钱林泽：非职业项目经理的项目管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22823

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适用对象

项目管理为通用能力，适合公司需要具备项目经验的项目人员

课程介绍

课程背景：

在生活和工作中，“项目”无处不在。

人人都是项目经理，每个项目都需要项目管理技能。

在5G/AI工业化的移动互联网时代，企业需要更高效的执行力，项目管理过程应高效的“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，许多企业中并没有专职的项目经理，但各部门又会成立一个又一个的“项目”，项目负责人很多时候对项目成员并不是直接领导没有考核权，项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。

本课程融合项目实践和整体项目管理知识体系，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控！

课程收益： 公开课时间两小时，内容会做裁剪，

●理解项目/项目管理的整体PMBOK框架知识概要，理解以项目目标或组织模块效率为目标的项目管理

●建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；

●理解组织结构和项目的关系，选择适合自己项目的工作方式，并应用合适的项目启动方式、管理方式、周知方式，更好的实现项目进展和达到项目结果。

●掌握项目内外的干系人管理办法，识别项目风险，有效合力推动项目结果；

●掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门之间的壁垒，完成项目目标；

●理解项目分解的WBS及进度汇报方法，更好的把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度；

●理解规划清晰的项目路线图及里程碑，对上更好的汇报项目进展问题及风险；

●理解推进项目和监控项目进展的方法，并能够在实际工作中对问题和变更的因对处理；

课程时间： 2小时

课程对象：项目管理为通用能力，适合公司需要具备项目经验的项目人员；

课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程特色：

● 实战性强，讲师具有多年一线互联网大厂项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例

● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具，能帮助员工快速应用

课程大纲

第一讲：认识项目项管理

1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性

2. 项目、需求、需求集合、日常工作的区别

3. 项目管理的两个方向，目标导向及组织效率提升

案例分享： QQ空间每周迭代排期 /腾讯CDG设计中心设计资源排期/ 交付项目

4. 项目组织结构与项目经理：

1）组织结构类型介绍项目型、职能型、矩阵型

2）组织结构与项目经理的权责的理解

案例讨论及分享：非职业项目经理在项目推动中遇到的困难

5. 项目管理是通用技能

1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围

2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力

3）项目管理的核心：创造共赢----- 寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解

6. 项目管理的产生和发展历史

第二讲：项目管理知识体系全流程认知

一、项目管理五大过程组及关键事项

1. 项目启动

2. 项目规划

3. 项目执行

4. 项目监控

5. 项目收尾

二、项目管理知识涉及十大领域知识

1. 整体管理

2. 范围管理

3. 时间管理

4. 费用管理

5. 质量管理

6. 人力资源管理

7. 沟通管理

8. 风险管理

9. 采购管理

10. 关系人管理

三、裁剪，让过程和工具刚好适用自己的项目

1. 项目过程的裁剪：删减或是弱化

2. 项目知识领域的裁剪：依赖组织结构或是产品项目特征

3. 裁剪的原则：有限的资源投入到最重要的事项，有舍才有得

4. 在项目过程的框架下，选取合适的模型及技能工具

四、非职业项目经理在推动过程的关键步骤

1.项目目标透明及虚拟团队引入

2.WBS分解与关键路径

3.甘特图与任务工期透明

4.项目项目风险及周知信息对齐

案例：研发项目中的场景案例分享

第三讲：干系人管理

一、识别项目干系人的重要性：天下熙熙，皆为利来

1. 项目之所以复杂是因为人

2. 干系人满意度是项目成功和失败的核心

二、干系人管理的过程和步骤

1. 干系人过程识别过程：

识别干系人→规划干系人参与→管理干系人参与→监督干系人参与

2. 干系人管理6步法

工具及案例：干系人识别管理登记表

3. 干系人管理策略及方法与工具

1）态度影响力矩阵

2）权利/利益矩阵

3）干系人力场分析法

工具及练习：一个研发重构项目的干系人利益分析

视频案例及研讨：视频案例项目管理干系人的得与失

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• 钱林泽：项目管理核心能力——制造业的项目管理实施: 课程背景：项目管理管理作为通用的系统目标管理工具，在越来越多类型企业中应用，但在传统制造业，了解项目管理的不到10%，运用项目管理更少。在5G/AI工业互联网时代，制造业需要更高效的跨部门执行力及快速产品及项目实施能力，项目管理过程因可以高效的“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，会被更多的企业参考和应用。因传统制造业的生产型组织结构，很多企业并没有专业的项目经理，项目经理应该做些什么？战略与项目的关系如何建立？如何选择项目经理？需要给项目经理什么样的职权和帮助？项目如何成立及如何实施，如何汇报？项目与各职能部门的边界关系如何界定？项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。本课程旨在帮助生产制造从业人士充分认知项目管理思维，掌握项目管理规划和执行的要领，提升团队的执行力和沟通力，提升外部资源的协作意愿，推动项目井然有序地开展。课程收益：●理解战略、项目、运营生产的关系●理解项目经理的职责及与组织结构的关系●建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；●掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门之间的壁垒，完成项目目标；●掌握项目分解的WBS及进度汇报方法，更好的把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度；●掌握推进项目和监控项目进展的方法，并能够在实际工作中对问题和变更的因对处理；课程时间： 1~2天，6小时/天课程对象：项目管理为通用管理能力，适合公司职能部门经理/主管，及需要具备项目经验的人员；课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程特色：● 契合企业，课前调研，以实际项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题● 实战性强，讲师具有多年项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具和方法，能帮助员工快速落地课程大纲导论：前言：组织业务实施的层级——战略、项目集、产品及运营第一讲：项目思维是重目标导向的思维一、组织结构是项目管理实施的基础1. 项目管理基本组织结构类型职能、项目、矩阵2. 平衡矩阵组织结构是为更好的跨部门实施项目案例：腾讯游戏工作室/阿里云交付组织结构/华为交付铁三角与实现业务目标的关系讨论：目前企业组织结构的优缺点有哪些？二、项目管理是的核心是确保项目目标达成1、项目管理是体系化的精细管理2、项目管理与生产精益管理的共通点及区别3、项目管理是强目标导向的变更管理案例：腾讯/阿里/华为/比亚迪项目实施方式对比4、项目的生命周期选择二、项目经理的权责1. 项目经理的能力模型案例：目标型与效率型的项目经理2. 项目经理的权责讨论：项目经理适合出自哪个部门及需要什么权责支持？第二讲：项目的实施过程一：项目启动1.项目的产生 1）自顶向下2）由下到上案例：腾讯战略发展部与微信的诞生 2.识别项目的目标 1）新产品的行业分析及竞品分析 2）SWOT方法确认项目目标演练：寻找竞品或问题并用SWOT方法进行分析 3.项目启动 1）识别项目利益方 2）组建项目团队 3）明确可行性方案及成本、项目周期案例：互联网项目的启动汇报实例演练：寻找企业中的场景，讨论成立小组项目并明确项目目标 2.项目规划讨论：项目计划由谁来制定?项目计划的目的是什么？1.项目范围 1）项目的铁三角 2）项目需求收集及分析 3）需求优先级与迭代2、项目工作拆解： WBS工作分解结构演练/案例：研发类项目的工作分解结构3.项目进度 1.活动及排序 2.工时与工期 3.关键路径分析 4.关键链技术讲解：安全时间为什么会被浪费案例：可视化项目进展甘特图案例：日常生活包饺子项目计划演练及游戏：编制小组项目计划甘特图游戏3.项目成本估算 1.成本估算与汇总 2.制定项目成演练：制定小组成本计划4.项目风险管理 1.项目识别项目风险 2.风险识别与应对及 3.领导对风险的关注工具及演练：制定小组项目风险管理列表及管理3.项目执行与监控1.项目沟通及review机制 1）创建沟通计划 2）项目阶段的评审 3）风险及项目变更案例：腾讯游戏的gate REVIEW；华为的各阶段评审；腾讯战略月会的形式2.组建团队的责任机制 1）项目团队的日常运作机制 2）RASCI矩阵明确团队成员职责 3）项目团队建设的塔克曼模型4.项目收尾及运营1.项目收尾工作与项目复盘 1）GRAI复盘法 2) 项目经验数据归档2.项目验收与运营3.项目奖金的设计分配总结：小组交互分享，知识总结

