高永华：慧眼识人——校园招聘面试技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 21417

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适用对象

企业中基层管理者，业务骨干，HRBP，招聘与配置经理/主管/专员

课程介绍

课程背景：

所谓“先人后事”，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。——管理大师吉姆柯林斯《从优秀到卓越》

21世纪的当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它很可能就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是“没有人”还是“没有合适的人”？我们该如何具有“慧眼”？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足重轻的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔合适（而非优秀）特别是高潜的人才是用部门经理人及HR必备的基本素质。

本课程设计旨在帮助招聘工作者、用人部门面试官提高校园招聘与面试的知识和技巧，了解常用校园招聘面试方法、工具及大型组织的一些招聘实践，为我所用，进而改进提高校招人才识别的成功率。

课程收益：

● 了解企业常用的校园招聘流程及面试方法、人才画像技巧；

● 运用BEI面试法学会如何让问题更SMART和与候选人深度交流；

● 了解并运用如何从候选人简历进行痕迹分析、外在与打扮中进行痕迹分析、行为举止中进行痕迹分析等；

● 通过现场模拟演练，掌握常用能力素质的考察技巧，并应用至今后面试工作；

● 提供标杆企业用校招面试题库、面试评价表、职位申请表、PDP测评表模板，供借鉴使用。

课程时间：0.5-1天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者，业务骨干，HRBP，招聘与配置经理/主管/专员

课程方式：理论讲解+课堂互动+案例分析+视频解析+实操练习

课程大纲

第一讲：认识招聘——揭开人才招聘的面纱

导入：从某知名企业招聘理念说起

——招人的时候，要挑剔些

——招进来以后，就要学会欣赏

一、招聘配置的核心问题

1. 招聘配置原理图

2. 人岗匹配的三种情形

情形一：适才适用

情形二：低能高就

情形三：高能低就

二、成功招聘的保障机制

1. 企业竞争力不同阶段的招聘保障机制

2. 影响招聘质量的因素

1）人力规划

2）招聘系统及工作效率

3）渠道建设与管理

4）面试官的综合素质

5）企业吸引力

第二讲：招聘解码——如何开展高效招聘与面试

一、应届生用人标准构建（人才画像）

1.人才画像应知应会——素质的冰山模型

示例：三类典型人员素质模型

示例：可衡量的能力素质(主动性、团队合作)

2.人才画像结果的体现

讨论：你所在公司需要什么的应届生新员工

示例：某企业通用人才画像

示例：人才画像中的能力项目如何体现在校招的面试评估表中

二、常用面试方法及技巧

1.面试时的位置

2.有效的面试方法介绍

案例分享：几种新型面试方法介绍(不露痕迹的考察）

3. BEI面试法详解

讨论：你认为王总的面试有什么问题？

1)BEI面试法理论依据

2)什么是BEI面试法

3) 面试问题设计及提问技巧

——面试官的提问方式是关键

——行为面试法提问&追问技术：含糊类、主观类、不切实际类

练习：请将下列问题改成行为式问题

4) STAR在面试中的具体应用

案例：如何用STAR提问考察候选人的学习能力?（校招新员工特别看重学习能力）

5) BEI面试法流程

示例：某企业BEI面试详细流程

视频欣赏：面试那些事——招聘解码（以招聘一名基层销售人员为例）

演练：BEI面试现场演练(包括选取关键职位、提炼关键胜任力素质、面试模拟及现场展示)

