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王颖:基于战略层面的人才选拔与人才培养实战(选人与育人)

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 22911

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适用对象

HR或中高管

课程介绍


课程背景:
企业业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才选拔与培养,成为每个管理者及HR负责人必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才选拔和人才培养体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:
人才选拔定位模糊,无法聚焦明确的人才画像精准引进;
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊,人才培养不聚焦;
人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;
本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助管理者,从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才供应链打造,从人才画像的选人到学习地图的育人,通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系,打通“选人”和“育人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线新绩效模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。

课程收益:
【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力,解决公司目标与员工割裂的问题;
【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔,助力找到合适的人,将本增效;
【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;
【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点,植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动,变执行为自行,变奖惩为赋能。
课程设计理念:
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间:1天
课程对象:HR或中高管
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练

引导案例:什么是企业的真正护城河?
任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理
引导案例:COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?

第一讲 选人:文化DNA劣汰,人才画像优选,找到合适的TA
一.人才发展“四大痛”
(一)人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效
(1)三张报表:人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
(2)四张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
团队共创:九宫格绘画投射技术
(二)人岗不匹配
(三)人才断层
(四)培养体系不好用
二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配
(一)人与岗位的匹配
(二)人与组织的匹配
(三)人与文化的匹配
案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三.人才画像锚准合适的人
(一)培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规:员工能力符合任职资格
2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低
案例分析:华为的人力资源投资回报率分析
(二)人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求:人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
研讨共创:研发岗人才画像演练     
工具表:
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.提高面试技巧
引导案例:上海市2023年招聘诈骗案
工具:3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率,降低招聘成本和离职成本进而降本增效
要点:针对企业面试四大核心模块进行提问
工具:面试常见问题100个提问样本
题库:STAR面试问题库
小组演练和呈现:针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试

第二讲 育人:721模式与学习地图培养模式,提高人力资源ROI投资回报率
导入:培养员工的意义
案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
导入:培养员工的意义
案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析:不同类型员工的培养方向
1.人才发展:70/20/10原则
案例:华为“721法则”推动新员工融入团队
70%:工作实践
方法:5维工作历练
20%:师徒带教
方法:经验萃取
案例:如何做好师徒带教
工具:师徒带教工具套表
10%:培训学习
(1)内训师团队建设
(2)学习地图与培训体系搭建
工具:
培训九宫格
2.人才梯队建设与差异化人才发展
(1) 人才评估:高绩效与高潜力的不同
分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)
(2)潜力评估:学习敏锐度五要素
工具:人才评估问卷、人才九宫格
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划
演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能  
(三)课程系统建设

第三讲 刚柔并济,链接梦想,打通选人和育人,提高员工保留率
一.新生代员工的特点
(一)需求难被刺激
(二)整顿职场的00后
案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析
二.刚柔并济的绩效体系,让员工从执行到自行
引导案例:马云与童文红
1.如何定绩效目标
工具与演练:一张白纸画梦想,梦想链接梦想
2.如何分解目标
案例分析:毛主席的解放战争战略
3.如何做员工辅导
4.如何做反馈面谈
案例分析:21楼一跃而下员工引发的血案
5.复盘
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
三.关键人才保留计划,留下该留下的
引导案例:可惜不是你,员工不一定都不离开是好的
什么是关键人才,如何保留关键人才
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
维度二:员工需求入手
1. 留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1.离职预测5+1模型,预测人员离职
2.人才留任计划,提高员工留存率
案例分析:做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
反思与行动计划

 