• 钱林泽：《项目管理实战技能训练营- 6-10天》: 【设计背景-整体说明】：前言项目管理特别是IT软硬件交付项目管理，不仅需要PM有技术能力或背景，还需要对目标管理、进度管理、风险管理、干系人协作、团队激励能力、KA客户管理与谈判等专业领域知识。在培训过程中，越来越多的企业希望能有一套实用的、让员工能力得到快速提升的系统课程，能够针对不同经验的项目经理进行针对性培训及提升。依据之前在世界500强IT企业对项目经理的能力要求，设计出不同级别的能力模型要求如下图：针对课程知识点的结构依据如图《项目管理能力模型》设计，深度主要围绕P1-P3两。项目经理能力达到P2级，已基本能管理企业里的常规项目的需求，P3可把握企业重点项目。课程设计分4个部分多个模块，共6~10天。企业可根据自身情况选择合适的组合。阶段要点说明准备阶段：培训人员能力及痛点调研：通过问卷调研（附件一），问题收集，访谈沟通三步骤，结合《PM能力模型图》，识别项目经理的目前的能力状态、问题困惑，了解企业的项目模式，针对性做课纲和知识点选取。一部分：项目管理全链路体系理论加深理解：《项目管理六脉神剑》加深项目管理体系知识的理解和应用，让没有体系培训的项目经理建立体系化的项目管理基础知识，让已经经过培训的项目管理同学加深对项目管理“意识”的体系提升，通过培训能对项目管理的全链路知识（目标、范围、wbs，甘特图、计划、复盘等全链路知识点）和重要模块有一个体系加深的基础。。二部分：项目管理工具/模块知识的加深学习及演练《分模块学习》针对项目管理中的重要模块，比如“干系人管理” “客户满意的管理”，“风险及变更管理”，“团队管理”，“沟通及对上管理”，“需求管理及跟踪” “Project应用及异地进度管理”等等项目中常用的一些工具方法做深度模块加深学习及演练，通过角色扮演、情境演练，工具使用讲解等方式。掌握项目管理管理需求、整体规划、过程跟进能力二部分：项目管理沙盘案例，换位思考的真实案例演练以企业真实案例为载体（进行项目全流程沙盘），裁剪及收集案例库中适合企业的场景案例，让学员通过参与模拟一个项目的沙盘（从项目启动-收尾复盘）全流程，对项目中经常遇到的场景和困惑，做出自我思考，深度讨论，最佳实践寻找，老师经验案例讲解全过程。掌握真实处理项目场景问题的能力和经验。四部分：项目演练工作坊通过项目复盘，从实际的问题入手，将前几个阶段学习得到的方法融会贯通，整理出后续能力提升方案。复盘工作坊，可以同步再第一、二、三部分整合为解决项目实际问题及课后跟进的能力提升。课程实施过程定义课程范围和内容：了解企业需求、学员背景，沟通课程范围、内容要点；3.1 课前准备工作修订课程结构：修订课程阶段、内容，并沟通审核；制定学习计划；3.2 课程实施按沟通好的课程大纲展开过程中科给与线上辅导及答疑3.3课后的跟进支持未完成流程文件的编辑（给修订意见）支持工具、文件的应用答疑整体绩效目标项目管理能力提升：思维、工具、方法的应用（1-3部分知识/工具/案例的沉淀）解决问题：企业在项目管理中的常见问题和解决方案（4部分的工作坊复盘案例）【分部分课程说明说明】：【第一部项目管理六脉神剑设计说明】：本课程为系列课程的第一部分，加强项目管理全链路的知识理解及。PMP项目管理方式虽然面面俱到，但多而且复杂，老师依据实际项目经验，总结出项目管理核心6脉神剑，可以直接通过工具应用到实际项目。课程收益：● 认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观● 理解组织结构和项目的关系，选择适合的在自己项目的工作的方式和心态● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法，● 通过项目管理6大核心要点，掌握立项 WBS计划、甘特图、干系人管理，沟通管理，团队管理，并能在实际工作中应用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员，职能组长课程方式：知识讲解、案例解析、视频分享、小组讨论课程大纲引言：项目管理框架与项目经理的权责一、项目管理以项目“目标结果”为导向关键：项目是在有限资源下强目标导向的变更管理1. 项目的五个特征2. 项目成功三要素的权衡提问及讨论：大家做计划的目的是什么？——做计划是更好的因对变化——黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，以终为始求结果二、项目管理以组织职能模块“产出效率”最大化为目标关键：组织资源是有限的，提升效率也是实际需求1. 项目生命周期模型2. 项目“分包”的本质案例及讨论：前台开发资源池排期背后的原理3. 优化流程善用工具，是提升组织效率的不二法门4. 流程管理三要素6. 流程优化四步法三、项目管理与组织结构的关系关键：理解项目经理的权责与组织资源紧密相关，调整心态1. 多头：项目经理与职能领导的冲突2. 不同组织结构下，项目经理的工作方式1）项目型：领导者2）职能型：协调者3）矩阵型：集两者于一身，挑战或是成长？