课程背景：
市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，同时又面临着团队成员年轻及新业务压力大积累少的痛点。
传统项目管理方式面面俱到，多而且复杂，如何快速应对当今更复杂快速的市场环境，敏捷应对客户需求。不管是XP或Scrum，其核心都是为解决企业研发类项目的效率痛点， 面对客户更应该从项目整体敏捷交付上来解决这个问题。
人？还是流程？
计划？还是变化？
过程还是结果？
在大部分企业，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否有足够的专职项目经理派驻现场对接客户，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？ 是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何敏捷的制定冲刺计划，如何制定里程碑，如何汇报？ 客户需求是否清晰，是否需要敏捷阶段获取客户需求，项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入客户/部门领导，又以何种方式汇报处理变更？ 新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？当业务目标不明确，在重重困难下，如何激励下属？阶段性总结怎么做，项目总结怎么做，怎么汇报？
本课程将覆盖 研发/IOT交付类项目的启动到结项，整个项目生命周期，从海量项目中抽取出50+典型案例场景，通过沙盘演练，让团队中各角色成员以项目经理的选择场景案例，再进行小组讨论分享，最后由讲师分享案例及案例背后的知识。（本课纲可以针对企业项目类型选取切实项目中遇到的案例 问题作为小组分享讨论的基础）
结合敏捷研发及传统的项目管理全过程，老师依据在腾讯/阿里的实际项目经验，从0到1完成各种新产品，及从1到100 实现明星业务的实战经验，两相结合，通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。
课程收益：
● 深刻理解项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），贯穿敏捷交付的思想及工具
● 掌握项目启动会召开、敏捷交付中需求范围划定、客户需求需求变更处理的方法
● 学习团队成立后的管理办法、项目执行中的矛盾处理方法、项目奖金分配方法，有效提升团队的凝聚力， 对项目敏捷交付思想的统一
● 学习项目中各种会（启动后/例会/汇报会/总结会等）的召开方式，提升领导力，提高团队战斗力
● 通过沙盘的互动，帮助学员换位思考，理解不同角色对同一问题的不同思考角度。在聆听和讨论中扭转原有思维模式，跳出原有岗位经验从全局思考问题
课程对象：
1. 项目管理为通用能力，本课采用沙盘方式，更好理解知识和实践工具的结合应用。
适合有一定工作经验的成员往项目管理及新晋升组长。
2. 新部门/项目组时团队成立后、需要对部门/项目整体项目管理能力优化提升，
课程方式：本课程沙盘模拟从项目启动至项目收尾结束覆盖研发型项目的全生命周期，小组成员角色扮演一个新项目的项目经理，处理覆盖50+实际案例场景的处理（案例可裁剪），针对每个案例场景经过个人思考、小组讨论、讲师总结及知识点分享三个阶段。
课程特色：
● 真实沙盘案例贯穿全课程——不同项目经理相互交流讨论，形成共识
● 有趣的换位讨论——对同一问题，项目组的不同角色有着天然的不同诉求
● 案例/知识点/工具 可以定制——依据调研和案例库，选取适合组织的案例/知识点/工具
课程时间： 2天，6小时/天
时间安排： 课程沿用项目启动到复盘全周期，贯穿敏捷项目管理思路和有用工具知识点（工具知识点案例看依据依据客前调研从课纲中裁剪选取，以便于更适合企业特性）沿着沙盘项目进展，结合案例对项目管知识/工具进行讲解使用和讨论，让学员从案例中收获实操技巧 。
第一天：
前言： 承上启下的项目管理知识回顾及沙盘引入0.5 H
项目经理职责及组织结构的关系 0.5H
第一讲：项目启动 (2H) 6个案例场景及知识点工具
第二讲：项目计划 (2H) 7个案例场景及知识点工具
项目团队管理（1H）视频讲解及知识点及作业
第二天：
第三讲：项目执行（2H）7个案例场景及知识点工具
第四讲：项目监控 （1.5H）7个案例场景及知识点工具
干系人管理管理（1H）视频讲解及知识点及作业
第五讲：项目收尾及交付 (1H) 6个案例场景及知识点
总结： 两天课堂总结及回顾 （0.5H）
课程大纲
前言： 让客户满意的敏捷交付项目
讨论及破冰： 小组介绍及讨论课前项目实施中的共性问题及分享
1. 为什么会有敏捷：
1)传统流程CMM/CMMI/IPD 简介
2)PMBOK 与PMI-ACP 及敏捷的由来
3）敏捷项目管理对企业的价值
2什么是敏捷
1）传统项目管理与敏捷项目管理对比
2）从关注过程变为更关注结果
3）过程保证质量变为关键活动保证结果
