王颖：“1定2书3图”优化流程、梳理架构、撰写岗位说明书落地实战组织优化共创工作坊

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22415

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适用对象

中高管及HR

课程介绍

【课程背景】
在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。作为一名中高管，要从战略高度构建高效、实用的组织架构和岗位职责体系，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的流程优化和可持续发展。组织需要支撑战略，本课程从战略目标解码开始，根据战略方向、主要业务流程和关键任务设置组织架构，根据目标达成任务分解梳理岗位说明书。形成了讲师版权课程《“1定2书3图”优化流程、梳理架构、撰写岗位说明书》。课程全程学员参与互动多，课上高产出。讲师有陪跑40余家国央企流程优化、岗位梳理和岗位说明书输出的经验。授课风格幽默风趣，全程高燃，学员满意度高。
【培训产出】
1.公司组织架构图和部门组织架构图
2.部门工作流程图
3.部门工作职责
4.岗位说明书

（根据学员效率及配合度确定产出数量）

【工具】
1.九宫格绘画投射技术
2.组织目标与个人目标的梦想链接图
3.企业四维平衡模型表
4.绩效表格承诺表
5.岗位说明书模板
6.部门职责模板
【课程时间】2-3天
【课程对象】中高管及HR
【课程方式】讲解+工具+分组共创+讨论+演练

引导案例：教残缺的猴爬树容易还是教健全的猪爬树容易？
讨论：什么是企业真正的护城河？
结论：从底层逻辑出发，企业有两件事“做对”和“做好”
（做正确的事和正确的做事）
一．战略解码规划-从使命、愿景、价值观到战略目标的逐一解码
共创：一张纸写使命、愿景、价值观和战略目标
1.使命：要干一件有意义的大事（我们为什么、做什么、达到什么？）
案例分析：阿里和华为的使命描述
2.愿景：10年后干成什么样？（企业愿意努力去实现的目标）
共创：企业愿景梳理
愿景自查：
你们的愿景到哪一年？是否有数字？这个愿景是否切实可行（跳起来够得着吗？）
Top10相信吗？你们是如何向员工、客户、供应商宣讲公司愿景的？
产出：我们的愿景及为了实现这个愿景未来3-5年我们怎么做？
3.价值观：做事的规矩/游戏的规则
共创：
（1）找出2-3条过去帮助公司成功的价值观
（2）找出2-3条未来可能帮助公司成功的价值观
（3）每个确定下来的价值观要解释、说明、事例
（4）最终，要人人都能懂
产出:企业价值观
4.企业的战略目标

战略目标是反映企业前景的整体目标，不宜过细
战略目标分财务目标和非财务目标
（1）企业四维平衡模型表确定企业战略目标
共创：从四维平衡模型的财务、客户、流程和员工四个维度确定企业战略目标
产出：企业基于BSC的战略目标
（2）内部流程的梳理与完善
共创：针对现有流程进行小组讨论与梳理
产出：主流程的优化
二．战略解码落地-从战略解码结果到优化组织架构
（一）提炼战略目标：好的公司往往会把战略总结成一句口诀
1. 订目标：全球领先
2.找方向：双优三化
3.赢客户：平台化
4.防对手：专业化
5.落行动：数字化
共创：将公司战略目标提炼为一句口诀
（二）形成年度硬仗清单：战略解码一定以“硬仗”为核心
工具：年度硬仗五维评估表
1.影响力方面
2.组织跨度方面
3.激发能量方面
4.可行性方面
5.时效性方面
案例分析：京东的年度硬仗清单
共创输出：部门年度硬仗清单
（三）“硬仗”变“动作”，从“动作”中优化组织架构
硬仗呈现就是将“硬仗”变成“动作”
工具：三维转变法
1.要打赢得硬仗
2.需要几个任务实现
3.每个任务的动作
案例分析：主席解放战争从KSF到年度要事
共创输出：部门关键动作
（四）从关键动作归纳优化组织架构
原则：
1.每个动作都有岗位承接
2.对岗位进行优化梳理整合
共创输出：
（1）部门职责和组织架构图的绘制与小组内讨论与修正
（2）各小组汇报，全员对各部门的职责和组织架构图进行调整、沟通
三．战略解码执行-从部门组织架构图到岗位说明书的撰写
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
2.岗位说明书的价值
（1）评估工作
（2）考核基础
（3）避免流失
（4）明确标准
（二）岗位说明书的撰写
1.岗位说明书的构成
2.岗位说明书的解析
案例分析：岗位说明书模板与撰写技巧
工具：岗位说明书的模板
共创输出：本岗位的岗位说明书并进行AB岗互评和修正并讲师点评
四．战略解码同频-从FSF到年度行动计划及个人PBC
引导案例：一张白纸画梦想，梦想链接梦想
案例分析：马云与童文红
（一）绩效合约共识
1.厘清目标
①部门的硬仗是什么？
②对我们部门有哪些困难和挑战？
③我们如何应对？
共创：年度行动计划
工具：鱼骨图和KPI
2.关联个人
①部门的硬仗与个人的关联？
②对个人有哪些困难和挑战？
③你打算如何应对？
3.输出承诺
①达成一致；
②形成PBC（绩效承诺）
4.关注成长
①你要如何帮助下属如何应对挑战？
②你要如何给下属配置资源？
③你要如何帮助下属成长能力/经验？
工具：绩效表格承诺表
产出：个人绩效PBC