三、面试官礼仪

讨论：在面试过程中，你有过这样的行为吗？

1）面试官仪表、语言、体态

2）面试准备

3）接待和等候

4）面试中

5）结束语

四、PDP测评工具在校园招聘中的应用

案例分享：《狂飙》中的“大嫂”，为什么令人印象深刻？

1. 什么是PDP测评工具

测评练习：“知彼解己”沟通风格测评（3分钟）

2. 四种沟通风格解读

1）支配型

2）表达型

3）耐心型

4）精确型

讨论：如何借鉴应用于校园招聘工作

五、常见面试误区及应对

1. 面试的误区

1）疏于准备，仓促上阵

2）跟着感觉走，不够专业

3）角色模糊

4）不能够以平等的态度对待求职者

5）像我效应

6）对比效应

7）晕轮效应

8）首因\近因效应

9）以貌取人

10）寻找超人

2. 面试误区应对之策

1）要充分尊重求职者

2）准时开始，规范操作

3）营造融洽的氛围

4）不可离开面试主题

5）面试要专心

6）要重视价值观的挖掘

7）不要过早谈论薪酬

8）结束时感谢和鼓励

第三讲：知人读心——痕迹识人在招聘面试中的应用

视频欣赏：用细节来考验

一、痕迹识人认知

讨论：什么是痕迹识人

1. 痕迹背后的逻辑

2. 痕迹不等于结论

二、常用痕迹分析

1. 如何从简历进行痕迹分析

——基本信息、兴趣爱好与特长、薪酬期望

2. 如何从外在与打扮中进行痕迹分析

——头发、耳环、面色、眼神、牙齿、手部及手部饰品、衣着、鞋子

3. 如何从行为举止中进行痕迹分析

——打招呼、微笑、握手、腿部动作、身体动作、安慰行为

4. 言谈中的痕迹分析

——音量、口音与方言、语气

培训回顾及Q&A

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• 高永华：管理者的有效激励与向下沟通: 课程背景：随着外部竞争环境的日益激烈，很多团队领导都认识到了人才的重要作用。但对于如何激励人才，尤其是新生代年轻员工，让他们进一步的发挥自己的能力和作用，不仅让企业领导者们感到头痛，也带来了巨大的管理挑战。尤其作为团队管理者，要思考一个深层次问题---除了“加薪”，拿什么激励下属？本课程以心理学、组织行为学激励理论为基础，通过分析激励的基本原则与策略，让管理者掌握可以实际操作的激励方法与技巧，从而激励团队，实现最佳的工作绩效，同时帮助成为卓越的管理者。课程收益：● 增进业务管理者对激励、保留下属员工重要性的认知● 掌握必要的团队氛围诊断工具（也是敬业度测评工具）● 了解激励的相关原理并掌握团队成员激励的若干具体方法，灵活运用于实践● 掌握与和团队成员高效沟通的方法（包括工作指示、表扬、批评等），降低沟通成本，促进团队和谐共赢课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、新晋升的管理者、即将带团队的业务骨干等课程方式：课程讲解+课堂互动+案例分析+游戏体验+视频欣赏课程大纲第一讲：揭开组织氛围的面纱——团队气氛的诊断（借鉴华为例行做法）1. 团队气氛测评的4种类型：高绩效型、激发型、中立型、消极型2. 组织气氛测量方法（Q12工具）3. 组织气氛类型判断标准1）高绩效型2）激发型3）中立型4）消极型4. 哪些问题威力更大？第二讲：有效激励技巧讨论：激励的常见误区——激励就是奖励吗？（比如：钱，越多越好）——同样的激励可以适用于任何人吗？——只要建立起激励制度就能达到激励效果吗？一、多层次的员工激励体系(全面薪酬）1. 薪酬：基本工资、绩效工资、现金认可、奖金、股权激励2. 福利：法定福利、企业福利、津贴、补贴3. 文化氛围4. 职业发展：晋升、个人成长、培训、职业安全5. 工作内容：多样性、挑战性、自主性、意义、反馈6. 其他：组织支持、工作环境、组织身份、头衔工具分享：留人“三明治”（钱、开心、成长）练习：这些做法分别属于哪一种激励二、激励的相关原理1．人性假设2．强化理论3．