3. 敏捷宣言概要
1）敏捷宣言的意义/ 项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围
2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力
3）敏捷交付项目管理： 创造共赢 -----寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解
结合案例贯穿的知识点及工具：
第一讲：项目启动阶段 （案例可依据调研裁剪替换 ）
沙盘背景介绍：
公司商务部有一个新的业务机会，XX制造公司智能业务平台项目，销售经理大朗跟进了大半年，了解到足够的信息，售前SA海涛也基本形成了框架方案，预算规模200多万。 因之前跟进的交付项目经理离职， 经部门领导讨论，因为本项目二次开发需求很多，你作为本项目中公司核心业务软件产品线的技术骨干，在本项目中被抽调任命为项目经理，需要协调多条产品线及软硬件、工程的整体交付，进入项目开始工作，你会在项目运作中遇到的一些场景……
沙盘模拟推演场景：
场景1： 针对新的智能业务平台项目，公司领导讨论决定，从自动化软件产品线部门经理张总手下，抽调你接手本项目，作为项目经理并向交付部门经理史总汇报，对你来说是一个重要机会和挑战，你该如何抉择 ？
场景2： 你了解项目信息，评估觉得这个项目交付难度很大，验收风险很高，同时会占用公司其他项目资源。清单总共65个功能点，一一过一遍，你认为有26个点是现有能力解决不到的，需要大量的开发工作量，建议售前把方案修改弱化掉这26个功能点的某些点；销售坚决不同意，认为这些是跟客户讨论后的结果，况且竞争对手公司也提供了方案，竞争环境不容乐观，你该如何处理 ？
场景3：好消息传来，项目中标，现在第一步你需要有一份清晰的项目立项计划书，你该如何启动？
场景4：因为本项目涉及公司内多条业务线，又是新的业务，公司之前没有相关的立项机制，为了更好的管控项目，在立项启动时候该如何做？
场景5: 你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你该如何给分散在不同团队的项目组成员加强沟通 ，？
场景6：在制定软件项业务目研发计划时，有成员建议引入公司正在的敏捷交付，认为传统的开发模式并不适合应寻求改变。而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，认为前置输入的稳定才是确保后续任务按时按质完成的依赖，这时小组不同声音，你该怎么办 ？
一、项目目标制定
1. 产品分析：用户研究/市场研究
1）用户需求KANO模型/行业分析：PEST模型 SWOT分析
3）ToB 客户业务流需求分析 及需求
3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆
1）一句话说清目标：5w1H法
2）考虑核心需求与技术可行性
3）三种类型项目的启动会召开，大/中/小
二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择
1. 选择适合项目的生命周期
1）软件能力成熟度模型与敏捷研发模型的生命周期
2）敏捷交付与四种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型
3）项目实施模型的选择与裁剪应用
2. 组织结构影响项目的管理
1）三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型
2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队
三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来
1. 识别项目干系人的重要性
2. 干系人管理策略及方法
1）态度影响力矩阵
2）权利/利益矩阵
3）干系人管理五步法
工具表单：干系人管理矩阵及其他公司案例模板
项目启动会案例模板/ 项目管理里程碑/沟通管理/风险管理/干系人管理/EXECl模板和工具
需求跟踪（featurelist）交付功能清单模板及工具
课后作业：对实际项目进行参考学员手册对本项目中干系人识别和利用态度影响力矩阵或权利/利益矩阵进行干系人识别及管理
课程旁边视频：卡特教练-干系人管理 分析卡特教练再团队管理中的得失
第二讲：项目计划
沙盘模拟推演场景：
场景7：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求并于客户初步沟通，并且有了大致产品计划，有必要让公司内部相关干系人充分了解该项目，该如何做？
场景 8：产品经理反馈，客户的业务流涉及客户的多个部门，客户各部门意见不一致需求不一致，应该怎么办？
场景9：涉及工程机私有化部署的项目成员早上请病假没参加本次项目讨论会，会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？
