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陈亭如:高效赋能管理——情境复盘实战

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 工作技能

课程编号 : 2344

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适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:中高层管理者

 

课程背景:

复盘来源于棋类术语,也称“复局”是指下完这盘棋后,从以前的对垒中发现自己错误,在什么情况下会犯错误,为什么会犯错误反思除了这种做法外还有哪些更好的解决办法?

有人说“复盘思维”可能是唯一可以通过后天不断训练,能填平智商差距的思维能力,组织中复盘摒弃了个人主义的角色扮演,去个人化,去中心化,完全回归到实物原生状态,解剖所有与其相关联的环节,一件一件去回忆、分析、解释、阐述,最终需要得到一个更好的可能性。

近年来不少企业和企业家越来越重视复盘思维及技术带来的作用:

柳传志说——在这些年的管理工作和自我成长中复盘是最令我受益的工具之一

王健林说——万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的一个很重要的原因,就是敢于做真复盘

孙陶然说——我有所成就的话,一半源于天资,一半源于复盘

万科“1363管控体系”——“1”即为每月一次的复盘会,而最后一个“3”则为每年一次对三年战略规划更新的战略复盘会

 

课程收获:

● 掌握文化反思的结构化工具——OGSM的运用

● 掌握项目复盘模型的运用

● 掌握行动复盘工具——鱼缸会议

● 掌握关键行动复盘工具——4F回顾法

● 掌握心智反思复盘工具——U型反思七步法

● 掌握学习掌握建立信任、保持中立、深度聆听、思维提问复盘教练四大技能

 

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:中高层管理者

课程方式:课程讲授+行动学习+团队教练+现场演练

工具包清单:睡莲模型、CI模型、T型画布、OGSM结构化工具、联想复盘模型、

鱼缸会议、U型反思法、4F回顾法

 

课程大纲

导入:复盘基础概念认知

1. AAR是什么

2. AAR的四大特征

3. 复盘的核心价值:把失败转化为经验,把成功固化为能力

第一讲:文化反思复盘:未来探索

目的:使团队成员回顾并分享组织及个体的过去,反思规律,探寻组织未来的发展方向对现在形成指引

一、企业文化深度解读

1. 企业文化睡莲模型

2. 企业文化的CI模型及其演化

3、企业文化T型画布解读

案例分析:小米、华为、阿里巴巴

二、文化反思复盘工具:未来探索解读与应用

1. 未来探索工作坊五步操作流程

2. 落实行动的结构化工具:OGSM

3. 未来探索中参与者的情绪曲线

4. 未来探索的五大应用场景

现场演练:基于行业发展趋势画出着眼未来的企业文化T型画布

 

第二讲:项目复盘:项目复盘画布

目的:使团队成员或利益相关者对某一项目进行回顾总结和反思,让参加者自行发现发生了什么,为何发生及如何维持优点改进缺点,并寻找规律指引未来的行动

一、学习法则与本质

1. 学习的721法则

2. 学习的本质:经验学习圈

二、项目复盘模型

1. 联想复盘模型:目标-结果-分析-总结

2. 复盘画布解析

3. 项目复盘会议汇报规则

4. 项目复盘的五求

现场演练:带着真实的项目运用复盘画布进行演练

 

第三讲:行动反馈复盘:鱼缸会议

目的:使团队成员在会议中就个人的行为效能进行反馈,被反馈的个体通过鱼缸形式,只能记录其他成员给予的意见和质疑,并依据反馈改善行动,提升效能

一、管理者的第一位能力:自我认知

1. 自我认知的路径

2. 阻碍反馈的四大障碍

二、行动反馈复盘:鱼缸会议

1. 鱼缸会议的应用场景与规则

2. 鱼缸会议的五大流程:导入-入缸-反馈-承诺-闭关

3. 鱼缸会议示意图

4. 鱼缸会议的价值

现场演练:鱼缸会议的流程

 

第四讲:心智反思复盘:U型反思七步法

目的:围绕过去发生的某一主题,以U型理论为基础,通过教练与被复盘对象深入对话,引导被复盘对象共同观察共同感知共同生成新的更有效的认知

一、儒家“七证心法”与“U型过程”

