钱思菁：基于DiSC的职场高效沟通

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : DISC性格分析

课程编号 : 22647

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适用对象

需要提升职场沟通技能的人

课程介绍

【课程背景】

在职场，很多人最大的痛点：常常好心办坏事，沟通有障碍，彼此有冲突，团队有隔阂，比如员工不理解，领导不支持，同事不配合，客户不认同，并且执行不到位，信息不清楚，氛围不和谐，士气不高昂。

这些问题的关键往往不是出在工作水平上，而是出在人际沟通上。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：’智商，专业技术，经验‘只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职的人占82%。本课程针对这一痛点从人际沟通，向上沟通，向下沟通，横向沟通及冲突等方面进行系统培训，旨在提高学员的整体沟通能力，提高工作效率。

【课程收益】

通过学习DiSC工具，识别自己行为风格与特质
了解不同类型的沟通风格，善用因人而异的沟通方式
认识沟通原则，掌握专业技巧，提升与人沟通的专业能力
从不同角度看问题，消除彼此的误会，化解人际的冲突
使用适合的语言与不同行为风格的人有效沟通，以更好达成彼此共同的目标
让学员掌握沟通的技能，可以使团队上下级间的沟通更顺畅/轻松
高效/得当的请示/汇报，能有效地避免失误/遗漏/犯错，大大提高工作效率

【课程对象】

需要提升职场沟通技能的人

【课程时长】2天，12小时

【课程形式】讲授+案例+场景演练+游戏活动的沉浸式体验学习

【课程大纲】

人际沟通：如何交流人际圈吃得开
正确认识沟通
沟而不同，问题在谁呢
如何衡量一个人的沟通能力
如何做到沟通同频
D.I.S.C性格测评工具

D.I.S.C性格测评工具的起源与发展
D.I.S.C工具在现代职场中的应用
D.I.S.C 的四个维度与倾向性
活动1：了解你自己

活动2：DISC测评问卷

DISC报告解读（免费报告）
D.I.S.C四类性格特征解析
D类型的性格特征
I类型的性格特征
S类型的性格特征
C类型的性格特征
活动：生活中的一天
如何判断其他人的D.I.S.C类型
D.I.S.C四类型的声音线索
D.I.S.C四类型的肢体线索
D.I.S.C四类型的环境线索

活动：人物解读

共情沟通：如何与任何人都能聊得来
什么是共情沟通
共情沟通的关键是：我懂你
共情沟通的四个基本原则

先处理性情，后处理事情
先换位思考，后表达意见
先认真倾听，再解决冲突
说对方想听，听对方想说

视频：如何与D.I.S.C不同类型的人高效沟通
案例讨论及情境模拟
向上沟通：如何让上级“为你所用“
向上沟通的痛点及常犯的4个错误
了解你的上级的D.I.S.C类型
接受上级的工作安排时，如何沟通
如何请示工作，能够争去更多的支持
如何汇报工作，能让上级安心和省心
如何有效表达，快速获得上级的认可

活动：向上沟通的案例和情境演练

向下沟通：如何使下属”顺手好用“
向下沟通的痛点及常犯的4个错误
了解你的下属的D.I.S.C类型
如何布置人物
如何有效检查员工的工作进展
如何回应下属的工作请示

