钱林泽：敏捷产品开发项目全流程实践

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22824

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适用对象

项目管理为通用能力，不仅适合公司具备一定项目经验的项目人员（项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专

课程介绍

课程背景：

市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出，同时又面临着团队成员年轻及新业务压力大积累少的痛点。

传统项目管理方式虽然面面俱到，但多而且复杂，如何如何快速应对当今更复杂快速的市场环境，敏捷项目管理应运而生。不管是XP或Scrum，其核心都是为解决企业研发类项目的效率痛点。

人？还是流程？

计划？还是变化？

过程还是结果？

结合敏捷研发及传统的项目管理全过程，老师依据在腾讯/阿里的实际项目经验，从0到1完成各种新产品，及从1到100实现明星业务的实战经验，两相结合，通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。

课程收益：

● 以敏捷思维，找到传统项目管理与敏捷项目管理的底层共通逻辑

● 建立需求导向思维，掌握在快速变化的环境里锁定客户需求，并迭代生成需求列表

● 学会建立需求列表及技术评估，最终形成产品路线以终点为始的方法

● 掌握通过版本迭代、接口先行、每日晨会的方法跟进及实现用户故事/需求

● 应用有效回顾会议的方法，快速识别问题优化问题，提升效率

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目管理为通用能力，不仅适合公司具备一定项目经验的项目人员（项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等），也适合新加入团队的各种角色。同样适合新项目团队的全体成员