案例及讨论：小组讨论及分享现在的项目与组织结构的关系，项目经理的挑战——打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队4. 项目经理的定位及权责1）与干系人建立紧密联系并明确组织对项目经理的预期2）项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果3）项目经理核心能力：创造共赢---寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解四、项目生命周期全流程各阶段的执行要点（经典“项目管理知识体系”PMBOK框架回顾）关键：项目生命周期各阶段管理要点1. 项目管理5大过程组2. 项目管理十大知识领域第一剑：少商剑——【探明项目来源及诉求】知己知彼，百战不殆一、探明项目需求，搞清项目的背景案例及解析：小王新接到一个项目，应该如何选择1. 项目可行性分析方法：PEST /SOWT分析2. 分析项目来源来源一：至上而下来源二：自下而上3. 明确问题及需求，树立项目愿景进阶思考：如何自下而上发起项目二、项目成败关键，项目干系人管理——项目都是人做的案件及讨论：不同干系人诉求矛盾导致的项目失败的项目案例1. 识别项目关系人方法：戴明SIPOC方法2. 干系人管理1）权利/利益矩阵2）态度影响力矩阵演练：干系人管理五步法3. 对上干系人沟通——30秒电梯汇报原则拓展：金字塔原理和MECE分析法第二剑：商阳剑——【树立项目目标并仪式化】以终为始，不忘初心一、梳理项目需求范围1. 项目范围定义的3个层次2. 范围说明书的主体内容1）交付物 2）工作 3）服务延伸：投标的项目范围确认与甲方签字3. 范围蔓延的后果：挤压项目成本、时间和资源导致项目走向失败边缘二、明确项目目标,建立团队共识1. 说清目标——5w1H法实际操作案例：项目目标案例分享，项目目标的量化数据哪里来？2. 项目启动会工具模板：项目立项书与项目启动会意义：信息周知、收集资源、安排工作案件及讨论：领导很忙，项目启动是否主动要领导参与？第三剑：中冲剑——【工作分解并制定项目计划】项目进度可视化第一步：工作分解1. 核心工具：WBS案例：WBS的分解层次2. 体系化思维： MECE与思维导图3. 工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、实操及案例：项目进入详细计划阶段，要项目计划的如何开始编制项目计划？第二步：计划编制1. 工具：甘特图——可视化的项目计划2. 流程：活动→排序→估算→设里程碑3. 关键路径及关键链方法实操及案例：小组项目的进度甘特图的场景练习游戏第三步：计划的透明和周知1. 在线协同工具分享：project/teambition/execl2. 流程：每日晨会、每周例会、定期Review、周知第四剑：关冲剑——【组建团队重在执行】团队管理有迹可循——按计划执行中，项目经理的处理方式是团队管理领导力和执行形成的关键案例及解析：有成员前一天晚上对接客户需求，因此第二天一早没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。你如何处理？一、团队的组建1. 领导的“有一套”规则背后逻辑2. 规则的制定及推行1）全局观所有规则和流程2）规则推出的时机3. 规则的维护，破窗效应二、塔克曼团队发展模型1. 五大时期：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期2. 情景领导与塔克曼模型的结合三、非全职项目组成员的团队成员管理1. 任务驱动，非项目团队沟通以事项驱动2. 信息沟通，需要有机制透明约束实操及案例：塔克曼团队模型的视频第五剑：少冲剑：【项目跟进透明重在沟通】沟通需要建立体系——项目执行中，项目经理的需要时刻注意信息透明，沟通机制是解决问题根本一、建设沟通渠道，让信息透明1. 沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2. 项目会议分类，项目各种会议召开要点会议类型一：例会——要点：频率，产出、跟进，会议重在高效有结论会议类型二：评审会——要点：核心成员需要私下沟通预审、AB方案需要先与老板沟通会议类型三：脑暴会——要点：xx（简单总结）3. 干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法解决项目困难问题二、善用沟通工具，让沟通高效1. 沟通漏斗与乔哈里窗2. PREP 沟通法则3. 非暴力沟通4步法视频：专业领域知识是沟通的基石第六剑：少泽剑——【项目风险管理】防患于未然，预处理项目中的意外项——项目一帆风顺背后其实有很多事情需要努力一、管理项目风险——为不确定性所做的确定努力1. 辩证看待风险，有危有机2. 不确定性的维度、来源、不确定性结果3. 可能性与期望值结果息息相关4. 风险矩阵图：概率与影响矩阵二、风险清单，风险识别的2种方法1. 头脑风暴2. 