双因素理论4．期望理论5．公平理论6．马斯诺需求理论分享：让员工“不用扬鞭自奋蹄”的背后三、常用团队激励方式1. 榜样激励（树标杆）1）关心榜样的成长，使之不断进步2）让榜样员工为新进员工做报告/分享/担任导师3）不要吝啬头衔和名号（鼓励创意）4）对优秀员工的贡献公开表示认可（鲜花+掌声）5）以员工的名字命名某项事物(如XX班组、XX团队、XX会议室）6）颁发荣誉证书/奖牌荣誉荣誉7）内部刊物多渠道宣传示例：某公司2022年度荣誉墙2. 及时认可激励1）认可方式的多样化2）认可的灵活性3）认可的及时性案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”案例：某公司绩效平台中的Badge功能+及时认可激励矩阵3. 尊重激励1）对员工说话要有礼貌、客气2）不嘲笑、不轻视员工的工作能力3）认真听取员工建议4）尊重员工人格5）鼓励不同思维6）尊重优点，包涵缺点7）对所有员工平等以待案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件4. 情感激励（员工关怀）1）大处着眼，小处着手2）积极主动，创造满意3）用心用情，融入点滴4）承诺必行，忌走形式案例：关怀员工的具体做法5. 目标激励1）参与制定：鼓励员工参与到团队目标的制订中来2）目标共识：与团队成员务必共识好目标，达成承诺3）激发主动性：要善于将团队的目标与员工的目标结合起来4）目标可视化：善于用形象的语言将愿景、目标描绘出来工具：Goal Chart（目标图）案例：稻盛和夫如何用目标激励团队视频欣赏：马云-1999年2月这样给员工动员6. 授权激励1）授权的好处：节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工2）可以授权工作3）不可以授权工作7. 发展激励1）每周一讲：工作例会2）每月一学：学习分享3）每季一技：在岗培训4）润物无声：随时辅导案例：M公司内部学习分享会第三讲：管理者的向下有效沟通一、与团队成员的沟通技巧1. 了解每位部属的个性风格的特点2. 不要只会责骂3. 提供方法,紧盯过程4. 维护团队利益的同时，能够倾听部属的“声音”5. 宣扬主旋律、正能量，注重引导二、与团队成员沟通的主要场景1. 指示1）基本原则：清楚、完整、简明、自信、正确2）下达指示的口气：吩咐、请托、询问、暗示、征求、严正（分别举例说明）2. 表扬1）基本原则：赞人要快、赞人要诚恳、赞人要具体、赞人不要又奖又罚2）四种高明的表扬技巧技巧一：善于寄希望于表扬之中技巧二：善于授经验于表扬之中技巧三：善于寓道理于表扬之中技巧四：善于融鞭策于表扬之中3. 批评案例：一封批评邮件引发的悲剧1）批评的作用：使人认识缺点、改正错误以利于进步；促进彼此的关系、更有效沟通2）批评的基本原则与技巧——公开表扬私下批评、先表扬后批评、先调查后批评、先聆听后批评、只对事不对人说辞对比练习：提醒与批评三、如何同95后员工沟通互动：你能看懂多少——新生代员工发明的“流行用语”1. 新生代员工的职场性格特点——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感、创造性强、信息灵通、知识面宽、注重实效、不喜欢口号（画饼）、追求自由平等、渴望成功、爱表现自我、沟通直接……视频欣赏：一个典型的95后——孟羽童视频欣赏：职场剧情——95后如何看待职场加班2. 传统的管理者与新生代员工间的思维差异1）领导方式 2）授权 3）关系4）决策 5）结果导向 6）“大我”与“小我”3. 如何同新生代员工沟通1）不打官腔，说真话，说到做到2）尊重他们,以朋友而非“家长”式的姿态与他们平等沟通3）变含蓄表达方式为直接沟通;多采用开放式沟通和集体讨论式沟通4）公司制度的设计要人性化，合法化5）95后喜欢立竿见影的激励方式，能马上兑现承诺6）允许犯非原则性的错误，更多宽容课程回顾：学习收获及转化