课程方式：理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式

课程大纲

第一讲：敏捷项目管理的精髓认知

一、为什么会有敏捷

1. 传统项目管理方法

1）流程CMM/CMMI/IPD简介

2）PMBOK与PMI-ACP

2. 什么是敏捷

1）从关注过程变为更关注结果

2）过程质量保证变为通过

小组研讨：敏捷与传统的对比

二、敏捷宣言与敏捷的12原则

1. 敏捷宣言的核心四价值

价值观一：人和互动高于流程和工具

价值观二：可工作的软件胜过全面的文档

价值观三：客户合作胜过合同谈判

价值观四：响应变化胜过遵循计划

2. 敏捷 12 原则

三、敏捷研发模型

1. 开发模型

1）瀑布模型

2）增量式

3）迭代

4）敏捷开发

a敏捷开发方法：Scrum、Kanban、XP

b敏捷开发与Scrum、Kanban、XP的关系

第二讲：SCRUM敏捷开发的基本框架和应用

导入：敏捷开发的基本框架

案例分析：带球过人需要计划还是灵活应变？

一、3个角色及职责介绍

1. Product Owner产品负责人

2. Scrum Master敏捷专家

3. The Team 团队

二、4个会议及目标要点

1. 冲刺计划

2. 每日站会

3. 冲刺评审

4. 冲刺回顾

三、3个工具

1. Prodcut Backlog产品待办列表

2. SpintBacklog冲刺订单

3. Burn Down Chart燃尽图

四、敏捷研发模型工作核心及在产品生命周期中的位置

1. 敏捷项目中的工作核心：Owner

2. 产品愿景，产品运维的关系及补足

3. 敏捷产品开发框架及应用

第三讲：项目愿景及目标

一、产品愿景

1. 产品分析：PEST模型

2. 可行性分析：SWOT分析及技术可行性评估

案例：特斯拉猎鹰火箭

3. 正念愿景：凝聚团队的开始，赋予产品意义

实战演练：小组讨论选择一页纸的产品愿景目标

二、确定项目目标

1. 一句话说清目标：5w1H法

2. 目标描述：符合SMART原则

3. 项目立项与周知

实战演练：小组讨论选择产品目标，并以SMART法则描述

第四讲：高绩效敏捷团队组建

一、找到资源，组建团队

1. 至上而下或是自下而上

2. 愿景凝聚，组建自组织的敏捷团队

二、搭班子讲规则

1. 塔克曼团队发展模型：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期

2. 新团队成立时的情景领导

3. 团队组建小技巧：小而精，封闭集开发

第五讲：产品需求规划及迭代计划

一、产品待办事项

1. 产品需求清单

关键：符合DEEP Backlog

2. 用户需求的KANO模型

3. 用户故事

1）故事优先级

2）故事估算

3. 制定发布节奏

实战演练：小组确认产品的需求及需求优先级

二规划迭代需求拆分

1. 确定生产能力

2. 选择Backlog

3. 制作迭代列表——将故事分解为任务

实战演练：迭代计划会议

三、规划迭代需求的技术拆分

1. 架构师及架构评审

2. 框架先搭建——接口先行

3．环境部署与联调前置

4. 里程碑设置

第六讲：敏捷研发过程的执行与监控

一、冲刺计划

1. Sprint冲刺计划目的：确定冲刺目标及任务

2. 召开Sprint冲刺计划会议

1）设置目标及选择用户故事

2）创建冲刺任务

二、每日站立会议

1. 目标：对齐信息，确认当天优先级事项

2. 会议形式：站立进行，高效对齐，

3. 个人内容：昨天、今天、困难

4. todo讨论马上进行，无关人解散

三、干系人识别及管理

1. 识别项目干系人的重要性

2. 干系人管理策略及方法

1）态度影响力矩阵

2）权利/利益矩阵

实战演练：干系人对需求变更的影响

四、看板与燃尽图

1. 管理工作流程—— 看板

实战演练：看板展示

2. 进度跟踪——透明进度的工具大管理工具

实战演练：燃尽图相关技术实践

第七讲：评审冲刺及冲刺回顾

一、评审冲刺

1. 目的：演示可工作产品（展示Scrum团队已完成的工作、干系人对工作提出的反馈意见）

2. 负责人：产品负责人和项目团队

3. 时机：每次冲刺结束时

4. 评审准备：

1）确定邀请参与者

2）安排活动日程

3）确认迭代工作已经完成、

4）准备演示

二、冲刺评审会议注意事项

1. 冲刺评审会议时间控制

2. 冲刺评审会议指导方针——不采用PPT采用完成的软件

3. 在冲刺评审会议中收集反馈

二冲刺回顾（

会议流程五步走）

1. 准备及开场

2. 工作总结

3. 版本质量评估

4. 经验教训

5. Todo list及Continue Items