鱼骨图回顾体系化思维：MECE与思维导图在识别风险两种方法上的应用实操及案例：用风险矩阵管理小组项目风险总结及收尾【第二部项目管理重要模块设计说明】：课程学习方式针对在一阶段建立了项目管理基本的概念方法之后，本阶段针对，调研问卷及访谈中收集到的问题，从以下模块进行选择及工具演练。两天-四天的课程设定可选取以下模块或从PMP整体培训课纲中选取裁剪，亦可以根据调研情况及学生需求定制模块：：模块一：需求分析专题（如何在前期挖掘客户潜在需求？）目标：针对需求变更的问题，探讨在项目规划主动挖掘潜在需求的活动，采取更为敏捷的方式步骤工作坊安排成果前期导入定制需求挖掘：以市场客户需求为导向的产品、服务设计客户定位：谁是我们的目标客户？A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）B.客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户体验法）C.访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）客户需求分类-卡诺模型案例：以手机消费品为例理解客户的三层次需求客户需求的痛点挖掘法案例：重工设备研发案例，场景化分析法（实用技术）客户需求的优先级分析方法案例：群体决策方法（专家打分法） D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）行业案例分享主动分析需求的方法和活动痛点挖掘1.现有产品需求变更痛点2.针对现有项目讨论需求变更的必要性3. 分组研讨需求挖掘思路分组研讨现场进行需求分类-卡诺模型的分析现场进行需求场景化的分析（已发生问题的场景）组间分享，讨论后续前期规划阶段可采取的活动行动规划已有预先挖掘需求的项目案例分享规划期需求挖掘的活动设计需求优先级是否明确？如何明确？快速行动1.需求分析活动的试运行（现存项目找切入点）2.需求分析场景化模版的制作与试点3.关于产品需求库/需求参数的建立《需求分析活动方案》《场景化分析表》《XX产品需求库》模块二：竞品分析专题（如何在竞品分析明确产品目标？）目标：建立以市场竞争性分析为导向的竞品分析活动，形成中长远的“产品卖点”规划步骤工作坊安排成果前期导入实战案例导入（场景化）案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）案例：日常生活餐厅的分析案例（海底捞/西贝）以上案例四选一竞品分析的目的定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会市场：未来上市产品卖点的确立竞品分析的方法和维度基于用户需求的竞品分析竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）竞品分析的活动准备竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）6.竞品分析常见误区A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）7.问答环节行业案例分享基于需求视角的竞品分析技术（非技术视角）痛点挖掘1.现有竞品分析活动的痛点2.分组研讨竞品分析活动的改进机会分组研讨1.穷举已发生的项目问题2.通过竞品分析活动复盘问题3.分组互换现场发表交流竞品分析规划挖掘现存竞品分析活动可优化机会点对现存竞品分析活动进行改进“补丁”近期2周的可行试点的筛选快速行动1.竞品分析活动方案细化2.快速讲竞品分析活动在近期项目上试运行及优化3.竞品分析活动的效果与反馈（二次迭代）《竞品分析活动步骤》《竞品分析活动案例》模块三：技术方案专题（如何评审技术方案以减少变更？）目标：技术方案的评审活动安排；技术目标设定的依据；关键技术验证的方案探讨步骤工作坊安排成果前期导入关键质量特性分析方法（与客户场景压力对等的测试技术）案例：需求转技术的案例（电子行业/航空子系统产品）关键质量特性的作用：能够将每一项客户需求进行量化的产品质量特性；能够量化就能够将客户需求转化到产品上，产品设计以质量特性的方式来呈现。转化关键质量特性的要求：1)操作步骤：针对每一项客户需求，进行逐一分解；2)要求：将模糊的客户需求转化为可测量的质量特性；用XX率、XX性、XX测试等标准化的词语来代表；3)注意：质量特性需要尽量客观，首先是可测量，同时注意重复性与再现性；4)数量：1个VOC至少对应1个强相关的CTQ；否则需求很难实现；5)来源：尽量采用现有的产品测试方案进行对应，成熟产品中大部分的测试方案可以涵盖80%的客户需求对应的质量特性；6)难点：对于在现有测试方案中找不到与客户需求间对应关系的，则需要设计、品质、实验室联合设计对应的质量特性；这也是之前设计的盲点，同时也可能是产品设计的创新点；7)标准：在定义关键质量特性时，需要行成操作性定义行业案例分享需求转技术的方法关键质量特性的标准化预防/筛选行测试的规划痛点挖掘1.前期未发现，后期客户发现的产品问题案例复盘2.以典型案例切入，探讨问题能够预防的机会点（及方法）分组研讨1.客户关键的需求（新产品-新需求）2.