重要性和价值愈加凸显。课程收益：● 运用4D测评工具测试不同领导风格特质● 学会通过测评识别限制和增强团队绩效的因素● 实践卓越团队的8种行为，转变团队工作背景● 运用CSW工具解决团队的实际问题课程特点：本课程通过1个坐标、2项突破、3项测评、4个维度、8项行为，重塑团队文化氛围、心智模式和行为习惯来建设卓越团队。● 权威性：本课程是美国宇航局（NASA）的管理系统，该系统诞生之初就是为了解决团队绩效提升以及领导力缺失的问题的。● 落地性：将团队打造的教学与大量的企业内部实践场景相结合，将看似高大上的团队领导力的东西，落地到每一个具体的管理场景和管理细节中去，不仅使参加培训的管理层受益，还能将这些收益放到和辐射到整个团队上，让改变发生。● 实战性：该课程所涉及高绩效团队打造的场景应用之内容，皆为老师在众多企业实践过并证明过的，接地气。课程时间：2天课程对象：中高层管理者课程方式：测评+视频讲授+案例研讨+团队教练工具清单：《AMBR焦点管理工具》《4D罗盘》《CSW背景转换表》《台词红转绿》《测评工具IDA、TDA》课程模型：课程大纲前置学习：有兴趣和条件的学员，可以提前自行阅读《4d卓越团队》中（英）文版工作坊：第一讲：组织中场域的力量——到底什么影响了组织绩效一、找到个人领导力密码活动导入：九宫格1）个人认知填写2）总结每个人的领导力与个人认知的关联性二、管理者在团队中的影响力（工作坊形式进行）案例分析：找出项目失败的重要因素是什么1）学员分享各自看到的问题三、影响绩效的两大因素：环境和个体测试：吉尔伯特行为工程模型1）测试结果解读2）分析并总结影响因素的构成来源四、环境因素和个体因素对组织的影响1. 环境因素对组织绩效影响占比为75%2. 个体因素对组织绩效影响占比为25%五、什么是“第五力”1. “第五力”名词来源2. “第五力”在中国企业中的定义六、4D缘起：哈勃望远镜事故与第五力的缺失案例：哈勃望远镜的第一次升空2. 事故背后的真相3. 事故与“第五力”的溯源七、场域的力量1. 场域能够影响人的一生2. 场域是一种看不见摸不着的力量案例分析：稻盛和夫“日航重生”八、工具讲解“AMBR”视频播放：消失的扑克小组讨论：团队中看不见的“大象”老师总结：领导力的焦点管理第二讲：如何用4D系统构建4种积极正向场域一、4D坐标体系1. 体系的简洁性2. 体系的科学性3. 体系的权威性4. 体系的有效性二、4D四个维度场域分别解读1. 信任场域2. 凝聚场域3. 创新场域4. 执行场域三、让场域可见案例分析：某家公司企业文化如何用4D场域可见并执行第三讲：认识自己及团队风格——做4D全能领导者测评：了解自己的天性1）测试前的准备2）根据测评结果进行分组一、四种天性领导者的优势特质和提升方向1. 培养型领导的优势特质及提升方向2. 包容型领导的优势特质及提升方向3. 展望型领导的优势特质及提升方向4. 执行型领导的优势特质及提升方向二、四种天性的AMBR原则1. 培养型领导者关注情感2. 包容型领导者关注关系3. 展望型领导者关注目标4. 执行型领导者关注流程三、如何做4D全能领导者练习：领导魅力图绘制1. 提升方法一：发挥本色修圆余三2. 提升方法二：先相邻再对角四、4D的匹配之道1. 角色与职位的匹配2. 扬长避短五、4D的合作之道演练：不同天性人的相处法1）学员讨论工作中的相处方式2）总结今后相处方式的改进第四讲：管理与4D系统讨论：管理与领导的区别一、领导者的特质有哪些1. 管理的4个维度1）计划2）组织3）指导4）控制讨论：心中最佳领导的特质有哪些老师总结：管理是管事，领导是管人二、领导力特质与思想、情绪、行为相关1. 人的情绪是变量2. 事情的管理是定量第五讲：管理自己和团队的情绪能量一、情绪的五种形式1. 悲伤2. 快乐3. 害怕4. 愤怒5. 担心二、五种形式代表不同的能量练习：情绪的力量总结：学会掌控情绪的力量才能让团队焕发生机三、如何识别并管理1. 识别内在动机2. 将动机负转正的方法四、通过管理语言来管理行为1. 避免负面表达2. 用“and”代替“but”3. 避免真相隐瞒五、“红色”语言影响团队绩效1. 红色语言定义2. 红色语言的破坏力六、“绿色”语言促进行为发生1. 绿色语言定义2. 