1. 七证心法:知、定、静、止、安、虑、得

2. U型过程

1)共同启动

2)共同感知

3)共同自然流现

4)共同创造

5)共同进化

二、导致行为无效的“三种噪声”

1. 评判之声

2. 嘲讽之声

3. 恐惧之声

三、心智反思复盘:U型反思法

工具解读:心智反思复盘画布

四、U型反思法的两大应用场景

1. 组织变革的U型路径

2. 绩效派行动学习项目的理念与U型

现场演练:运用心智反思复盘画布进行演练

 

第五讲:关键事件复盘:4F回顾法

目的:高效有序的学习总结模式,通过事实、感受、认知、选择四个层次反思,让全体学员以有序的思维流程共同反思之前学习和经历的关键事件,达成共识

一、人类自然状态下的思维模式

1本能反应

2负面思维

二、4F回顾法:Fact事实——Feeling感受——Finding认知——Future选择

1. Fact:剖析复杂问题背后的环境因素、行为因素和能力因素

2. Feeling:抒发问题所引发的情绪、联想等内在感受

3. Finding:澄清问题主体的愿景、使命、价值观等高维认知

4. Future:基于高维认知,做出面向未来的行动计划

三、4F问题设计

1用设定目标及实际结果的差距去描述问题

2. 运用逻辑层次下三层的要素,结构化地分析问题背后的影响因素

3坦诚表达自己并开放接纳同伴的感受

四、关键事件复盘流程

现场演练:运用4F回顾法对共同经历的事件复盘

 