将需求转化为可以验证的方法（VOC-CTQ）3.新需求-新技术的实验设计（5个要素）4.分组互换现场发表交流行动规划1.现有项目新需求的技术分解2.关键技术的测量程序的检查（是否包含客户场景压力？）3.关键技术的测量程序应用安排快速行动1.形成《需求-技术的转化案例》2.关键技术的测试程序更新（增加客户场景压力，提高探测）3.关键技术的测试报告（是否有效拦截）《需求-技术转化案例》《关键技术测试程序》《关键技术测试报告》模块四：协作流程专题（如何更好的建立项目横向协作？）目标：形成关键环节的SIPOC握手关系，打通项目中的沟通难点，回归总体流程中步骤工作坊安排成果前期导入1.流程种类与层次的划分（形成流程规划地图）策略导向（流程优化矩阵）客户导向（学习五角星）问题导向（绩效-重要性矩阵）收益导向（收益-成本矩阵）2．什么是流程？宏观流程图SIPOC的应用A.项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】运用SIPOC分析资源的注意事项2.泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！工具演练：梳理工程项目的主流程及握手关系3.团队组建与分工：RASIC矩阵法RASIC进行角色的定义：Responsible--负责人Approval--审核、批准人Support--支持部门/角色Inform--通知谁Consult--咨询谁实战案例展示关键实操方法使用确认流程复盘关键环节的SIPOC梳理打通关键环节的RASIC职能分工矩阵梳理项目管理考核的参数调整建议分组研讨1.流程关键环节的分工梳理2.在看板上现场进行流程的梳理（关键环节打补丁）3.分组互换现场发表交流4.对流程优化的二次迭代讨论快速行动关键环节握手关系的落地实施（形成案例）相关部门的进一步沟通，确保可实施形成关键环节流程优化的“小程序”试运行应用案例优化后的流程地图模块五：项目攻坚专题（如何更好进行根因分析与解决？）目标：通过重点产品的问题解决经验复盘，形成项目攻坚流程和工具应用“小程序”步骤工作坊安排成果前期导入工具演练：拿实际项目中遇到的痛点问题，直接应用1.问题分析与解决-主轴2.解决问题的“8个步骤”3.问题分析与解决步骤【索引】第1步：定义问题-模版讲解0.开篇小锦囊：做好第一时间的现场排查工作信息排查要素-6W3H1R跨专业团队参与，避免盲点三现原则：现场，现物，现实1.训练问题意识2.三类问题视角【发生解决型，目标设定型，未来指向型】3.模版讲解A.问题详细描述-模版B.基本信息调查-模版C.现场问题排查-模版D.团队组建分工-模版第2步：数据分析--模版讲解0.开篇小锦囊：NO DATA. NO BB.数据分析的目的是分层聚焦真正问题不要为了数据而数据，切入要害要快如何化繁为简，明确重点？A.问题的分解（大事化小小事化了）B.问题的“切入点”（人ô机ô料ô法ô环ô测） 2.数据分析示范案例【图纸错误数据分析】第3步：根因分析--模版讲解0.开篇小锦囊：问题的答案来源于现场大部分的原因，但关键的少数【聚焦】在自己的职责范围内找原因【机会】1.根因分析方法：鱼骨图--模版使用2.根因分析方法：5WHY--模版使用3.确认“根因”的3个要点4.扩展介绍：失效分析技术5.当事人意识：不要把“真正的原因”推给别人第4步：解决措施--模版讲解0.开篇小锦囊：避免大炮轰蚊子避免头痛医头脚痛医脚考虑对策的长期影响【成本/复杂】从现实快速可行的对策入手【简单化】考虑改善措施，如何避免同类问题发生1.提出对策的10个观点【模版】2.解决措施-验证【模版】3.评价对策的5个观点（可行性ô质量ô成本ô效益ô团队）4.决定对策的优先顺序5.解决措施-验证确认【模版】第5步：标准固化--模版讲解0.开篇小锦囊：措施要落实到现场实施人员措施要落实到指导文件【有必要时】过程管理的固化，是临门一脚1.如何固定成果2.标准固化:现场落地+制度巩固【模版】3.固化成果案例：《XX实验室交期缩短案例》问题攻坚案例展示问题解决指导模版项目攻坚技巧问题复盘提供现有问题解决的案例对照问题解决要求与标准，复盘解决思路分组研讨1.重复发生高频问题的小组分享2.解决思路与报告的展示（及后期效果的验证）3.对照问题解决思路与要求，小组间反馈优化快速行动针对当前正在发生的问题，进行项目攻坚应用形成项目攻坚案例（改进思路之后的再次改进）内部分享会议计划《问题攻坚模版》剪裁后《项目攻坚实际案例》模块六：管理框架提炼（如何形成有效的《项目管理手册》？）目标：快速形成本公司的《项目管理操作手册》模版与行动计划步骤工作坊安排成果前期导入1.通过产品管理手册进行能力“对齐” 2.XX国企的知识管理项目案例 3.《XX重工行业产品项目管理手册》案例4.操作手册的总分总结构设计思路与经验实战案例分享模版示范目标设定1.是否需要制定产品项目管理运行手册？2.达成目标的SMART细化？3.完成的总体阶段、达成状态分工协作1.现有流程的阶段划分（与分工）2.分组领取阶段手册任务3.现场讨论阶段性手册内容4.分组互换现场发表交流任务分工