绿色语言带来绩效增长练习：台词“红转绿” 第六讲：实践卓越团队的四项行为一、四项行为介绍讨论：给你的八项行为评分二、践行四项行为之一：表达欣赏与感激1. 掌控习惯性欣赏与感激2. 4个维度=人类普遍需求3. 激励中间的60%4. 金钱什么时候能激发人们练习：锻炼感激的肌肉5. 带回工作中的行为三、践行四项行为之二：关注共同利益1. 生活中的共同利益2. 职场中的共同利益3. 共同价值观能淡化权力斗争4. 共同利益与招聘计划5. 员工与上级的共同利益练习：如何用共同利益表来达成共识工具：共同利益表6. 带回工作中的行为四、践行四项行为之三：信守所有协定1. 诚信在职场中的重要性2. 信守协议=诚信的“第五力”3. 可信度观念4. 不遵守诺言的代价5. 处理打破的协议6. 赋能的信守协议心态五、践行四项行为之四：100%投入1. 用100%的承诺乐观地面对现实案例：安迪·格鲁夫与英特尔的“难题”2. 100%投入改变认知3. 现实投入=解决方案4. 承诺投入的两种心态研讨：运用工作坊方式开展行为修炼第七讲：使用背景转换工作表（csw）现场解决团队工作问题一、找到团队“大象”并开始观察它现场教练：使用CSW工具表解决团队实际问题小组讨论：CSW如何有效？如何用在自己的工作情景中二、CSW表格使用中的关键点和注意事项总结及价值提炼：课程总结；成功案例分享；后续践行指导

• 陈亭如：高屋建瓴——教练式领导艺术（工作坊）: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：90%的管理者都把时间浪费在无效的行动中，他们从一个会赶到另一个会，不停地查电子邮件，到处去救火……他们自以为在做重要的事，其实只是在瞎忙。——哈佛商业评论事实如此，但你希望这样吗？！“教练型领导”他们会激发员工的主动性；他们会用团队教练的方式，提高会议的效率；他们固定时间和员工谈话，就问一些问题，但是员工个个士气高昂；他们生活轻松，居然还有假期！他们知道怎么建立一个系统，变“管理”为“领导”学过了很多课程Emba，领导力、执行力……等等，你真正做到了几分？真正用出来的知识才有力量！想一想：如果你的组织中有成百上千个卓有成效的领导者，大家都明白如何真正为自己和组织的愿景而努力；他们懂得合作，懂得沟通，清晰、高效……那么，你的组织会是什么样的呢？教练型领导者项目，帮您成为自信、有能力、有愿景、有激情的领导者，并教给您如何在自己的组织中，培养这样的领导者和员工。课程收益：● 掌握教练式的成果导向思维对话● 学会使用开放式问题，通过提问方式引爆员工内在驱动力，从而提升做事执行力● 学会建立信任的沟通场域，打开沟通桥梁● 学会如何用团队教练方式开高效会议，现场出成果● 建立和谐人文关系和组织文化● 学会运用教练方式促进绩效提升● 掌握团队教练的应用方法开高效会议课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程方式：案例讨论+体验活动+情景演练+行动学习课程逻辑：“教练式管理艺术”课程大纲是依据教练对话的流程而展开，是递进加叠加的方式推动课堂效果，先横向再纵向再横向串联起来讲解的方式，每一个章节和工具都要深入练习，最后获得一个系统性的逻辑及对话流程，从而感受教练的艺术魅力！课程模型：课程大纲第一篇：工作坊第一讲：什么是教练式领导一、绩效坐标上的领导力探索1. 我们面临的VUCA时代及特点2. 新生代员工的特点及管理挑战3. 员工状态带来的挑战二、教练式领导的特点1. 思维从关注问题到关注成果2. 风格从权威告知到启发激励第二讲：建立教练式领导艺术一、教练式领导力的首要原则——建立信任与聆听1. 建立信任的方法1）开放式开场白打破对立2）善于捕捉关键信息3）运用沉默是金的力量2. 高品质聆听工具——让谈话深入有效的基础1）聆听工具的特点及应用2）导师现场演示聆听工具的使用练习：对话演示二、教练式领导力的次要原则——聚焦工作挑战1. 从表面对话到聚焦挑战2. 聚焦挑战过程中的注意事项3. 在谈话中把握的原则1）“闭嘴”原则2）复述原则3）开放原则演练：两两对话练习三、教练式艺术的底层逻辑1. 信任与大脑科学的关系2. 