反思与总结

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2023《国有企业内部薪酬指引》必知的几个要素1.岗位评价定基础2.岗位评估定依据3.绩效管理定导向4.薪酬策略定标杆5.薪酬结构定体量6.薪酬调整定杠杆案例分析：正态分布对我们绩效考核的影响二．“三能”机制的政策性规定（一）管理人员能上能下（二）员工能进能出（三）收入能增能减案例分析：某集团如何实现三能机制改革：从规划到落地第二讲国有企业三项制度改革、“三能”体系搭建实操要点第一篇体系搭建背景--人力资源管理的发展阶段一．人力资源管理发展的阶段第一阶段：人事行政事务阶段1.考勤2.工资计算第二阶段：专业职能分工阶段1.规划2.招聘3.培训4.绩效管理5.薪酬管理6.劳动关系管理演练环节：六大模块的核心工作有哪些？第三阶段：人力资源三支柱业务下沉阶段1.HRCOE2.HRBP3.HRSSC三支柱的分工六大模块向三支柱转型的企业案例分享第四阶段: 数据管理阶段1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变2.HR数据分析三要素3.HR数据赋能业务六部曲4.HR数据管理场景应用--离职率分析演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期第二篇体系搭建逻辑--人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑一．人力资源的价值任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理引导案例：教猪上树与教猴上树人力资源的价值：上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户1.人的数量与质量；2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议实战演练：业务部门：我该招什么样的人？COE：总经理的疑惑？到底增编不增编？一、人力资源管理者的人才画像（一）人力资源管理者角色1.人力资源管理专家2.业务伙伴3.领导者4.变革推动者（二）人力资源管理者素质模型1.思想意识：客观、公平、公正、公开2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识3.技能水平：丁字型人才实战演练：本岗位的素质模型二、人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系（一）各模块的逻辑关系1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好4.把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来5.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”（二）各模块的重点工作1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池3.培训：基于战略实现的人才梯队建设4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理5.薪酬管理：适合、有效、体验6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制7.人事服务：数据的便捷性和实用性8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力第三篇体系搭建基础--人力资源管理角色定位一、企业人力资源管理的角色定位HR人员的五大角色二、企业人力资源管理者应该具备的能力三、企业HR人员的意识四、人力资源与业务的关系1.跟着业务跑2.陪着业务跑3.引导业务跑第四篇员工能进能出之“能进”--招聘前言：如何找到适合的Ta一．整理公司吸引人才的核心优势（1）公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标（2）公司激发人才干头的因素--企业的使命（3）公司激发人才劲头的因素--企业的价值观（4）公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现二．人才选拔的标准1.企业画像2.岗位画像3.人才画像4.伯乐画像工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第五篇干部能上能下之“培训与开发”导入：培养的意义案例：二十大对国企干部培养20字方针分析：不同类型干部的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：师徒带教制案例：华为师徒制3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划第六篇工资能增能减之基础--绩效管理一、绩效管理的前世今生导入：绩效管理与绩效考核的区别分析：3P人力资源管理思考：为什么三项改革要做绩效管理？案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结二、三项改革下多样化绩效管理工具工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致第一步：提升胜任素质和组织氛围第二步：建立高效流程第三步：为客户带来独特的利益第四步：驱动财务结果第五步：实现愿景工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标模板：某公司员工月度考核表比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR三、三项制度改革下绩效管理之目标设定导入：如何将企业战略目标进行分解工具：SMART目标原则1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）2. 纵向一致性：平衡记分卡3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值四、绩效管理之绩效辅导与反馈导入：绩效辅导的起源工具：梦想链接梦想表单小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题1. 管理者的绩效辅导效果的因素2. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型3. 辅导与反馈怎么做工具：GROW辅导模式1）积极性反馈和建设性反馈2）建立月度1：1绩效沟通制度小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标五、绩效管理之绩效评估1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况2. 如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格第七篇工资能增能减之“薪酬管理”精准留才引导案例：三能机制下如何更好的精准留才？导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？工具：员工保留计划维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2.工具：岗位评估案例：岗位评估工具介绍薪酬结构和薪酬策略的制定讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1. 职业发展实践保留人才的有效性2. 