第六讲:复盘教练的技能

目的:理解复盘教练的基本原则,学习掌握建立信任、保持中立、深度聆听、思维提问复盘教练四大技能,并应用与各种复盘场景

一、个人教练与复盘教练的区别

1. 强调个体与群体

2. 关注目标与关注内在

二、复盘教练的核心技能

1. 有力提问

2. 设计流程

3. 构建场域

三、教练原则:SET

1、Support支持

2、Expect期待

3、Trust信任

四、建立信任:3F

1. Fact告知事实

2. Feel告知感受

3. Focus告知意图

五、保持中立:三不原则

1. 不评判

2. 不给建议

3. 不做预设

六、深度聆听:3R

1. Receive接收

2. Respond反应

3. Rephrase确认

七、有力提问:四维提问法

1. 我们要的结果是什么

2. 实际发生了什么

3. 为什么会这样

4. 再次发生怎么办

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• 陈亭如:用绩效辅导高速“攻”路
课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层管理者/青年骨干 课程背景:说到辅导和发展员工,这可是管理者的重要职责和常规动作,经常会听到一些管理者抱怨下属,这也不行,那也不行,什么都不会做,什么都做不好,管理者陷入对下属极度不满的状态,下属也因此陷入不自信,消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因,大部分还真的不是员工不行,在团队陷入这种状态的时候,管理者需要承担更多的责任。辅导作为管理者职能之一,越来越被重视,辅导可以激发员工的潜能,帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性,但是却不知道要辅导员工什么,辅导定位不清晰,辅导方式想当然且单一。1.辅导不是员工提出一个问题,管理者就去解决一个问题2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以3.辅导不是心灵鸡汤的灌输4.辅导不是每天早上的打鸡血辅导是激发员工潜能,通过一系列方式让被辅导的员工意识到问题所在,然后在辅导者的引导下找到解决问题的方案,并能持续提升内在动力成为高绩效人才。本课程就是融合在GROW模型基础上加上埃里克森教练方式将帮助被辅导者更加清晰辅导目标,员工状态现状以及如何协助员工行动改善方案。 课程收益:● 学会转变在绩效辅导中和下属的关系,形成相互信任的绩效伙伴关系● 掌握教练辅导的基本框架,即发问、聆听、区分、回应框架● 掌握辅导的流程,课堂上能演练,课堂下能运用● 现场真实项目研讨,揣着问题来,带着答案走 课程特色:本课程大量使用团队教练、行动学习等方式,故会大量使用视觉板书、团队共创的形式,学员人数要求限定在40人内。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层管理者/青年骨干课程方式:行动学习+案例研讨+情景演练+团队教练课程模型: 课程大纲第一讲:数字化时代管理挑战一、数字经济下的三大管理趋势1. 产业升级1)脑力升级2)态度升级3)人际升级2. 变化升级1)后备人才准备度不够2)如何培养骨干员工的创新意识和能力3. 需求升级二、传统管理者面临的四大挑战1. 激励失效2. 员工个性3. 面对变革4. 人员流动三、适应时代变化管理要求1. 重新审视辅导理念2. 重新定义辅导角色3. 重新界定管理权重4. 重新看待辅导关系 第二讲:建立信任的绩效伙伴关系一、辅导理念的转变——“加减法”原则1. 辅导中的加法2. 辅导中的减法3. 加减法辅导的互补性4. 新生代员工辅导需求1)时代背景2)个性述求二、成为绩效辅导中的教练1. 辅导中的4种角色类型1)权力型2)家长型3)专家型4)教练型2. 命令指派式辅导与教练式辅导的区分1)角色上:从高高在上到平等伙伴2)方法上:从奖惩方式到激励方式3)感受上:从负面抵触到正面担当三、建立辅导信任的3大基石1. 辅导的基础2. 辅导的保障3. 辅导议程1)时间性的规划2)主题的选择3)资料的准备练习:辅导议程的准备 第三讲:辅导中的教练技术一、成果导向的有效对话1. 成果导向对话的定义2. 成果导向议题的判断标准3. 成果导向对话的流程二、发问与聆听:激发员工的创造性1. 强有力的10级开放式问题练习:开放式问题演练2. 自动化聆听与结构化聆听3. 教练式的全息聆听法练习:聆听演示三、区分与回应:读懂员工的内心1. 区分事实与假设、事实与真相2. 扩展性反馈技巧演示与练习 第四讲:突破绩效瓶颈的辅导流程一、聚焦目标和确定目标1. 明确目标的辅导方向2. 