• 钱林泽：项目管理案例沙盘 – 让客户满意的敏捷交付能力训练: 课程背景：市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，同时又面临着团队成员年轻及新业务压力大积累少的痛点。传统项目管理方式面面俱到，多而且复杂，如何快速应对当今更复杂快速的市场环境，敏捷应对客户需求。不管是XP或Scrum，其核心都是为解决企业研发类项目的效率痛点，面对客户更应该从项目整体敏捷交付上来解决这个问题。人？还是流程？计划？还是变化？过程还是结果？在大部分企业，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否有足够的专职项目经理派驻现场对接客户，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何敏捷的制定冲刺计划，如何制定里程碑，如何汇报？客户需求是否清晰，是否需要敏捷阶段获取客户需求，项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入客户/部门领导，又以何种方式汇报处理变更？新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？当业务目标不明确，在重重困难下，如何激励下属？阶段性总结怎么做，项目总结怎么做，怎么汇报？本课程将覆盖研发/IOT交付类项目的启动到结项，整个项目生命周期，从海量项目中抽取出50+典型案例场景，通过沙盘演练，让团队中各角色成员以项目经理的选择场景案例，再进行小组讨论分享，最后由讲师分享案例及案例背后的知识。（本课纲可以针对企业项目类型选取切实项目中遇到的案例问题作为小组分享讨论的基础）结合敏捷研发及传统的项目管理全过程，老师依据在腾讯/阿里的实际项目经验，从0到1完成各种新产品，及从1到100 实现明星业务的实战经验，两相结合，通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。课程收益：● 深刻理解项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），贯穿敏捷交付的思想及工具● 掌握项目启动会召开、敏捷交付中需求范围划定、客户需求需求变更处理的方法● 学习团队成立后的管理办法、项目执行中的矛盾处理方法、项目奖金分配方法，有效提升团队的凝聚力，对项目敏捷交付思想的统一● 学习项目中各种会（启动后/例会/汇报会/总结会等）的召开方式，提升领导力，提高团队战斗力● 通过沙盘的互动，帮助学员换位思考，理解不同角色对同一问题的不同思考角度。在聆听和讨论中扭转原有思维模式，跳出原有岗位经验从全局思考问题课程对象：1. 项目管理为通用能力，本课采用沙盘方式，更好理解知识和实践工具的结合应用。适合有一定工作经验的成员往项目管理及新晋升组长。2. 新部门/项目组时团队成立后、需要对部门/项目整体项目管理能力优化提升，课程方式：本课程沙盘模拟从项目启动至项目收尾结束覆盖研发型项目的全生命周期，小组成员角色扮演一个新项目的项目经理，处理覆盖50+实际案例场景的处理（案例可裁剪），针对每个案例场景经过个人思考、小组讨论、讲师总结及知识点分享三个阶段。课程特色：● 真实沙盘案例贯穿全课程——不同项目经理相互交流讨论，形成共识● 有趣的换位讨论——对同一问题，项目组的不同角色有着天然的不同诉求● 案例/知识点/工具可以定制——依据调研和案例库，选取适合组织的案例/知识点/工具课程时间： 2天，6小时/天时间安排：课程沿用项目启动到复盘全周期，贯穿敏捷项目管理思路和有用工具知识点（工具知识点案例看依据依据客前调研从课纲中裁剪选取，以便于更适合企业特性）沿着沙盘项目进展，结合案例对项目管知识/工具进行讲解使用和讨论，让学员从案例中收获实操技巧。第一天：前言：承上启下的项目管理知识回顾及沙盘引入0.5 H项目经理职责及组织结构的关系 0.5H第一讲：项目启动 (2H) 6个案例场景及知识点工具第二讲：项目计划 (2H) 7个案例场景及知识点工具项目团队管理（1H）视频讲解及知识点及作业第二天：第三讲：项目执行（2H）7个案例场景及知识点工具第四讲：项目监控（1.5H）7个案例场景及知识点工具干系人管理管理（1H）视频讲解及知识点及作业第五讲：项目收尾及交付 (1H) 6个案例场景及知识点总结：两天课堂总结及回顾（0.5H）课程大纲前言：让客户满意的敏捷交付项目讨论及破冰：小组介绍及讨论课前项目实施中的共性问题及分享 1. 为什么会有敏捷：1)传统流程CMM/CMMI/IPD 简介2)PMBOK 与PMI-ACP 及敏捷的由来3）敏捷项目管理对企业的价值 2什么是敏捷1）传统项目管理与敏捷项目管理对比2）从关注过程变为更关注结果3）过程保证质量变为关键活动保证结果3. 敏捷宣言概要1）敏捷宣言的意义/ 项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力3）敏捷交付项目管理：创造共赢 -----寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解结合案例贯穿的知识点及工具：第一讲：项目启动阶段（案例可依据调研裁剪替换）沙盘背景介绍：公司商务部有一个新的业务机会，XX制造公司智能业务平台项目，销售经理大朗跟进了大半年，了解到足够的信息，售前SA海涛也基本形成了框架方案，预算规模200多万。因之前跟进的交付项目经理离职，经部门领导讨论，因为本项目二次开发需求很多，你作为本项目中公司核心业务软件产品线的技术骨干，在本项目中被抽调任命为项目经理，需要协调多条产品线及软硬件、工程的整体交付，进入项目开始工作，你会在项目运作中遇到的一些场景……沙盘模拟推演场景：场景1：针对新的智能业务平台项目，公司领导讨论决定，从自动化软件产品线部门经理张总手下，抽调你接手本项目，作为项目经理并向交付部门经理史总汇报，对你来说是一个重要机会和挑战，你该如何抉择？场景2：你了解项目信息，评估觉得这个项目交付难度很大，验收风险很高，同时会占用公司其他项目资源。清单总共65个功能点，一一过一遍，你认为有26个点是现有能力解决不到的，需要大量的开发工作量，建议售前把方案修改弱化掉这26个功能点的某些点；销售坚决不同意，认为这些是跟客户讨论后的结果，况且竞争对手公司也提供了方案，竞争环境不容乐观，你该如何处理？