• 高永华：共启愿景——战略导向下的全面绩效管理: 课程背景：很多企业无论规模、无论何类型，其绩效管理工作通常面临如下痛点：1）战略难落地：企业战略目标和方向清晰，但分解、实施时无法左右拉通，上下对齐2）目标制定不科学：部门、个人考核指标制定欠科学，缺乏共识，评价难3）重考核、轻管理：管理者往往将精力花在员工的考核评估上，忽视绩效管理各阶段的双向沟通与辅导，认知有偏差，流于形式，业务考核和日常管理成了“两张皮”国内很多企业引入了绩效管理体系，实施效果很多并不尽人意，有些甚至流于形式，非但没有起到激励员工、提升组织绩效的作用，甚至引起员工和管理者的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。管理者应意识到绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手,同时绩效管理理念、方法只有自然融入各部门日常管理工作，才有其存在价值。好的绩效管理课程应做到理论与实践相结合，本课程从历年多家企业的绩效管理实战出发，结合华为等标杆企业的绩效管理成功实践，帮助更多管理者拓宽思维及视野，系统学习战略绩效管理的理念、工具和方法，促进管理者的思考并在实际工作中改善所在公司绩效管理体系，进而促进所在公司的商业成功。课程收益：● 帮助各级管理者了解绩效管理常见困局，建立战略导向的绩效管理思维和正确认知● 掌握战略解码及全面绩效管理各阶段（包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果面谈及应用）常用的方法、理论和技巧● 正确理解、运用绩效管理模型或工具（如战略地图、BLM、BSC、PBC），实现企业战略目标和业务分解和落地● 了解其他企业在绩效管理体系推行中遇到的问题卡点与对策，减少自我摸索的时间，少走“弯路”课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理人员、业务骨干、HR课程方式：理论讲解、案例分析、视频欣赏、现场研讨课程大纲第一讲：知彼解己——绩效管理困局及认知导入：绩效管理是一把“双刃剑”吗？一、绩效管理十大困局解读困局1：方向迷失（目标与战略脱节）困局2：考核断层（谁来考核CEO/公司高管）困局3：大家都嫌太麻烦（量化文化缺失）困局4：相互指责（HR和业务部门角色冲突）困局5：惟利是图（企业或行为短视失远见）困局6：纸上谈兵（价值观难越行为鸿沟）困局7：多余的作业（业绩考核和日常管理两张皮）困局8：有去无回（无反馈的单向传播）困局9：360度忧虑（集体无责任）困局10：结果尘封（结果成为花瓶）二、为什么要做绩效管理——战略目的、管理目的、发展目的三、战略绩效管理中的责任分工1. 高层管理者2. 中层管理者（部门负责人）3. 公司人力资源部4. 员工四、绩效管理的三种导向1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）案例分享：KPI=KillPeopleIdea——KPI设计方法论回顾&局限性案例分享第二讲：解码战略——做正确的事一、IBM业务领先模型——战略与执行的力量－BLM业务领先模型概要——价值观是基础，领导力是根本——战略制定及落脚点——三个成长的地平线二、如何进行战略解码1. 什么是战略解码案例：诸葛亮的《隆中对》战略解码图案例：福田汽车十一五战略发展路径图2. 战略解码的原则1）垂直一致性：对公司战略和业务目标的支撑2）水平一致性：对业务流程的支撑3）均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任4）责任落实：KPI指标责任分解矩阵3. 企业战略解码的五大过程1）确定公司战略2）战略澄清3）指标体系4）指标分解5）绩效承诺示例：HW、SL公司战略解码全景图4. 业务单元战略解码关键步骤1）澄清公司战略案例：光伏知名企业TSL、美孚石油公司战略目标澄清图2）确定牵引目标案例：某部门战略牵引总体目标讨论：你所在部门今年的战略牵引的总体目标是什么？