聚焦绩效目标3. 个人锁定目标的控制力4. 目标的可衡量性5. 达成目标的期待值现场演示:教练辅导目标的步骤二、厘清现状1. 厘清现状的卡点2. 厘清现状的成果对话框架教练演示:厘清现状的步骤三、执行方案1. 价值与价值观的作用2. 价值链驱动方案探索3. 基于价值观的教练对话练习:对话清单演练:执行方案的教练对话框架与演示四、行动计划1. 明确时间线2. 承诺度3. 行动计划督导演练:行动计划教练步骤与演示 第五讲:可持续性绩效改进的前提、过程、要点一、前提:下达任务流程1. 选定需要下达的工作任务2. 定义工作的结果3. 分析任务承担者的成熟度4. 分析:高绩效员工的辅导路径图二、过程:过程辅导1. 过程辅导的含义2. 过程辅导中的提问方式3. 分析被辅导者目前的成熟度4. 高绩效员工的成长路径图三、要点:辅导反馈1. 引导:通过提问鼓励下属能发表看法2. 倾听:积极倾听善意回应3. 赞赏:对下属的建议给予及时的鼓励和肯定4. 分享:适时分享补充自己的经验5. 强调:强调沟通的重点和难点价值总结与成果输出:确定辅导名单;制定辅导计划
• 陈亭如:高效赋能管理——创新赋能执行力
课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层管理者/新任管理者 课程背景:军事上有句话:三分战略,七分执行。道理很简单:执行能力强,就能逢山开路,遇水搭桥,排难除险,千方百计的实现战略目标。执行力弱,就会找借口,谈条件,错失良机,贻误战机,导致战略目标一塌糊涂。正因为:“成也执行,败也执行。”军事上如此,一个企业团体建设何尝不是如此。在很多的企业文化理念里,一直把执行力放在第一位。但事实是:口号天天喊,流程制度一大堆,为何却执行不了?团队一团和气,却没产出?嘴上答应很好,却没有结果移动互联网的强势冲击下如何落实创新?组织要变革,下面推不动怎么办?要想解决问题,必须找到问题根源,解决它杜绝它。让执行可复制,让执行变简单,让执行成文化! 课程收益:● 掌握执行中目标拆分的重要性● 学会用成果框架工具管控成果● 学会用责权梳理表来完成执行任务● 掌握执行管理中的角色变化● 学会使用工具:时间推进表● 学会使用工具:表扬六要素 课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层管理者/新任管理者课程方式:案例讨论、体验活动、情景演练、行动学习 课程大纲第一讲:结果导向的执行力案例导入:让思维更清晰,让结果更明确,是执行力的首要原则一、向执行要结果必须目标优先1. 目标与结果的必然性2. 总目标与分目标的相关性二、结果的可衡量性1. 数量2. 时间3. 质量4. 成本三、结果的时间设定1. 短期时间2. 周期时间四、结果的可控性1. 主观因素2. 客观因素管理工具:成果框架体验活动:Give me 第二讲:责任导向的执行力案例导入:责任不到人,目标白分解一、目标分解的重要性1. 责任到人2. 过程追踪二、目标传递的一致性1. 就所要解决的问题达成一致2. 就所要解决的计划达成一致3. 就行动的成果达成一致三、目标到人的对应性1. 优势分析2. 资源分析管理工具:责权梳理表情景演练:季度目标是谁的责任? 第三讲:过程导向的执行力案例导入:没有过程管理,会让执行流于形式一、过程管理中的领导角色1. 辅导者:给予员工支持与信任,形成良好的回应机制2. 承担者:勇于为员工兜底,树立权威给员工安全感3. 教练者:充分调动员工的积极性和参与感,启发员工的创造性4. 检查者:无督导不执行,克服人的惰性二、过程管理的标准1. 表格化而非形式化工具:时间推进表2. 数据化而非感觉化3. 阶段性考核而非一次性考核4. 及时奖惩小组讨论:时间推荐表的合理性 第四讲:激励导向的执行力一、激励在执行力中起到关键因素1. 激励的目的2. 工作的动力来源3. 有效激励的对策二、激励的两个维度:激发思考、鼓励行为1. 逻辑层次上的思考2. 行动要有指导性小组研讨及运用:逻辑层次上的对话三、激发思考的三个方向1. 愿景驱动:让员工执行更加坚定2. 价值驱动:让员工执行更有成就3. 身份驱动:让员工执行更有成长四、鼓励的艺术性1. 即时鼓励的重要性2. 表扬的正确方法3. 表扬形成的团队氛围管理工具:表扬六要素视频学习:表扬的方法 第五讲:个人执行力到团队执行力一、如何从个人执行力延伸到团队执行力1. 管理者起到榜样的力量2. 管理者是执行氛围的营造者二、团队执行力必须形成习惯和文化1. 管理工具CSW团队文化表2. 执行文化落地的基础假设系统1)价值2)时间3)人性4)关系5)人类活动
• 陈亭如:匠心慧眼——高绩效团队建设