场景3：好消息传来，项目中标，现在第一步你需要有一份清晰的项目立项计划书，你该如何启动？场景4：因为本项目涉及公司内多条业务线，又是新的业务，公司之前没有相关的立项机制，为了更好的管控项目，在立项启动时候该如何做？场景5: 你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你该如何给分散在不同团队的项目组成员加强沟通，？场景6：在制定软件项业务目研发计划时，有成员建议引入公司正在的敏捷交付，认为传统的开发模式并不适合应寻求改变。而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，认为前置输入的稳定才是确保后续任务按时按质完成的依赖，这时小组不同声音，你该怎么办？一、项目目标制定1. 产品分析：用户研究/市场研究1）用户需求KANO模型/行业分析：PEST模型 SWOT分析3）ToB 客户业务流需求分析及需求3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆1）一句话说清目标：5w1H法 2）考虑核心需求与技术可行性3）三种类型项目的启动会召开，大/中/小二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择1. 选择适合项目的生命周期1）软件能力成熟度模型与敏捷研发模型的生命周期2）敏捷交付与四种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型3）项目实施模型的选择与裁剪应用2. 组织结构影响项目的管理1）三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来1. 识别项目干系人的重要性2. 干系人管理策略及方法1）态度影响力矩阵2）权利/利益矩阵3）干系人管理五步法工具表单：干系人管理矩阵及其他公司案例模板项目启动会案例模板/ 项目管理里程碑/沟通管理/风险管理/干系人管理/EXECl模板和工具需求跟踪（featurelist）交付功能清单模板及工具课后作业：对实际项目进行参考学员手册对本项目中干系人识别和利用态度影响力矩阵或权利/利益矩阵进行干系人识别及管理课程旁边视频：卡特教练-干系人管理分析卡特教练再团队管理中的得失第二讲：项目计划沙盘模拟推演场景：场景7：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求并于客户初步沟通，并且有了大致产品计划，有必要让公司内部相关干系人充分了解该项目，该如何做？场景 8：产品经理反馈，客户的业务流涉及客户的多个部门，客户各部门意见不一致需求不一致，应该怎么办？场景9：涉及工程机私有化部署的项目成员早上请病假没参加本次项目讨论会，会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？场景10：产品经理（SA）终于完成了客户需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，电话客户依据看过了，开发同事说需求都已经看过了，没有疑问。测试同事说没有时间看需求，而且测试很靠后，以后大把的时间看。这会开不开？你该怎么办？场景11：团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？场景12：在大客户例行月度汇报上，你报告计划和进度给客户，客户领导发现客户内部沟通的时间有问题，客户大领导挑战提前1月完成，你该怎么办？场景13：客户终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发给客户及客户的大领导，但是客户大领导过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？一、有效的项目范围管理1. 规划敏捷的产品需求及迭代计划1）需求层次管理：原始问题-解决方案2）需求分析：WANT/NEED模型3）迭代的敏捷需求：MRD /PRD/ SRS4）规划迭代需求拆分 /框架先搭建接口先行2. TOB软件交付的需求范围关键：深入客户1）交付铁三角，打破部门壁垒2）SOW的编写及baseline 及开口合同3）项目客户干系人及需求管理二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小：第一步：工作分解的核心工具——WBS 1）WBS的分解层次2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图第二步：计划编制1）工具：甘特图——可视化的项目计划冲刺计划2）Sprint冲刺计划；流程：活动→排序→估算→设里程碑3）关键路径及关键链工具及模板：WBS工具模板/阿里/腾讯实操案例项目计划WBS 任务模板课后作业：关键路径法/关键链方法，针对这两种项目项目管理手法，解释再项目操作中的优劣（具体要求见学员手册）第三讲：项目执行沙盘模拟推演场景：场景14：有成员前一天晚上软件二次版本集成到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给部门老板的项目进展汇报也没法按时输出。场景15：客户大领导对智能业务平台比较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到客户大领导产品功能的修改意见。这时候你该怎么办？场景16：产品经理成员向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？场景17：产品经理在体验现业界竞品的时候又新发现，希望在完成客户需求A的同时重构部分功能，以增加产品在下个客户的竞争力，但是开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见场景18：快到半年一度的绩效考核了，你决定向上级争取项目团队成员的考核权，但是上级不太支持，这时你该怎么办？场景19：某次，你看到rose和david在工作中有个人冲突，你该怎么办？场景20：项目过程中，你发现客户大领导不那么关注这个项目了，你该怎么办？