BEST反馈法

活动：向下沟通的案例和情境演练

第八章横向沟通：如何与同事”亲密无间“

1. 为什么你无法说服同事协同合作？

2.如何用“内部客户服务” 的思维做好横向沟通

3. D.I.S.C四种类型特质的天然冲突与应对

笑面虎，白富美，小仙女，AI男

5. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行

活动：横向沟通的案例与情境演练

D.I.S.C沟通的白金法则

课程总结与回顾

最有收获的黄金三点
课后行动计划

钱思菁老师的其他课程

• 钱思菁：《管理者角色认知》: 【课程背景】在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。【课程对象】:企业中高层管理者【课程时长】:1天（每天6小时）【课程大纲】:一、角色解读——高效管理者的行为演绎1、管理者管什么——管理者的发展探讨2、普通管理者与高效管理者之区别——360度思考3、分析管理者常犯的错误和盲点——管理者的三大管理陷阱4、扫描管理者发展时面临的困惑——职业／团队／素养／目标二、角色思考——探求管理者角色变化引发的行为思考1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气3、工作行为——PDCA循环改善与提升4、人际关系——角色五位关系转换5、工作权限——人格权利的有效运用情境案例——同样的现实、不一样的结果三、角色塑造——成就职业化管理者的五项策略1、树立职业化理念——一变／二改／三身／四心2、塑造职业化精神——缺什么别缺职业化精神3、培养职业化心态——拿热情的心去交换成功4、缓解职业化压力——与压力同行，快乐工作的五个要点5、提升职业化素养——成就自我，让价值螺旋式上升案例分享——一个跨国企业总裁秘书的职业化解读四、角色转换——解析管理者在组织中的价值定位定位一：作为下属管理者的角色定位——计划执行者1、探求作为下属管理者的角色错位2、分析作为下属执行难的根源是什么3、解读作为下属管理者的职业准则4、如何做一名出色的计划执行者——执行策略A、正确理解执行——理解是执行的前提B、消除执行障碍——障碍是执行的陷阱C、树立执行思维——文化是执行的保障D、感悟执行精髓——悟道是执行的方法案例——工作中的执行变数定位二：作为同事管理者的角色定位——内部客户1、为什么不能把同事看成内部客户2、改善内部客户关系所需要的条件3、改善内部客户关系的有效策略——3A法则4、改善内部客户关系的同理艺术——同理心沟通A、有效表达（明）——说服别人支持B、用心倾听（聽）——听清大家所需C、积极反馈（儒）——馈出对方所要案例——自己的部门价值最大定位三：作为上司管理者的角色定位——教练型领导者1、作为上司管理者的角色错位与转换2、准确扮演作为上司管理者的角色——绩效创造者／激励教导者3、管理者与领导者的思维导向——凝聚人心／激励人在4、如何做一名优秀的教练型领导者——教练“五用”技巧A、用“领导魅力”影响下属的发展——感恩与宽恕B、用“头脑风暴”提高决策的效率——头脑风暴决策演练C、用“教练技术”培育下属的能力——“KSA”教练技巧的应用D、用“行为风格”领导不同的员工——员工准备度的诊断E、用“绩效循环”改善员工的绩效——PDCA绩效循环课程回顾与总结

• 钱思菁：管理者关怀激励下属的技巧: 【课程背景】杰克•韦尔奇曾说过“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。” 韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的管理队伍是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。如何提高每位员工的工作激情，激发其工作潜能，使他们的工作变得更加高效、富有成果和专注投入是困扰当前企业管理人员的现实问题。那么如何进行员工激励呢？管理人员需求掌握哪些激励技能呢？如何将终极的激励手段——荣誉激励应用到实际的激励工作当中呢？本课程将进行详细的讲述、案例分析、讨论、分享等理论结合实战的课程讲授。【课程收益】1、清晰企业管理人员的自我定位，塑造良好的心态与思维，修炼员工管理的良好特质；2、转变管理思维，正确认知管理者激励现状；3、掌握激励理论，明确部属行为与需求之间的关系，洞察员工的个人心理；4、掌握对员工的激励方法，结合案例分析教学，灵活运用激励手段，了解下属关怀的原则、方式与误区，能够正确的进行下属关怀；5、全面认识荣誉激励，明确荣誉激励的要求，掌握荣誉激励的具体措施，开展有效的荣誉激励。【授课方式】本采用讲师讲述、案例分析、分组讨论、互动答疑、情景模拟等方式【课程时长】2天，6小时/天【课程大纲】第一部分：做好有效管理下属的准备1、管理人员的自我认识1）觉悟者——确定方向2）传道者——教育培训3）苦行僧——承担责任4）带兵者——确保业绩2、管理下属的心态与思维1）学习心态2）包容心态3）全局思维4）针眼思维5）长远心态3、管理下属的能力特质1）个人魅力2）明辨能力3）专注力4）区隔能力5）自律与他律第二部分：做一个懂激励下属的干部1、激励基础——掌握激励理论1）人性善恶——人性激励理论2）需求虚实——内容型激励理论3）期望高低——过程型激励理论4）结果好坏——行为改造型激励理论问题研讨：最贴合目前员工激励的理论2、激励前提——洞察员工心理讨论：员工需要什么？反思：高工资就有高忠诚吗？1）员工的特征分析l 员工的需求分析l 员工的个性分析l 员工的心态分析2）让员工高效工作的激励因素l 把工作做好的决心l 认为自己的工作很重要l 获取别人的称赞l 展现能力给别人看l 对工作感到兴趣l 自我能力的挑战与证明3、激励实施——掌握激励方法1）赢家用人之道2）管理者激励的要点l 情感激励——关怀u 故事分享：松下幸之助的“多此一举”u 给下属做一个好榜样u 下属关怀的原则u 下属关怀的方式(精神支持)u 下属关怀的误区l 行为激励——赞美l 授权激励——信任案例分析：索尼公司的激励之道3）预防性激励技巧l 工作开始前管理者应做的l 工作开始后管理者应做的l 帮助员工树立自我激励——恒久的激励4）领导激励注意事项案例分析：激励的误区第三部分：善用终极的激励手段——荣誉激励1、全面认识荣誉激励1）为什么说荣誉激励是一种终极的激励手段？2）荣誉激励的范畴3）荣誉激励的必要性4）荣誉激励的理论支撑2、进行荣誉激励的要求1）满足员工的自尊需要2）对员工的贡献公开表示承认3）不要吝啬头衔和名号3、荣誉激励的具体措施1）开展优秀员工的评比活动2）给予员工非业绩性竞争荣誉3）借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工4）以员工的名字命名某项事物5）对后进员工进行荣誉激励案例分析：荣誉激励的适用课程回顾与问题解答