离职预防锦囊1）把好招聘关2）保持敏感度3）打造好文化4）持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理维度四：留才面谈入手第一类：能满足需求的员工1）认可需求：表达认可需求并重视需求2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求第二类：不能满足需求的员工1）认可需求：从个人角度理解员工的需求2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求角色扮演：怎么做留才面谈工具：留才面谈三步骤第三讲深化企业薪酬绩效制度改革--激励性薪酬体系引导案例：什么是企业真正的“护城河”？前言：从战略高度看待激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维工具：人才发展规划路径2.工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励3.精准留才两原则（1）钱要给到位（2）心不受委屈上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研一．薪酬定位要素1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）2.外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．薪酬调研1.薪酬调研的目的2.薪酬调研的流程和方法3.薪酬调研的常用参数中篇有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动一．职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”二．职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法演练：岗位评估案例解析：要素评估法进行职位评估下篇有的放矢--薪酬结构的设计一．企业整体薪酬模型二．常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼演练：如何三项制度改革下做好薪酬模型第四讲人力资源数据化时代的人效提升（一）人力资源发展进入数据化时代：数据化思维思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？（二）企业降本增效的要求：HR降本增效思维1.人力资源降本增效的常见误区（1）只关注裁员（2）只想到降薪（3）调整社保缴纳基数（4）只关注显性成本，不关注隐性成本（5）只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减案例分析：M公司裁员后的降本增效分析2.人力资源降本增效的正确理念（1）如何正确看待人力资本超标案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式1）人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革2）追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存3）用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人3.人力资源降本增效的底层设计逻辑1）降本增效的底层逻辑降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本2）降本增效的方法：12334模型共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”第五讲三项制度改革下的劳动用工风险方法一、建立意识、达成共识——劳动关系认知篇引导案例：拒绝加班，员工骂领导火遍全网（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系案例分析：某移动公司网格员被退出后何去何从？（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果1)仲裁：费时费力2)监察：牵扯全面劳资问题3)罢工：政府介入，形象受损4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1)“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2)法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3)人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4)法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定案例分析：某公司在处理“员工泡病假与员工真正抑郁”的风险防范（三）企业用工中的“对”与“错”1. 协商一致解除劳动关系和终止一样2. 招聘广告中该岗位仅限男员案例分析：三项制度改革下某公司分管政企的市场副总要求“这个员工不胜任请马上辞退”二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）（二）入职管理中的法律风险规避1.招聘管理2.录用管理3.试用期管理4.劳动合同、录用协议签订与风险防范5.劳动合同条款变更风险与防范案例分析：招聘的员工有竞业协议何去何从？三.有的放矢，合理规避—— 实战篇：培训与绩效管理中的法律风险规避（一）培训与绩效管理中的管理风险点1.签订培训协议的风险2.辞退不胜任员工的风险点3.因绩效未达标罚款案例分析：某公司一次绩效考核中“员工不胜任本岗位工作”直接辞退引发的劳动纠纷（二）培训与绩效管理中的法律风险规避1、培训协议设计与签订的风险规避2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”3、绩效管理与奖惩制度无缝对接5、通过绩效实现‘六能“（能上能下、能进能出、能高能低）四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：某公司客服部员工入职即休保胎假，休完哺乳假就离职（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善请假制度2.泡病假的预防机制3.婚丧假的管理办法4.女职工假期及管理案例分析：抑郁症员工请假后出现交通意外1.三胎政策推行后，还有晚婚晚育假吗？2.非婚生子可以享受社保吗？四.好聚好散，成本最低——实战篇：退出机制（一）退出机制存在的价值1.企业战略发展的需要2.有效的激励工具3.减少人员退出消极后果的关键4.帮助员工开辟更宽阔的职业生涯通道案例分析：1.如何通过退出机制实现移动公司的活水计划，真正释放“人才红利”（二）员工退出的主要形式1.建立自己的人才市场2.协议解除劳动合同3.主辅分离、改制分流4.企业内部退养案例分析：如何建立自己的人才市场（三）员工离职风险十问（1）员工劳动合同是否已经签定（2）员工工资是否足额支付签收（3）员工社保综保是否足额缴纳（4）员工住房公积金是否已缴纳（5）员工是否存在加班工资风险（6）员工是否在规章制度上签字（7）员工年休假是否已确认休完（8）员工是否有违约金事宜待办（9）员工是否为不可解除终止者（10）员工离职是否已签解除协议（四）员工离职法律风险规避1.离职情形的相关法律规定《劳动合同法》2.续延合同的6大情形及风险防范3.合同终止的五大情形及风险防范案例分析：员工提出离职又反悔（五）构建人力资源退出机制的支持系统1.人力资源流入机制2.绩效考核机制3.累加式惩戒制度4.员工培训制度（退出机制有效运行的基础）案例分析：如何通过绩效考核启动员工退出机制行动与反思