实战演练：敏捷与传统开发的差异

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• 钱林泽：非职业项目经理的项目管理: 课程背景：在生活和工作中，“项目”无处不在。人人都是项目经理，每个项目都需要项目管理技能。在5G/AI工业化的移动互联网时代，企业需要更高效的执行力，项目管理过程应高效的“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，许多企业中并没有专职的项目经理，但各部门又会成立一个又一个的“项目”，项目负责人很多时候对项目成员并不是直接领导没有考核权，项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。本课程融合项目实践和整体项目管理知识体系，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控！课程收益：公开课时间两小时，内容会做裁剪，●理解项目/项目管理的整体PMBOK框架知识概要，理解以项目目标或组织模块效率为目标的项目管理●建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；●理解组织结构和项目的关系，选择适合自己项目的工作方式，并应用合适的项目启动方式、管理方式、周知方式，更好的实现项目进展和达到项目结果。●掌握项目内外的干系人管理办法，识别项目风险，有效合力推动项目结果；●掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门之间的壁垒，完成项目目标；●理解项目分解的WBS及进度汇报方法，更好的把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度；●理解规划清晰的项目路线图及里程碑，对上更好的汇报项目进展问题及风险；●理解推进项目和监控项目进展的方法，并能够在实际工作中对问题和变更的因对处理；课程时间： 2小时课程对象：项目管理为通用能力，适合公司需要具备项目经验的项目人员；课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程特色：● 实战性强，讲师具有多年一线互联网大厂项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具，能帮助员工快速应用课程大纲第一讲：认识项目项管理1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性2. 项目、需求、需求集合、日常工作的区别3. 项目管理的两个方向，目标导向及组织效率提升案例分享： QQ空间每周迭代排期 /腾讯CDG设计中心设计资源排期/ 交付项目4. 项目组织结构与项目经理：1）组织结构类型介绍项目型、职能型、矩阵型2）组织结构与项目经理的权责的理解案例讨论及分享：非职业项目经理在项目推动中遇到的困难5. 项目管理是通用技能1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力3）项目管理的核心：创造共赢----- 寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解6. 项目管理的产生和发展历史第二讲：项目管理知识体系全流程认知一、项目管理五大过程组及关键事项1. 项目启动 2. 项目规划 3. 项目执行 4. 项目监控 5. 项目收尾二、项目管理知识涉及十大领域知识1. 整体管理 2. 范围管理 3. 时间管理 4. 费用管理 5. 质量管理6. 人力资源管理 7. 沟通管理 8. 风险管理 9. 采购管理 10. 关系人管理三、裁剪，让过程和工具刚好适用自己的项目1. 项目过程的裁剪：删减或是弱化2. 项目知识领域的裁剪：依赖组织结构或是产品项目特征3. 裁剪的原则：有限的资源投入到最重要的事项，有舍才有得4. 在项目过程的框架下，选取合适的模型及技能工具四、非职业项目经理在推动过程的关键步骤1.项目目标透明及虚拟团队引入2.WBS分解与关键路径3.甘特图与任务工期透明4.项目项目风险及周知信息对齐案例：研发项目中的场景案例分享第三讲：干系人管理一、识别项目干系人的重要性：天下熙熙，皆为利来1. 项目之所以复杂是因为人2. 干系人满意度是项目成功和失败的核心二、干系人管理的过程和步骤1. 干系人过程识别过程：识别干系人→规划干系人参与→管理干系人参与→监督干系人参与2. 干系人管理6步法工具及案例：干系人识别管理登记表3. 干系人管理策略及方法与工具1）态度影响力矩阵2）权利/利益矩阵3）干系人力场分析法工具及练习：一个研发重构项目的干系人利益分析视频案例及研讨：视频案例项目管理干系人的得与失