• 钱思菁：管理者的角色认知: 课程背景我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程亮点：将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！课程对象：希望从优秀的专才角色走向专业化管理的所有人员。课程形式：讲师引导，主题讲解，问题研讨，实例分析课程收益：建立以结果为导向的管理认知明确管理者承上启下的角色从独立贡献者走向团队管理者掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。课前思考：有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？课程大纲：第一章管理基础与管理者角色定位打造与时俱进的“新中层”1.1三个角度考量“新中层”经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则经理人的自我认知1.2“新中层”的角色定位：三承三启：承上启下、承前启后、承点启面业务专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为建设者部门项目发展的策略建设者经理人需要管理什么？管理的对象管理的维度管理意味着什么？ “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、控制”之间，存在着什么区别与联系？管理的定义是什么？对内-管事理心对外-管事理人研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最容易犯的错误是什么？案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例 “糟糕”管理者的“八大罪状”第二章管理的三大核心要素1. 管理的三大任务使命与目标效能与效率影响与责任 2. 管理的效能与效率以目标/结果为导向未雨绸缪，预防问题的发生以效能为导向的管理 3. 自我管理的三大核心要素3.1 目标要素—做对的事明确目标，制定标准沟通宣导，引导共识 3.2 人员要素—团队建设合理配置，用人所长有效激励，辅导成长3.3 运营要素—把事做对关注重点，资源配置风险控制，预防问题4. 领导者成长路径领导者成长模型一线经理人角色转型分析一线经理人的任务与时间分配第三章技术出身的管理者的精准定位 1 承上：辅佐上司向上管理的原则从上级角度考虑整体利益保持与上级及时沟通与反馈提供建议协助上级作出决策对于上级的命令坚决执行故事：张晓毛的转念向上管理的方法不耻“上”问 “建”风使舵取长“补”短案例：和珅对乾隆的向上管理和上司沟通的技巧选择恰当时机注重数据实例关注上级重点沟通风格适宜案例：不当工具人2 启下：管理下属课堂讨论：团队成效不佳原因剖析下属不知道应该干什么下属不知道应该怎么做下属工作干起来不顺畅下属干好与干坏一个样向下管理的要点将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力 3 自我管理角色转变做事--经营：对利润负责，平衡各方的利益专才--通才：处理好专业与管理之间的关系单干--团队：管理是带领他人实现组织目标队员--教练：培养下属能力，激发工作意愿第四章技术出身的管理者的4R1F模型 1 结果明确（Result）以结果为导向聚焦二八重点以OKR为基础的目标管理课堂活动：密电风云2 责任落实（Responsibility）一事一人，切忌一事多人权，能，利对应 3 过程检查（Review）以辅导代替检查员工辅导的5E法解释经验练习表达尊重4 及时激励（Reward）注重行为激励激励是管理的常规行为SPIN激励模型案例：员工缺乏动力怎么办5 高效反馈（Feedback）反馈的意义反馈的类型反馈的S.B.I法的具体应用案例：舒服的接受批评课程回顾与总结最有收获的黄金三点个人行动计划

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