大脑科学的理论1）找到员工绩效不高的根因2）压力情绪下的常见现象3）激发员工智慧的脑科学方法3. 开启信任的法宝——开放式提问1）开放式问题与封闭式问题的区别2）开放式问题特点与好处3）开放式问题带来的系统化思考练习：开放式问题第三讲：教练式领导的强有力对话流程一、锁定目标——聚焦成果对话1. 如何聚焦目标和成果2. 去“模糊化”的教练对话3. 使员工积极正向的问话4. 目标的可控性二、激发愿景——启发性对话1. 如何从“现状”到“愿景”2. 什么是愿景？如何激发愿景？3. 如何通过激发愿景提升员工驱动力？4. 愿景≠画饼练习：激发愿景的对话流程演示三、驱动内驱——价值链系统对话1. 价值观与价值的区别2. 员工内在价值链的形成3. 动力系统带来内驱对话练习：内驱对话四、行为落地——强有力对话1. 有愿景牵引的行动2. 关键行动的步骤3. 踏出关键行动的第一步五、督导行为——问责与感谢对话1. 行动承诺度的确认2. 行动落地性的检验3. 行动监督人的建立4. 感谢在对话中重要性5. 感谢是对价值的梳理6. 感谢是对成果的确认六、教练对话应用场景场景一、时间紧急下场景二、非正式交流下场景三、在项目中场景四、与合作方交谈第四讲：团队教练——激发团队智慧能量一、团队教练在团队中的作用1. 团队教练的步骤1）头脑风暴2）模型框架3）结果呈现2. 提升团队能量现场演练：真实项目团队教练二、建立跟进系统，管理成果与进步1. 如何建立跟进系统？工具：跟进系统表2. 填写真实项目的内容3. 建立练习小组课程总结与回顾1. 对话模型串讲回顾2. 学员总结反馈第二篇：开启3个月教练型领导践行精通之旅（企业可根据需求定制项目辅导跟进）【项目介绍】教练(Coaching)的方法，已经在全世界被充分证明，是迅速提升员工领导力、提升工作满意度、培养员工积极性的最有效方法。在当下瞬息变幻的形势下，各种企业、组织机构面对的外部环境，犹如在激流中前行，只有管理者人人具有领导力，才能够在各种挑战中灵活应对，实现企业的愿景。教练型的领导者项目，助您建构一种高效的管理及沟通风格，帮您培养高领导力水平的员工！包含了培训、后续的教练等多种元素的教练型领导者项目，是应用埃里克森的教练方法，结合企业管理者的实际要求，研发出来的一整套领导力发展的方法。其目标在于培养真正符合具有主人翁意识，高效、专注、善于培养团队的领导者。

• 陈亭如：高效赋能管理——情境复盘实战: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：复盘来源于棋类术语，也称“复局”是指下完这盘棋后，从以前的对垒中发现自己错误，在什么情况下会犯错误，为什么会犯错误反思除了这种做法外还有哪些更好的解决办法？有人说“复盘思维”可能是唯一可以通过后天不断训练，能填平智商差距的思维能力，组织中复盘摒弃了个人主义的角色扮演，去个人化，去中心化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析、解释、阐述，最终需要得到一个更好的可能性。近年来不少企业和企业家越来越重视复盘思维及技术带来的作用：柳传志说——在这些年的管理工作和自我成长中复盘是最令我受益的工具之一王健林说——万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的一个很重要的原因，就是敢于做真复盘孙陶然说——我有所成就的话，一半源于天资，一半源于复盘万科“1363管控体系”——“1”即为每月一次的复盘会，而最后一个“3”则为每年一次对三年战略规划更新的战略复盘会课程收获：● 掌握文化反思的结构化工具——OGSM的运用● 掌握项目复盘模型的运用● 掌握行动复盘工具——鱼缸会议● 掌握关键行动复盘工具——4F回顾法● 掌握心智反思复盘工具——U型反思七步法● 掌握学习掌握建立信任、保持中立、深度聆听、思维提问复盘教练四大技能课程时间：3天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程方式：课程讲授+行动学习+团队教练+现场演练工具包清单：睡莲模型、CI模型、T型画布、OGSM结构化工具、联想复盘模型、鱼缸会议、U型反思法、4F回顾法课程大纲导入：复盘基础概念认知1. AAR是什么2. AAR的四大特征3. 