• 钱林泽：项目管理核心能力——制造业的项目管理实施: 课程背景：项目管理管理作为通用的系统目标管理工具，在越来越多类型企业中应用，但在传统制造业，了解项目管理的不到10%，运用项目管理更少。在5G/AI工业互联网时代，制造业需要更高效的跨部门执行力及快速产品及项目实施能力，项目管理过程因可以高效的“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，会被更多的企业参考和应用。因传统制造业的生产型组织结构，很多企业并没有专业的项目经理，项目经理应该做些什么？战略与项目的关系如何建立？如何选择项目经理？需要给项目经理什么样的职权和帮助？项目如何成立及如何实施，如何汇报？项目与各职能部门的边界关系如何界定？项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。本课程旨在帮助生产制造从业人士充分认知项目管理思维，掌握项目管理规划和执行的要领，提升团队的执行力和沟通力，提升外部资源的协作意愿，推动项目井然有序地开展。课程收益：●理解战略、项目、运营生产的关系●理解项目经理的职责及与组织结构的关系●建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；●掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门之间的壁垒，完成项目目标；●掌握项目分解的WBS及进度汇报方法，更好的把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度；●掌握推进项目和监控项目进展的方法，并能够在实际工作中对问题和变更的因对处理；课程时间： 1~2天，6小时/天课程对象：项目管理为通用管理能力，适合公司职能部门经理/主管，及需要具备项目经验的人员；课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程特色：● 契合企业，课前调研，以实际项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题● 实战性强，讲师具有多年项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具和方法，能帮助员工快速落地课程大纲导论：前言：组织业务实施的层级——战略、项目集、产品及运营第一讲：项目思维是重目标导向的思维一、组织结构是项目管理实施的基础1. 项目管理基本组织结构类型职能、项目、矩阵2. 平衡矩阵组织结构是为更好的跨部门实施项目案例：腾讯游戏工作室/阿里云交付组织结构/华为交付铁三角与实现业务目标的关系讨论：目前企业组织结构的优缺点有哪些？二、项目管理是的核心是确保项目目标达成1、项目管理是体系化的精细管理2、项目管理与生产精益管理的共通点及区别3、项目管理是强目标导向的变更管理案例：腾讯/阿里/华为/比亚迪项目实施方式对比4、项目的生命周期选择二、项目经理的权责1. 项目经理的能力模型案例：目标型与效率型的项目经理2. 项目经理的权责讨论：项目经理适合出自哪个部门及需要什么权责支持？第二讲：项目的实施过程一：项目启动1.项目的产生 1）自顶向下2）由下到上案例：腾讯战略发展部与微信的诞生 2.识别项目的目标 1）新产品的行业分析及竞品分析 2）SWOT方法确认项目目标演练：寻找竞品或问题并用SWOT方法进行分析 3.项目启动 1）识别项目利益方 2）组建项目团队 3）明确可行性方案及成本、项目周期案例：互联网项目的启动汇报实例演练：寻找企业中的场景，讨论成立小组项目并明确项目目标 2.项目规划讨论：项目计划由谁来制定?项目计划的目的是什么？1.项目范围 1）项目的铁三角 2）项目需求收集及分析 3）需求优先级与迭代2、项目工作拆解： WBS工作分解结构演练/案例：研发类项目的工作分解结构3.项目进度 1.活动及排序 2.工时与工期 3.关键路径分析 4.关键链技术讲解：安全时间为什么会被浪费案例：可视化项目进展甘特图案例：日常生活包饺子项目计划演练及游戏：编制小组项目计划甘特图游戏3.项目成本估算 1.成本估算与汇总 2.制定项目成演练：制定小组成本计划4.项目风险管理 1.项目识别项目风险 2.风险识别与应对及 3.领导对风险的关注工具及演练：制定小组项目风险管理列表及管理3.项目执行与监控1.项目沟通及review机制 1）创建沟通计划 2）项目阶段的评审 3）风险及项目变更案例：腾讯游戏的gate REVIEW；华为的各阶段评审；腾讯战略月会的形式2.组建团队的责任机制 1）项目团队的日常运作机制 2）RASCI矩阵明确团队成员职责 3）项目团队建设的塔克曼模型4.项目收尾及运营1.项目收尾工作与项目复盘 1）GRAI复盘法 2) 项目经验数据归档2.项目验收与运营3.项目奖金的设计分配总结：小组交互分享，知识总结