场景10：产品经理（SA）终于完成了客户需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，电话客户依据看过了， 开发同事说需求都已经看过了，没有疑问。测试同事说没有时间看需求，而且测试很靠后，以后大把的时间看。这会开不开？你该怎么办？
场景11：团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？
场景12：在大客户例行月度汇报上，你报告计划和进度给客户，客户领导发现客户内部沟通的时间有问题，客户大领导挑战提前1月完成，你该怎么办？
场景13：客户终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发给客户及客户的大领导，但是客户大领导过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？
一、有效的项目范围管理
1. 规划敏捷的产品需求及迭代计划
1）需求层次管理：原始问题-解决方案
2）需求分析：WANT/NEED模型
3）迭代的敏捷需求：MRD /PRD/ SRS
4）规划迭代需求拆分 /框架先搭建 接口先行
2. TOB软件交付的需求范围
关键：深入客户
1）交付铁三角，打破部门壁垒
2）SOW的编写 及baseline 及 开口合同
3）项目客户干系人及需求管理
二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小：
第一步：工作分解的核心工具——WBS
1）WBS的分解层次
2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图
第二步：计划编制
1）工具：甘特图——可视化的项目计划 冲刺计划
2）Sprint冲刺计划； 流程：活动→排序→估算→设里程碑
3）关键路径及关键链
工具及模板：WBS工具模板/阿里/腾讯实操案例 项目计划WBS 任务模板
课后作业：关键路径法/关键链方法，针对这两种项目项目管理手法，解释再项目操作中的优劣（具体要求见学员手册）
第三讲：项目执行
沙盘模拟推演场景：
场景14： 有成员前一天晚上软件二次版本集成到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给部门老板的项目进展汇报也没法按时输出。
场景15： 客户大领导对智能业务平台比较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到客户大领导产品功能的修改意见。 这时候你该怎么办？
场景16：产品经理成员向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？
场景17：产品经理在体验现业界竞品的时候又新发现，希望在完成客户需求A的同时重构部分功能，以增加产品在下个客户的竞争力，但是开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见
场景18：快到半年一度的绩效考核了，你决定向上级争取项目团队成员的考核权，但是上级不太支持，这时你该怎么办？
场景19：某次，你看到rose和david在工作中有个人冲突，你该怎么办？
场景20：项目过程中，你发现客户大领导不那么关注这个项目了，你该怎么办？
一、团队组建与发展
1. 团队的组建
1）领导/PM的“有一套”
2）规则的制定及推行，
a全局观所有规则和流程——全盘托出？
b规则推出——见机而作
3）规则的维护，破窗效应
2. 塔克曼团队发展模型
1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期
2）情景领导
二、设计有效的项目团队沟通
1. 建设项目中的沟通渠道
1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制
2）项目会议分类，项目各种会议召开要点，每日站立会议
3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所
视频：头脑风暴法
2. 沟通模型与沟通的技巧
1）沟通漏斗与乔哈里窗
2）PREP3 沟通法则
3）非暴力沟通4步法
视频：专业领域知识是沟通的基石
3. 跨部门沟通问题的关键：找到痛点
三、项目中的冲突管理
1. 2种冲突管理取向：零和与共赢
2. 5种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作
3. 化解冲突5步法
4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队
视频及旁边：团队的组建- 卡特教练
视频及旁边：沟通的陷阱-倒鸭子
课后作业：针对卡特教练的视频，分析卡特教练再团队管理中的得失 （具体要求见学员手册）