复盘的核心价值：把失败转化为经验，把成功固化为能力第一讲：文化反思复盘：未来探索目的：使团队成员回顾并分享组织及个体的过去，反思规律，探寻组织未来的发展方向对现在形成指引一、企业文化深度解读1. 企业文化睡莲模型2. 企业文化的CI模型及其演化3、企业文化T型画布解读案例分析：小米、华为、阿里巴巴二、文化反思复盘工具：未来探索解读与应用1. 未来探索工作坊五步操作流程2. 落实行动的结构化工具：OGSM3. 未来探索中参与者的情绪曲线4. 未来探索的五大应用场景现场演练：基于行业发展趋势画出着眼未来的企业文化T型画布第二讲：项目复盘：项目复盘画布目的：使团队成员或利益相关者对某一项目进行回顾总结和反思，让参加者自行发现发生了什么，为何发生及如何维持优点改进缺点，并寻找规律指引未来的行动一、学习法则与本质1. 学习的721法则2. 学习的本质：经验学习圈二、项目复盘模型1. 联想复盘模型：目标-结果-分析-总结2. 复盘画布解析3. 项目复盘会议汇报规则4. 项目复盘的五求现场演练：带着真实的项目运用复盘画布进行演练第三讲：行动反馈复盘：鱼缸会议目的：使团队成员在会议中就个人的行为效能进行反馈，被反馈的个体通过鱼缸形式，只能记录其他成员给予的意见和质疑，并依据反馈改善行动，提升效能一、管理者的第一位能力：自我认知1. 自我认知的路径2. 阻碍反馈的四大障碍二、行动反馈复盘：鱼缸会议1. 鱼缸会议的应用场景与规则2. 鱼缸会议的五大流程：导入-入缸-反馈-承诺-闭关3. 鱼缸会议示意图4. 鱼缸会议的价值现场演练：鱼缸会议的流程第四讲：心智反思复盘：U型反思七步法目的：围绕过去发生的某一主题，以U型理论为基础，通过教练与被复盘对象深入对话，引导被复盘对象共同观察共同感知共同生成新的更有效的认知一、儒家“七证心法”与“U型过程”1. 七证心法：知、定、静、止、安、虑、得2. U型过程1）共同启动2）共同感知3）共同自然流现4）共同创造5）共同进化二、导致行为无效的“三种噪声”1. 评判之声2. 嘲讽之声3. 恐惧之声三、心智反思复盘：U型反思法工具解读：心智反思复盘画布四、U型反思法的两大应用场景1. 组织变革的U型路径2. 绩效派行动学习项目的理念与U型现场演练：运用心智反思复盘画布进行演练第五讲：关键事件复盘：4F回顾法目的：高效有序的学习总结模式，通过事实、感受、认知、选择四个层次反思，让全体学员以有序的思维流程共同反思之前学习和经历的关键事件，达成共识一、人类自然状态下的思维模式1. 本能反应2. 负面思维二、4F回顾法：Fact事实——Feeling感受——Finding认知——Future选择1. Fact：剖析复杂问题背后的环境因素、行为因素和能力因素2. Feeling：抒发问题所引发的情绪、联想等内在感受3. Finding：澄清问题主体的愿景、使命、价值观等高维认知4. Future：基于高维认知，做出面向未来的行动计划三、4F问题设计1. 用设定目标及实际结果的差距去描述问题2. 运用逻辑层次下三层的要素，结构化地分析问题背后的影响因素3. 坦诚表达自己并开放接纳同伴的感受四、关键事件复盘流程现场演练：运用4F回顾法对共同经历的事件复盘第六讲：复盘教练的技能目的：理解复盘教练的基本原则，学习掌握建立信任、保持中立、深度聆听、思维提问复盘教练四大技能，并应用与各种复盘场景一、个人教练与复盘教练的区别1. 强调个体与群体2. 关注目标与关注内在二、复盘教练的核心技能1. 有力提问2. 设计流程3. 构建场域三、教练原则：SET1、Support支持2、Expect期待3、Trust信任四、建立信任：3F1. Fact告知事实2. Feel告知感受3. Focus告知意图五、保持中立：三不原则1. 不评判2. 不给建议3. 不做预设六、深度聆听：3R1. Receive接收2. Respond反应3. Rephrase确认七、有力提问：四维提问法1. 我们要的结果是什么2. 实际发生了什么3. 为什么会这样4. 再次发生怎么办

陈亭如：OKR绩效管理法

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