• 钱林泽：《项目管理实战技能训练营- 6-10天》: 【设计背景-整体说明】：前言项目管理特别是IT软硬件交付项目管理，不仅需要PM有技术能力或背景，还需要对目标管理、进度管理、风险管理、干系人协作、团队激励能力、KA客户管理与谈判等专业领域知识。在培训过程中，越来越多的企业希望能有一套实用的、让员工能力得到快速提升的系统课程，能够针对不同经验的项目经理进行针对性培训及提升。依据之前在世界500强IT企业对项目经理的能力要求，设计出不同级别的能力模型要求如下图：针对课程知识点的结构依据如图《项目管理能力模型》设计，深度主要围绕P1-P3两。项目经理能力达到P2级，已基本能管理企业里的常规项目的需求，P3可把握企业重点项目。课程设计分4个部分多个模块，共6~10天。企业可根据自身情况选择合适的组合。阶段要点说明准备阶段：培训人员能力及痛点调研：通过问卷调研（附件一），问题收集，访谈沟通三步骤，结合《PM能力模型图》，识别项目经理的目前的能力状态、问题困惑，了解企业的项目模式，针对性做课纲和知识点选取。一部分：项目管理全链路体系理论加深理解：《项目管理六脉神剑》加深项目管理体系知识的理解和应用，让没有体系培训的项目经理建立体系化的项目管理基础知识，让已经经过培训的项目管理同学加深对项目管理“意识”的体系提升，通过培训能对项目管理的全链路知识（目标、范围、wbs，甘特图、计划、复盘等全链路知识点）和重要模块有一个体系加深的基础。。二部分：项目管理工具/模块知识的加深学习及演练《分模块学习》针对项目管理中的重要模块，比如“干系人管理” “客户满意的管理”，“风险及变更管理”，“团队管理”，“沟通及对上管理”，“需求管理及跟踪” “Project应用及异地进度管理”等等项目中常用的一些工具方法做深度模块加深学习及演练，通过角色扮演、情境演练，工具使用讲解等方式。掌握项目管理管理需求、整体规划、过程跟进能力二部分：项目管理沙盘案例，换位思考的真实案例演练以企业真实案例为载体（进行项目全流程沙盘），裁剪及收集案例库中适合企业的场景案例，让学员通过参与模拟一个项目的沙盘（从项目启动-收尾复盘）全流程，对项目中经常遇到的场景和困惑，做出自我思考，深度讨论，最佳实践寻找，老师经验案例讲解全过程。掌握真实处理项目场景问题的能力和经验。四部分：项目演练工作坊通过项目复盘，从实际的问题入手，将前几个阶段学习得到的方法融会贯通，整理出后续能力提升方案。复盘工作坊，可以同步再第一、二、三部分整合为解决项目实际问题及课后跟进的能力提升。课程实施过程定义课程范围和内容：了解企业需求、学员背景，沟通课程范围、内容要点；3.1 课前准备工作修订课程结构：修订课程阶段、内容，并沟通审核；制定学习计划；3.2 课程实施按沟通好的课程大纲展开过程中科给与线上辅导及答疑3.3课后的跟进支持未完成流程文件的编辑（给修订意见）支持工具、文件的应用答疑整体绩效目标项目管理能力提升：思维、工具、方法的应用（1-3部分知识/工具/案例的沉淀）解决问题：企业在项目管理中的常见问题和解决方案（4部分的工作坊复盘案例）【分部分课程说明说明】：【第一部项目管理六脉神剑设计说明】：本课程为系列课程的第一部分，加强项目管理全链路的知识理解及。PMP项目管理方式虽然面面俱到，但多而且复杂，老师依据实际项目经验，总结出项目管理核心6脉神剑，可以直接通过工具应用到实际项目。课程收益：● 认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观● 理解组织结构和项目的关系，选择适合的在自己项目的工作的方式和心态● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法，● 通过项目管理6大核心要点，掌握立项 WBS计划、甘特图、干系人管理，沟通管理，团队管理，并能在实际工作中应用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员，职能组长课程方式：知识讲解、案例解析、视频分享、小组讨论课程大纲引言：项目管理框架与项目经理的权责一、项目管理以项目“目标结果”为导向关键：项目是在有限资源下强目标导向的变更管理1. 项目的五个特征2. 项目成功三要素的权衡提问及讨论：大家做计划的目的是什么？——做计划是更好的因对变化——黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，以终为始求结果二、项目管理以组织职能模块“产出效率”最大化为目标关键：组织资源是有限的，提升效率也是实际需求1. 项目生命周期模型2. 项目“分包”的本质案例及讨论：前台开发资源池排期背后的原理3. 优化流程善用工具，是提升组织效率的不二法门4. 流程管理三要素6. 流程优化四步法三、项目管理与组织结构的关系关键：理解项目经理的权责与组织资源紧密相关，调整心态1. 多头：项目经理与职能领导的冲突2. 不同组织结构下，项目经理的工作方式1）项目型：领导者2）职能型：协调者3）矩阵型：集两者于一身，挑战或是成长？