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• 王颖:基于战略层面的人才盘点与组织发展实战
课程背景: 近些年业务的飞速发展,企业面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个三、四级管理者必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:关键人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像服务业务;关键岗位与支持岗位不明确,无统一标准确定关键岗位;人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助三、四级经理纵向梳理各职能与部门,横向各层级现有人才分布情况,对人才的数量、质量、成熟度和潜力进行盘点,从组织发展角度,梳理现有人才、发现潜力人才、建立人才体系、提供数据支撑;从个人角度,提高个人绩效、明确职业方向、制定发展计划、鼓励个人成长。本课程通过对人才盘点实施流程及技巧的讲解,帮助三、四级经理在人才管理工作中掌握大量理念、工具及技巧,为企业做好人才梯队建设的同时,也能为关键人才的持续培养与发展打好坚实基础。课程收益:组织战略解码:通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力;人才盘点流程和方法:掌握人才盘点四个步骤,学会梳理内部人才梯队,为持续跟进与人才发展提高准备度;职业锚等素质测评:通过测评软件认清职业效能;学习地图等人才盘点工具:通过对标找到差距,产出学习地图,明确行动计划课程时间:2天,6小时/天课程对象:三、四级管理者课程方式:软件测评+讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例:无人可用的尴尬第一讲 为什么要做人才盘点:人才盘点的底层逻辑一.人才发展“四大痛”(一)人效低(二)人岗不匹配(三)人才断层(四)培养体系不好用共创互动:九宫格自画像(绘画投射技术)二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配(一)人与岗位的匹配(二)人与组织的匹配(三)人与文化的匹配案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划三.三、四级管理者的人才管理的意义(一)培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规:员工能力符合任职资格2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低(二) 三、四级管理者肩负人才管理的原因1.谁在分配他们的工作?2.谁为他们的考核负责?3.谁是他们的直接辅导人?4.谁为他们的工作结构买单?共创:三、四级经理要随时问自己的三个问题“能力、任务和延伸”?四.人才盘点的价值一.对组织的价值(一)有效组合人才以实现组织经营目标(二)基于胜任潜力的人力资源盘点,发展人才(三)有效建立职业发展规划和人才发展体系二.对工作本身的价值(一)更紧密的和业务产生链接(二)提升业务支持能力(三)发掘下一阶段的工作重点第二讲 如何做人才盘点支撑组织发展:人才盘点的流程实操一、人才盘点第一步:定义关键岗位讨论:关键岗位与支持岗位的差别1. 定义关键岗位的因素1)对业务结果的影响2)岗位复杂程度3)领导力2. 定义关键岗位1)岗位评估结果运用2)基于关键岗位因素的高管访谈二. 人才盘点第二步:评估关键人才1. 从能力出发看关键人才1)核心能力2)领导能力3)专业能力2. 从潜力出发看关键人才1)潜力/学习敏锐度讨论:目前你的公司主要采用什么方式评估关键人才3. 测评工具的使用1)测评中心2)行为事件访谈3)集体评估4. 用九宫格评估评估人才1)绩效与潜力的确认2)九宫格的定义3)九宫格中人才的评分三、人才盘点第三步:建设人才梯队1)关键岗位人才准备度工具:人才梯队检视表2)九宫格与人才梯队全景图3)人才供应链的打造四、人才盘点第四步:人才发展与持续跟进1)潜力/学习敏锐度发展2)不同人才的差异化发展方式3)7-2-1原则学习路径选择讨论与呈现:人才九宫格中7/8/9人才的发展方式分别是什么第三讲 如何应用人才盘点的结果:基于组织发展和岗位胜任力的人才培养工具一.文化DNA与能力词典二.高潜人才胜任力模型三.学习地图开发工具表四.个人IDP工具表团队共创:以维护项目经理为例,通过文化DNA和能力词典的提取,创建高潜人才胜任力模型,并根据案例给的目标能力指标,设计学习地图;(一个团队共创结合所有工具进行实战演练和落地,贯穿全部课程内容)反思与行动计划
• 王颖:基于战略层面的人才选拔、人才培养与人才保留实战
课程背景:旗滨集团业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个二级公司管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:高端人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像精准引进;人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊,人才培养不聚焦;人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助二级公司管理者,从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才供应链打造,从人才画像的选人到学习地图的人才培养,通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系,打通“选人”和“育人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线新绩效模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。课程收益:【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力,解决公司目标与员工割裂的问题;【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔,助力找到合适的人,将本增效;【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点,植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动,变执行为自行,变奖惩为赋能。课程设计理念:体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间:2天课程对象:旗滨集团总裁部领导、二级公司总经理室成员及集团分管各职能模块负责人课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例:什么是企业的真正护城河?任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理引导案例:COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?第一讲 文化DNA劣汰,人才画像优选,找到合适的TA一.人才发展“四大痛”(一)人效低1.从经营角度看人力资源将本增效(1)三张报表:人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表(2)四张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图团队共创:九宫格绘画投射技术(二)人岗不匹配(三)人才断层(四)培养体系不好用二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配(一)人与岗位的匹配(二)人与组织的匹配(三)人与文化的匹配案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三.人才画像锚准合适的人(一)培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规:员工能力符合任职资格2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低案例分析:华为的人力资源投资回报率分析(二)人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求:人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配研讨共创:研发岗人才画像演练     工具表:A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧引导案例:上海市2023年招聘诈骗案工具:3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率,降低招聘成本和离职成本进而降本增效要点:针对企业面试四大核心模块进行提问工具:面试常见问题100个提问样本题库:STAR面试问题库小组演练和呈现:针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第二讲 721模式与学习地图1+1培养模式,提高人力资源ROI投资回报率导入:培养员工的意义案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析:不同类型员工的培养方向一、人才发展:70/20/10原则案例:华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%:工作实践方法:5维工作历练演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%:师徒带教方法:导师制案例:如何在二级机构做好师徒带教工具:师徒带教工具套表3. 10%:培训学习1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同工具:培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)2. 潜力评估:学习敏锐度五要素工具:人才评估问卷、人才九宫格思考:关键岗位继任者人选及其准备度案例:人才九宫格决策和个性化发展计划演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能  第三讲 刚柔并济,链接梦想,激发上下同欲,提高员工保留率一.新生代员工的特点(一)需求难被刺激(二)整顿职场的00后案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?工具:员工保留计划维度一:薪酬入手1. 理念:全局性、个性化工具:整体报酬框架分析:有效的物质与非物质激励维度二:员工需求入手1. 留才心理学需知1)马斯洛需求理论2)赫兹伯格双因素理论3)斯金纳强化理论2. 留才策略1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4)员工体验留人:认可、理解、关怀案例:京东的001号留才案例:人们加入公司,离开老板讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 维度三:预防员工离职与人才流失入手思考:哪些现象表明员工会离职1.离职预测5+1模型,预测人员离职2.人才留任计划,提高员工留存率案例分析:做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理反思与行动计划

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