课程时间:2天,6小时/天课程对象:中高层管理者/核心骨干 课程背景:国际绩效大师Thomas Gilbert指出,绩效问题的产生75%归于环境。尤其在“互联网+”时代,影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素,无论是成熟企业还是初创企业,传统企业还是新兴企业,无论采用层级制还是项目制,团队协作、人与人之间的关系已成为影响企业绩效的关键,这便是“第五力”——场域力量的作用,它是一种超越自然的、可以改变和管理、强度无穷的能量场,你的企业是否面临这样的挑战:1. 团队一团和气,却没产出?2. 团队一盘散沙,如何凝聚?3. 团队明显内耗,却没人站出来点破?4. 业务联系紧密,两部门却经常掐架,如何化解?5. 公司流程一大堆,企业口号天天喊,却执行不了?6. 移动互联网的强势冲击下,如何留住人心,创新求变?7. 组织要变革,人心惶惶,阻力重重,怎么办?本课程基于美国宇航局NASA管理课程《4d卓越团队》,经过30多年在全球10000+以上团队实践总结而出。可有效帮助团队提升绩效、降低风险。就是聚焦解决团队和人的问题。课程通过1个坐标、4个维度,8大行为便可以诊断团队的风格、以及领导者的性格分类,同步实现组织背景优化、团队绩效提升与个人领导力发展。 课程收益:● 认识团队成员的天性以及领导者个人的领导力天性对团队绩效的影响● 解决绩效提升过程中的人事匹配难题,促升团队合力● 促进团队指责和抱怨情绪转化,敢于直面问题并采取积极的下一步行动● 融合团队核心管理者、融合团队成员,建立共同的沟通频道● 用人成事,新思路处理好管理者个人、团队成员、团队和组织这三者之间的关系 课程时间:2天,6小时/天课程对象:中高层管理者/核心骨干课程方式:案例研讨+体验活动+情景演练+行动学习课程工具清单:工具1:焦点管理法(AMBR)工具2:关系开发表工具3:共同利益表工具4:角/责/权梳理表工具5:CSW表工具6:红转绿 课程模型:课程大纲导入:寻找影响团队绩效的因素活动:寻找你的领导力密码现场测评:绩效的影响因素测评解读:影响绩效的非常“6+1”第一讲:初识场域——影响高绩效团队因素一、什么是场域1. 场域的定义2. 场域在职场发挥的作用3. 场域和领导人的关系二、场域对高绩效团队的影响案例分析:李明的团队发生了什么三、高绩效团队场域的衡量及管理1. 人员管理2. 事件管理3. 文化管理 第二讲:五步识己——了解高绩效团队领导风格故事:天性胜过理性案例:被压力摧毁的助理案例:来自某同类企业客户的案例第一步:自我初判断1. 管理者决策层面的倾向2. 管理者信息收集层面的选择3. 形成初步判断结果第二步:天性测评测评工具:天性测试测评报告解读:不同天性的特点第三步:焦点识别法1. 焦点识别法工具介绍2. 管理者的注意力焦点3. 不同天性管理者焦点分析第四步:外显性格特征分析1. 在赋能场景下的性格2. 在耗能场景下的性格案例:来一场说走就走的旅行第五步:对角线原理1. 天性局限性2. 反推法总结:不同天性管理者对高绩效团队的影响小组讨论:不同天性人在一起工作如何扬长避短 第三讲:坐标衡量高绩效团队的人、事、组织行为一、识人测试:经典团队的人物识别练习:管理团队中的成员分析小组讨论:团队合作之道情景演练:相处之道工具:关系开发表二、识别事情案例:组织工作中的事件判断讨论:人与岗位的匹配总结:健康组织尊重差异三、识别组织测评:组织天性测评 第四讲:高绩效团队的八项行为修炼第一项:表达真诚的感激与欣赏工具:赞美原则1. 向上级表达对他的感激欣赏练习:感激的“肌肉2. 带回到工作的应用场景:会议中、邮件中、沟通中第二项:着眼共同利益1. 如何打破部门墙工具:共同利益表第三项:适度包融包括他人1. 包括具体行为1)向上管理,定期交流汇报2)相关决策,让下属参与进来3)与他人约好沟通,提前做好沟通提纲4)寻求更多支持,促进目标达成2. 包融具体行为1)允许有反对意见,允许有观点表达2)接纳天性表现3)原则立场不退让练习:写出工作中的具体行为讨论:行为改进措施第四项:信守所有协定工具:协定的打分(工作、家庭、自己)1. 打破协定的补救措施第五项:表达直面现实的乐观练习:工作案例翻转第六项:百分百投入工具:焦点管理法(AMBR)练习:A到B第七项:避免指责与抱怨工具:红转绿练习:把抱怨变成请求讨论:工作问题反馈及建议第八项:理清角、责、权工具:角/责/权梳理表练习:梳理你的工作现状讨论:梳理表对团队建设的意义 第四讲:实践落地与价值回收一、实践落地1. 做墙贴(桌摆)——八项行为2. 制作感恩墙3. 会议中的运用二、课堂价值回收活动:大型团队体验过雷区注:进行大型团队体验创建活动,结合所学内容来教学后续实践辅导:根据实际需求,可以进行课程延展,成为一个在行动中学习、行动中成长的发展性项目,提供线上一对一辅导

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