案例及讨论：小组讨论及分享现在的项目与组织结构的关系，项目经理的挑战——打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队4. 项目经理的定位及权责1）与干系人建立紧密联系并明确组织对项目经理的预期2）项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果3）项目经理核心能力：创造共赢---寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解四、项目生命周期全流程各阶段的执行要点（经典“项目管理知识体系”PMBOK框架回顾）关键：项目生命周期各阶段管理要点1. 项目管理5大过程组2. 项目管理十大知识领域第一剑：少商剑——【探明项目来源及诉求】知己知彼，百战不殆一、探明项目需求，搞清项目的背景案例及解析：小王新接到一个项目，应该如何选择1. 项目可行性分析方法：PEST /SOWT分析2. 分析项目来源来源一：至上而下来源二：自下而上3. 明确问题及需求，树立项目愿景进阶思考：如何自下而上发起项目二、项目成败关键，项目干系人管理——项目都是人做的案件及讨论：不同干系人诉求矛盾导致的项目失败的项目案例1. 识别项目关系人方法：戴明SIPOC方法2. 干系人管理1）权利/利益矩阵2）态度影响力矩阵演练：干系人管理五步法3. 对上干系人沟通——30秒电梯汇报原则拓展：金字塔原理和MECE分析法第二剑：商阳剑——【树立项目目标并仪式化】以终为始，不忘初心一、梳理项目需求范围1. 项目范围定义的3个层次2. 范围说明书的主体内容1）交付物 2）工作 3）服务延伸：投标的项目范围确认与甲方签字3. 范围蔓延的后果：挤压项目成本、时间和资源导致项目走向失败边缘二、明确项目目标,建立团队共识1. 说清目标——5w1H法实际操作案例：项目目标案例分享，项目目标的量化数据哪里来？2. 项目启动会工具模板：项目立项书与项目启动会意义：信息周知、收集资源、安排工作案件及讨论：领导很忙，项目启动是否主动要领导参与？第三剑：中冲剑——【工作分解并制定项目计划】项目进度可视化第一步：工作分解1. 核心工具：WBS案例：WBS的分解层次2. 体系化思维： MECE与思维导图3. 工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、实操及案例：项目进入详细计划阶段，要项目计划的如何开始编制项目计划？第二步：计划编制1. 工具：甘特图——可视化的项目计划2. 流程：活动→排序→估算→设里程碑3. 关键路径及关键链方法实操及案例：小组项目的进度甘特图的场景练习游戏第三步：计划的透明和周知1. 在线协同工具分享：project/teambition/execl2. 流程：每日晨会、每周例会、定期Review、周知第四剑：关冲剑——【组建团队重在执行】团队管理有迹可循——按计划执行中，项目经理的处理方式是团队管理领导力和执行形成的关键案例及解析：有成员前一天晚上对接客户需求，因此第二天一早没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。你如何处理？一、团队的组建1. 领导的“有一套”规则背后逻辑2. 规则的制定及推行1）全局观所有规则和流程2）规则推出的时机3. 规则的维护，破窗效应二、塔克曼团队发展模型1. 五大时期：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期2. 情景领导与塔克曼模型的结合三、非全职项目组成员的团队成员管理1. 任务驱动，非项目团队沟通以事项驱动2. 信息沟通，需要有机制透明约束实操及案例：塔克曼团队模型的视频第五剑：少冲剑：【项目跟进透明重在沟通】沟通需要建立体系——项目执行中，项目经理的需要时刻注意信息透明，沟通机制是解决问题根本一、建设沟通渠道，让信息透明1. 沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2. 项目会议分类，项目各种会议召开要点会议类型一：例会——要点：频率，产出、跟进，会议重在高效有结论会议类型二：评审会——要点：核心成员需要私下沟通预审、AB方案需要先与老板沟通会议类型三：脑暴会——要点：xx（简单总结）3. 干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法解决项目困难问题二、善用沟通工具，让沟通高效1. 沟通漏斗与乔哈里窗2. PREP 沟通法则3. 非暴力沟通4步法视频：专业领域知识是沟通的基石第六剑：少泽剑——【项目风险管理】防患于未然，预处理项目中的意外项——项目一帆风顺背后其实有很多事情需要努力一、管理项目风险——为不确定性所做的确定努力1. 辩证看待风险，有危有机2. 不确定性的维度、来源、不确定性结果3. 可能性与期望值结果息息相关4. 风险矩阵图：概率与影响矩阵二、风险清单，风险识别的2种方法1. 头脑风暴2. 鱼骨图回顾体系化思维：MECE与思维导图在识别风险两种方法上的应用实操及案例：用风险矩阵管理小组项目风险总结及收尾【第二部项目管理重要模块设计说明】：课程学习方式针对在一阶段建立了项目管理基本的概念方法之后，本阶段针对，调研问卷及访谈中收集到的问题，从以下模块进行选择及工具演练。