3）分解绩效目标案例：典型部门—B2B销售、B2C销售、研发部门绩效目标分解工具：优先重点工作分解（责任矩阵）4）签署绩效承诺（同主管述职工作结合进行）案例：绩效承诺书模板第三讲：落地PBC——指哪打哪一、绩效管理工具（PBC）1. 从战略到PBC（战略解码框架图回顾）2. 什么是PBC（保障战略执行落地的工具）3. PBC与传统考核的区别（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培养等）二、绩效目标制定1.制定模板2.分步填写说明1）组织绩效目标的填写2）个人业绩目标的填写3）员工管理目标的填写（适用管理者）4）个人能力发展目标的填写3.确认前的沟通4.目标规范性checklist现场研讨：年度PBC的制定（分组讨论，制定目标框架，选代表1人呈现，讲师进行点评）三、绩效辅导1. 绩效辅导常用工具1）GROW模型2）策略性沟通模型2. 绩效辅导的渠道1）正式渠道（书面报告、总结、会议、一对一面谈）2）非正式渠道（及时认可、工作之余的各种交流活动等）3. 绩效辅导的时机1）新员工入职辅导2）阶段性回顾辅导3）基于事件/任务/项目的辅导4）对业绩不佳员工的即时辅导案例：吴总与小李的绩效辅导沟通视频欣赏：散步中的辅导（电视剧《历史的天空》片段）四、绩效评估1. 评估流程1）员工自评（述职）2）直接上级初评（相关评价者提供输入）3）部门负责人进行初步强制分布（结合当期组织绩效评价结果）4）召开绩效校准会议（分布结果定案）5）人力资源部结果备案6）直接上级进行绩效结果面谈2. 员工绩效等级分布1）考评假设2）等级定义及比例工具：绩效评级校准讨论会五、绩效结果面谈1. 面谈目的2. 面试时间要求3. 面谈策略4. 面谈座位安排工具：KISS原则工具：绩效反馈面谈提纲练习：绩效面谈——请你来挑刺六、低绩效员工绩效改进计划（PIP）机制工具：PIP模板2. 使用PIP的意义1）对公司（使公司有办法管理低绩效员工，最小化员工关系风险）2）对主管（帮助经理识别低绩效的工具，拥有专业的管理低绩效员工的方法）3）对员工（获得提升绩效以达到期望的机会，保障合法权利）3. PIP操作指引1）多方商讨，明确问题和期望2）绩效改进计划沟通3）定期回顾4）PIP结果评定七、绩效结果的应用1. 薪酬激励（绩效奖金发放、工资调整等的依据）2. 晋升/淘汰（作为岗位晋升的必要条件或门槛值等）3. 量身定制培训计划（明确强弱项,指导制定个人培训发展计划）4. 未来发展指导（纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划等）案例：某企业年度评估结果如何应用年终奖发放八、常见问题与对策1. 主管不喜欢做绩效沟通怎么办参考对策：加强管理者技能培训；通过制度去保障，建立绩效辅导及反馈面谈制度2. 目标制定方法应用不熟练，“挑战＋可实现性”如何把握参考对策：不断实践，积累经验3. 员工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么办参考对策：不追求绝对的量化，综合考虑管理成本；量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据；实在不能量化，对重要的工作目标可定性描述4. 员工反映计划跟不上变化怎么办，现在制定的说不一定年中就变了（特别是研发部门），目标的严肃性受到挑战参考对策：需要在实际的工作中不断提高主管和下属工作中的计划能力；允许客观条件重大变化时重新调整目标5. 如何进行跨部门团队及人员的绩效评估参考对策：功能部门与项目考评相结合，引入周边评价机制6. 关于考核结果的“轮流坐庄”问题，如何解决参考对策：建立合理的绩效目标；加强绩效考核结果的有效利用；建立绩效反馈检查机制；必要时公示员工考核结果7. 如何确保成功推行PBC体系，有何策略参考对策：借力打力、影响决策层、建立领导组织、集中培训、试点推广、宣传促动现场问题FAQ课程回顾：学习收获及转化

高永华：慧眼识人——校园招聘面试技巧

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