• 王颖：人才开发会议实战工作坊: 【工作坊背景】人才开发委员会存在的价值：一是挖掘职能上面的岗位后继者；二是直线经理间交流盘点继任者的方法、规划及评估。本工作坊希望通过0.5天的培训，用模拟实战演练的形式找到人才开发委员会的流程、工具、方法和策略。【工作坊时长】0.5天【工作坊特点】本课程教师采用实战工作坊形式，有大量的版权工具进行梳理和输出，同时赠送在线测评软件，进行能力和素质的双向测评，突破传统的人才开发会议局限，高效、落地。【工作坊课纲】一．人才开发委员会的价值（这部分在思路上解决做这件事的动力问题）1.人才护城河的意义2.各事业部提升人力资源ROI的重要性3.选人的底层逻辑：先劣汰再优胜劣汰的原则：人与岗位的匹配/人与文化的匹配/人与组织的匹配二．人才开发委员会的八步法（这部分解决开发会议方法论的问题，一步步带领直线经理进行实战演练，从战略解码到找到继任者并进行培养计划的输出）第一步：战略解码后本事业部所需的人才数量和质量需求（工具：讲师版权图表）；第二步：现有事业部所需人才的数量和质量；（工具：1.才报之人才流量表2.目前现有人才的考核等评价结果；（考核系统提取）第三步：形成本部门的人才SWOT分析第四步：继任者岗位画像和人才画像（工具：讲师版权画像模板）第五步：人才测评软件对胜任力的潜在性向进行测评（根据岗位进行选择，现场演练可以使用霍兰德测试，为线上测评软件，讲师自行研发的软件。测评完马上系统可查询报告：讲师赠送）第六步：人才九宫格盘点（工具：人才九宫格）第七步：继任者计划（工具：人才地图）第八步：关键人才的个人成长IDP及学习地图（工具：教师版权的IDP模板和学习地图模板）三．直线经理间交流发表，讲师针对存在的问题进行点评，共性雷区的提炼和规避