两天-四天的课程设定可选取以下模块或从PMP整体培训课纲中选取裁剪，亦可以根据调研情况及学生需求定制模块：：模块一：需求分析专题（如何在前期挖掘客户潜在需求？）目标：针对需求变更的问题，探讨在项目规划主动挖掘潜在需求的活动，采取更为敏捷的方式步骤工作坊安排成果前期导入定制需求挖掘：以市场客户需求为导向的产品、服务设计客户定位：谁是我们的目标客户？A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）B.客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户体验法）C.访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）客户需求分类-卡诺模型案例：以手机消费品为例理解客户的三层次需求客户需求的痛点挖掘法案例：重工设备研发案例，场景化分析法（实用技术）客户需求的优先级分析方法案例：群体决策方法（专家打分法） D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）行业案例分享主动分析需求的方法和活动痛点挖掘1.现有产品需求变更痛点2.针对现有项目讨论需求变更的必要性3. 分组研讨需求挖掘思路分组研讨现场进行需求分类-卡诺模型的分析现场进行需求场景化的分析（已发生问题的场景）组间分享，讨论后续前期规划阶段可采取的活动行动规划已有预先挖掘需求的项目案例分享规划期需求挖掘的活动设计需求优先级是否明确？如何明确？快速行动1.需求分析活动的试运行（现存项目找切入点）2.需求分析场景化模版的制作与试点3.关于产品需求库/需求参数的建立《需求分析活动方案》《场景化分析表》《XX产品需求库》模块二：竞品分析专题（如何在竞品分析明确产品目标？）目标：建立以市场竞争性分析为导向的竞品分析活动，形成中长远的“产品卖点”规划步骤工作坊安排成果前期导入实战案例导入（场景化）案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）案例：日常生活餐厅的分析案例（海底捞/西贝）以上案例四选一竞品分析的目的定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会市场：未来上市产品卖点的确立竞品分析的方法和维度基于用户需求的竞品分析竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）竞品分析的活动准备竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）6.竞品分析常见误区A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）7.问答环节行业案例分享基于需求视角的竞品分析技术（非技术视角）痛点挖掘1.现有竞品分析活动的痛点2.分组研讨竞品分析活动的改进机会分组研讨1.穷举已发生的项目问题2.通过竞品分析活动复盘问题3.分组互换现场发表交流竞品分析规划挖掘现存竞品分析活动可优化机会点对现存竞品分析活动进行改进“补丁”近期2周的可行试点的筛选快速行动1.竞品分析活动方案细化2.快速讲竞品分析活动在近期项目上试运行及优化3.竞品分析活动的效果与反馈（二次迭代）《竞品分析活动步骤》《竞品分析活动案例》模块三：技术方案专题（如何评审技术方案以减少变更？）目标：技术方案的评审活动安排；技术目标设定的依据；关键技术验证的方案探讨步骤工作坊安排成果前期导入关键质量特性分析方法（与客户场景压力对等的测试技术）案例：需求转技术的案例（电子行业/航空子系统产品）关键质量特性的作用：能够将每一项客户需求进行量化的产品质量特性；能够量化就能够将客户需求转化到产品上，产品设计以质量特性的方式来呈现。转化关键质量特性的要求：1)操作步骤：针对每一项客户需求，进行逐一分解；2)要求：将模糊的客户需求转化为可测量的质量特性；用XX率、XX性、XX测试等标准化的词语来代表；3)注意：质量特性需要尽量客观，首先是可测量，同时注意重复性与再现性；4)数量：1个VOC至少对应1个强相关的CTQ；否则需求很难实现；5)来源：尽量采用现有的产品测试方案进行对应，成熟产品中大部分的测试方案可以涵盖80%的客户需求对应的质量特性；6)难点：对于在现有测试方案中找不到与客户需求间对应关系的，则需要设计、品质、实验室联合设计对应的质量特性；这也是之前设计的盲点，同时也可能是产品设计的创新点；7)标准：在定义关键质量特性时，需要行成操作性定义行业案例分享需求转技术的方法关键质量特性的标准化预防/筛选行测试的规划痛点挖掘1.前期未发现，后期客户发现的产品问题案例复盘2.以典型案例切入，探讨问题能够预防的机会点（及方法）分组研讨1.客户关键的需求（新产品-新需求）2.将需求转化为可以验证的方法（VOC-CTQ）3.新需求-新技术的实验设计（5个要素）4.分组互换现场发表交流行动规划1.