一、团队组建与发展1. 团队的组建1）领导/PM的“有一套”2）规则的制定及推行，a全局观所有规则和流程——全盘托出？b规则推出——见机而作3）规则的维护，破窗效应2. 塔克曼团队发展模型1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期2）情景领导二、设计有效的项目团队沟通1. 建设项目中的沟通渠道1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2）项目会议分类，项目各种会议召开要点，每日站立会议3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法2. 沟通模型与沟通的技巧1）沟通漏斗与乔哈里窗2）PREP3 沟通法则3）非暴力沟通4步法视频：专业领域知识是沟通的基石3. 跨部门沟通问题的关键：找到痛点三、项目中的冲突管理1. 2种冲突管理取向：零和与共赢2. 5种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作3. 化解冲突5步法4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队视频及旁边：团队的组建- 卡特教练视频及旁边：沟通的陷阱-倒鸭子课后作业：针对卡特教练的视频，分析卡特教练再团队管理中的得失（具体要求见学员手册）第四讲：项目控制沙盘模拟推演场景：场景21：随着项目进展，客户找你沟通中得知，销售口头答应的需求而合同中没有，但这个需求对客户很重要，如果不变更需求，客户肯定要找销售或领导反应情况，对项目实施不满意，双方产生矛盾，造成后期验收困难，这时候你该怎么办？场景22：项目例会中负责机房实施的同事提到服务器采购周期经常与合同要求到货时间不够，采购时间不够，如何处理？场景23：因为客户需求最早定义不够详细，该功能在客户公司内部试用阶段，引起公司内部员工投诉，客户大领导非常不满意，这时候该如何解决？场景24：项目紧张进行中，突然遇到对项目进度影响很大的技术难题，你该怎么办？场景25：某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？场景26：核心开发人员某天找你谈心，请求调往隔壁项目组，这时候你该怎么办？场景27：公司新发文成立了一个新的部门，你原来的领导被调到其他部门去了，你的同事成为你的直接主管，你该怎么办？场景28：项目已经进行到关键时刻，出现临时组员调动（你之前的领导未告知你与你的领导沟通把项目组核心成员临时抽调走了），项目会受到影响，你该怎么办？一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力1）辩证看待风险，有危有机2）不确定性的维度、来源、不确定性结果3）可能性与期望值结果息息相关4）风险矩阵图：概率与影响矩阵2. 风险清单，风险识别的2种方法1）头脑风暴2）鱼骨图3. 风险规避与应对，绕路还是直面？1）风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移2）风险应对计划：减轻、接受4. 预研型项目的风险管理二、项目变更管理1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法1）偏差分析2. 变更管理1）变更管理的原则与流程2）变更管理与干系人管理工具及模板：《风险管理清单》课后作业：回历史（具体要求见学员手册）第六讲：项目收尾沙盘模拟推演场景：场景29：客户给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的用户使用手册，问你怎么回事？经调查，是产品经理同事发错了，这时你该怎么办？场景30：产品终于进入到了试用阶段，但客户提供的报告显示部分功能馈不够理想，与你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？场景31：随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作。场景32：你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但担心会虎头蛇尾场景33：项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，老板的意见是由项目团队成员接手项目的运营，你将怎么办？场景34：某天上级把你叫到办公室，他说：“你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万元作为项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人”。你会如何分配？1. 阶段目标的细化及转移1）工作量在项目不同阶段的模型2）赋予现阶段新的目标3）以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量4）项目的目标性与职能组织的效率性2. 项目组织的回顾会议1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会2）组织流程及会前准备：收集资料及问题、量化数据、预列改进项3）事情都是人做的，如何对事不对人？4）批评？还是自我批评？需要预先沟通更高的格局3. 项目绩效评估两要素1）公平——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度2）保密——不患寡而患不均4. 项目验收与移交1）项目交付清单2）项目审计与归档表单及工具项目回顾会与验收报告模板及实例课后作业：针对项目收尾阶段，思考交付型项目管对项目经理、客户、组织这三个维度列出再实际项目中回顾会的开展计划课程总结1.学员回顾与总结课程知识点2.讲师总结课程要点安排课后计划3.其他问题答疑，课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包包括项目模板、工具、电子书》

钱林泽：非职业项目经理的项目管理

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