• 王颖：“1测2评3保障”助力校园人到职场人成功转型: 【课程介绍】新员工或大学生刚刚走出象牙塔，走上职场，面临角色的转变、环境、人际关系、文化环境等的变化，如何实现从校园人到职场人的高效转化，对员工或大学生而言，明确自己的职业生涯发展规划，不走弯路。对企业而言，提高人力资源投资回报率，组织的人力资源管理体系中，需要建设四大机制：拉力机制、推力机制、压力机制和控制力机制，而员工的“职业目标和角色转换”是管理实践中“拉力”的主要来源，只有有了目标，明确了方向，员工的潜力才能激发出来，只有有了规划，管理员工的职业发展才能有步骤和节奏——这就是“角色转换认知和职业生涯管理”的价值所在。【课程收益】本课程通过人的“认知”——“行动”逻辑来设计的，通过这次课程，您可以收获到：收益1：通过素质测评软件更好的认知自己的职业锚收益2：做好角色转换中职业发展过程中的几个心态调整收益3：初步认知我的角色转换中职业发展问题收益4：掌握角色转换后员工发展的几个保障：明确职业方向、客观评价自我、清晰可行的职业发展规划【课程特点】素质测评、体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己【适合学员】全体员工【授课时长】1天【课程大纲】《员工的职业发展路径》 Chapter 01 角色转换：校园人与职场人的角色定位与常踩“雷区”引导案例：请放下你的奶瓶一、画一棵你自己的“职业生涯树”——初步体验什么是职场人1、员工按照自己的职业发展想法，画一棵职业生涯树2、选择3-5位员工代表分享自己画这棵树的每一部分代表什么二、校园人和职场人的差异1、承担的责任不同2、面对的环境不同3、面对的人际关系不同4、面临的文化环境不同案例分析：“拜托了，好好学吧”与“拜托了，教教我吧”三、校园人到职场常踩的雷区1、对学生角色的固化2、缺少对职业角色的敬畏3、客观工作上的浮躁4、忘记保持输入四、如何成为合格的职场人1、什么是合格的职场人（1）经营自我工具：四维图表（2）职业素养：知识、技能、态度和经验案例：由别人经营的人到经营自我的人2.职场人的十大职业素养案例：褚时健的曲折职业路Chapter 02 心态转变：变被动为主动，变执行为自行一、从“模糊的人”变为“清醒的人”1）目标与结果2）目标的力量案例、视频、数据分析二、从“被动的人”变为“主动的人”如何突破舒适区三、从“消极的人”变为“积极的人”坦诚相待客服挫败感案例说明四、由“封闭的人”变为“开放的人”1、开放与分享 2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”冲突管理与上司和下属友好相处案例解析Chapter 03校园人到职场人转换的保障之一：选择自己的职业目标一、熟悉企业的职业发展通道1、管理通道2、技术通道3、营销通道4、技能通道案例解析：职业发展通道二、 “职业锚”的选择1、“职业锚”的特点：技术型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚工具：素质测评职业锚测评软件Chapter 04校园人到职场人转换的保障之二：“我”的能力测评及提升一、组织能力建设中的三种能力要求文化能力（价值观）、专业能力（知识、技能、经验）、岗位能力（潜能）二、文化能力（价值观）案例：文化能力测评：笔试：我对企业文化掌握多少？三、业绩1、自我业绩评估及业绩提升2、业绩目标四、专业胜任能力和潜能1、知识、技能和潜能的要求2、管理岗位对于知识、技能和潜能重点3、销售岗位对于知识、技能和潜能的要求4、技术岗位对于知识、技能和潜能重点5、技能岗位对于知识、技能和潜能重点Chapter 05 校园人到职场人转换的保障之三：“我”的职业生涯规划书按照《职业发展规划书》内容，辅导员工形成自己的职业生涯规划1、职业现状2、职业目标3、行动规划（业绩、能力）4、职业评估5、面谈记录（HR及上级填写）案例、引导、练习：个人职业生涯规划小结

王颖：“1定2书3图”优化流程、梳理架构、撰写岗位说明书落地实战组织优化共创工作坊

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