现有项目新需求的技术分解2.关键技术的测量程序的检查（是否包含客户场景压力？）3.关键技术的测量程序应用安排快速行动1.形成《需求-技术的转化案例》2.关键技术的测试程序更新（增加客户场景压力，提高探测）3.关键技术的测试报告（是否有效拦截）《需求-技术转化案例》《关键技术测试程序》《关键技术测试报告》模块四：协作流程专题（如何更好的建立项目横向协作？）目标：形成关键环节的SIPOC握手关系，打通项目中的沟通难点，回归总体流程中步骤工作坊安排成果前期导入1.流程种类与层次的划分（形成流程规划地图）策略导向（流程优化矩阵）客户导向（学习五角星）问题导向（绩效-重要性矩阵）收益导向（收益-成本矩阵）2．什么是流程？宏观流程图SIPOC的应用A.项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】运用SIPOC分析资源的注意事项2.泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！工具演练：梳理工程项目的主流程及握手关系3.团队组建与分工：RASIC矩阵法RASIC进行角色的定义：Responsible--负责人Approval--审核、批准人Support--支持部门/角色Inform--通知谁Consult--咨询谁实战案例展示关键实操方法使用确认流程复盘关键环节的SIPOC梳理打通关键环节的RASIC职能分工矩阵梳理项目管理考核的参数调整建议分组研讨1.流程关键环节的分工梳理2.在看板上现场进行流程的梳理（关键环节打补丁）3.分组互换现场发表交流4.对流程优化的二次迭代讨论快速行动关键环节握手关系的落地实施（形成案例）相关部门的进一步沟通，确保可实施形成关键环节流程优化的“小程序”试运行应用案例优化后的流程地图模块五：项目攻坚专题（如何更好进行根因分析与解决？）目标：通过重点产品的问题解决经验复盘，形成项目攻坚流程和工具应用“小程序”步骤工作坊安排成果前期导入工具演练：拿实际项目中遇到的痛点问题，直接应用1.问题分析与解决-主轴2.解决问题的“8个步骤”3.问题分析与解决步骤【索引】第1步：定义问题-模版讲解0.开篇小锦囊：做好第一时间的现场排查工作信息排查要素-6W3H1R跨专业团队参与，避免盲点三现原则：现场，现物，现实1.训练问题意识2.三类问题视角【发生解决型，目标设定型，未来指向型】3.模版讲解A.问题详细描述-模版B.基本信息调查-模版C.现场问题排查-模版D.团队组建分工-模版第2步：数据分析--模版讲解0.开篇小锦囊：NO DATA. NO BB.数据分析的目的是分层聚焦真正问题不要为了数据而数据，切入要害要快如何化繁为简，明确重点？A.问题的分解（大事化小小事化了）B.问题的“切入点”（人ô机ô料ô法ô环ô测） 2.数据分析示范案例【图纸错误数据分析】第3步：根因分析--模版讲解0.开篇小锦囊：问题的答案来源于现场大部分的原因，但关键的少数【聚焦】在自己的职责范围内找原因【机会】1.根因分析方法：鱼骨图--模版使用2.根因分析方法：5WHY--模版使用3.确认“根因”的3个要点4.扩展介绍：失效分析技术5.当事人意识：不要把“真正的原因”推给别人第4步：解决措施--模版讲解0.开篇小锦囊：避免大炮轰蚊子避免头痛医头脚痛医脚考虑对策的长期影响【成本/复杂】从现实快速可行的对策入手【简单化】考虑改善措施，如何避免同类问题发生1.提出对策的10个观点【模版】2.解决措施-验证【模版】3.评价对策的5个观点（可行性ô质量ô成本ô效益ô团队）4.决定对策的优先顺序5.解决措施-验证确认【模版】第5步：标准固化--模版讲解0.开篇小锦囊：措施要落实到现场实施人员措施要落实到指导文件【有必要时】过程管理的固化，是临门一脚1.如何固定成果2.标准固化:现场落地+制度巩固【模版】3.固化成果案例：《XX实验室交期缩短案例》问题攻坚案例展示问题解决指导模版项目攻坚技巧问题复盘提供现有问题解决的案例对照问题解决要求与标准，复盘解决思路分组研讨1.重复发生高频问题的小组分享2.解决思路与报告的展示（及后期效果的验证）3.对照问题解决思路与要求，小组间反馈优化快速行动针对当前正在发生的问题，进行项目攻坚应用形成项目攻坚案例（改进思路之后的再次改进）内部分享会议计划《问题攻坚模版》剪裁后《项目攻坚实际案例》模块六：管理框架提炼（如何形成有效的《项目管理手册》？）目标：快速形成本公司的《项目管理操作手册》模版与行动计划步骤工作坊安排成果前期导入1.通过产品管理手册进行能力“对齐” 2.XX国企的知识管理项目案例 3.《XX重工行业产品项目管理手册》案例4.操作手册的总分总结构设计思路与经验实战案例分享模版示范目标设定1.是否需要制定产品项目管理运行手册？2.达成目标的SMART细化？3.完成的总体阶段、达成状态分工协作1.现有流程的阶段划分（与分工）2.分组领取阶段手册任务3.现场讨论阶段性手册内容4.分组互换现场发表交流任务分工

钱林泽：敏捷产品开发项目全流程实践

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