第四讲：项目控制
沙盘模拟推演场景：
场景21：随着项目进展，客户找你沟通中得知，销售口头答应的需求而合同中没有，但这个需求对客户很重要，如果不变更需求，客户肯定要找销售或领导反应情况，对项目实施不满意，双方产生矛盾，造成后期验收困难，这时候你该怎么办？
场景22：项目例会中负责机房实施的同事提到服务器采购周期经常与合同要求到货时间不够，采购时间不够，如何处理？
场景23：因为客户需求最早定义不够详细，该功能在客户公司内部试用阶段，引起公司内部员工投诉，客户大领导非常不满意，这时候该如何解决？
场景24：项目紧张进行中，突然遇到对项目进度影响很大的技术难题，你该怎么办？
场景25：某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？
场景26：核心开发人员某天找你谈心，请求调往隔壁项目组，这时候你该怎么办？
场景27：公司新发文成立了一个新的部门，你原来的领导被调到其他部门去了，你的同事成为你的直接主管，你该怎么办？
场景28：项目已经进行到关键时刻，出现临时组员调动（你之前的领导未告知你与你的领导沟通把项目组核心成员临时抽调走了），项目会受到影响，你该怎么办？
一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项
1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力
1）辩证看待风险，有危有机
2）不确定性的维度、来源、不确定性结果
3）可能性与期望值结果息息相关
4）风险矩阵图：概率与影响矩阵
2. 风险清单，风险识别的2种方法
1）头脑风暴
2）鱼骨图
3. 风险 规避与应对 ，绕路还是直面？
1）风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移
2）风险应对计划：减轻、接受
4. 预研型项目的风险管理
二、项目变更管理
1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法
1）偏差分析
2. 变更管理
1）变更管理的原则与流程
2）变更管理与干系人管理
工具及模板：《风险管理清单》
课后作业：回历史 （具体要求见学员手册）
第六讲：项目收尾
沙盘模拟推演场景：
场景29：客户给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的用户使用手册，问你怎么回事？经调查，是产品经理同事发错了，这时你该怎么办？
场景30：产品终于进入到了试用阶段，但客户提供的报告显示部分功能馈不够理想，与你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？
场景31： 随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作。
场景32：你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但担心会虎头蛇尾
场景33：项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，老板的意见是由项目团队成员接手项目的运营，你将怎么办？
场景34：某天上级把你叫到办公室，他说：“你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万元作为项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人”。你会如何分配？
1. 阶段目标的细化及转移
1）工作量在项目不同阶段的模型
2）赋予现阶段新的目标
3）以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量
4）项目的目标性与职能组织的效率性
2. 项目组织的回顾会议
1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会
2）组织流程及会前准备：收集资料及问题、量化数据、 预列改进项
3）事情都是人做的，如何对事不对人？
4）批评？还是自我批评？需要预先沟通更高的格局
3. 项目绩效评估两要素
1）公平——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度
2）保密——不患寡而患不均
4. 项目验收与移交
1）项目交付清单
2）项目审计与归档
表单及工具 项目回顾会与验收报告模板及实例
课后作业：针对项目收尾阶段，思考交付型项目管对项目经理、客户、组织这三个维度列出再实际项目中回顾会的开展计划
课程总结
1.学员回顾与总结课程知识点
2.讲师总结课程要点安排课后计划
3.其他问题答疑，
课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包 包括项目模板、工具、电子书》
钱林泽