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高永华:慧眼识人——校园招聘面试技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 21417

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适用对象

企业中基层管理者,业务骨干,HRBP,招聘与配置经理/主管/专员

课程介绍

课程背景:

所谓“先人后事”,就是把合适的人请上车,让大家各就各位,然后让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。——管理大师吉姆柯林斯《从优秀到卓越》

21世纪的当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它很可能就会有一流的产品,也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是“没有人”还是“没有合适的人”?我们该如何具有“慧眼”?招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足重轻的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔合适(而非优秀)特别是高潜的人才是用部门经理人及HR必备的基本素质。

本课程设计旨在帮助招聘工作者、用人部门面试官提高校园招聘与面试的知识和技巧,了解常用校园招聘面试方法、工具及大型组织的一些招聘实践,为我所用,进而改进提高校招人才识别的成功率。

课程收益:

● 了解企业常用的校园招聘流程及面试方法、人才画像技巧;

● 运用BEI面试法学会如何让问题更SMART和与候选人深度交流;

● 了解并运用如何从候选人简历进行痕迹分析、外在与打扮中进行痕迹分析、行为举止中进行痕迹分析等;

● 通过现场模拟演练,掌握常用能力素质的考察技巧,并应用至今后面试工作;

● 提供标杆企业用校招面试题库、面试评价表、职位申请表、PDP测评表模板,供借鉴使用。

课程时间:0.5-1天,6小时/天

课程对象:企业中基层管理者,业务骨干,HRBP,招聘与配置经理/主管/专员

课程方式:理论讲解+课堂互动+案例分析+视频解析+实操练习

课程大纲

第一讲:认识招聘——揭开人才招聘的面纱

导入:从某知名企业招聘理念说起

——招人的时候,要挑剔些

——招进来以后,就要学会欣赏

一、招聘配置的核心问题

1. 招聘配置原理图

2. 人岗匹配的三种情形

情形一:适才适用

情形二:低能高就

情形三:高能低就

二、成功招聘的保障机制

1. 企业竞争力不同阶段的招聘保障机制

2. 影响招聘质量的因素

1)人力规划

2)招聘系统及工作效率

3)渠道建设与管理

4)面试官的综合素质

5)企业吸引力

第二讲:招聘解码——如何开展高效招聘与面试

一、应届生用人标准构建(人才画像)

1.人才画像应知应会——素质的冰山模型

示例:三类典型人员素质模型

示例:可衡量的能力素质(主动性、团队合作)

2.人才画像结果的体现

讨论:你所在公司需要什么的应届生新员工

示例:某企业通用人才画像

示例:人才画像中的能力项目如何体现在校招的面试评估表中

二、常用面试方法及技巧

1.面试时的位置

2.有效的面试方法介绍

案例分享:几种新型面试方法介绍(不露痕迹的考察)

3. BEI面试法详解

讨论:你认为王总的面试有什么问题?

1)BEI面试法理论依据

2)什么是BEI面试法

3) 面试问题设计及提问技巧

——面试官的提问方式是关键

——行为面试法提问&追问技术:含糊类、主观类、不切实际类

练习:请将下列问题改成行为式问题

4) STAR在面试中的具体应用

案例:如何用STAR提问考察候选人的学习能力?(校招新员工特别看重学习能力)

5) BEI面试法流程

示例:某企业BEI面试详细流程

视频欣赏:面试那些事——招聘解码(以招聘一名基层销售人员为例)

演练:BEI面试现场演练(包括选取关键职位、提炼关键胜任力素质、面试模拟及现场展示)

三、面试官礼仪

讨论:在面试过程中,你有过这样的行为吗?

1)面试官仪表、语言、体态   

2)面试准备

3)接待和等候

4)面试中 

5)结束语

四、PDP测评工具在校园招聘中的应用

案例分享:《狂飙》中的“大嫂”,为什么令人印象深刻?

1. 什么是PDP测评工具

测评练习:“知彼解己”沟通风格测评(3分钟)

2. 四种沟通风格解读

1)支配型  

2)表达型  

3)耐心型  

4)精确型

讨论:如何借鉴应用于校园招聘工作

五、常见面试误区及应对

1. 面试的误区

1)疏于准备,仓促上阵  

2)跟着感觉走,不够专业

3)角色模糊           

4)不能够以平等的态度对待求职者

5)像我效应            

6)对比效应

7)晕轮效应            

8)首因\近因效应

9)以貌取人           

10)寻找超人

2. 面试误区应对之策

1)要充分尊重求职者

2)准时开始,规范操作

3)营造融洽的氛围

4)不可离开面试主题

5)面试要专心

6)要重视价值观的挖掘

7)不要过早谈论薪酬

8)结束时感谢和鼓励

第三讲:知人读心——痕迹识人在招聘面试中的应用

视频欣赏:用细节来考验

一、痕迹识人认知

讨论:什么是痕迹识人

1. 痕迹背后的逻辑

2. 痕迹不等于结论

二、常用痕迹分析

1. 如何从简历进行痕迹分析

——基本信息、兴趣爱好与特长、薪酬期望

2. 如何从外在与打扮中进行痕迹分析

——头发、耳环、面色、眼神、牙齿、手部及手部饰品、衣着、鞋子

3. 如何从行为举止中进行痕迹分析

——打招呼、微笑、握手、腿部动作、身体动作、安慰行为

4. 言谈中的痕迹分析

——音量、口音与方言、语气

培训回顾及Q&A

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课程背景:随着外部竞争环境的日益激烈,很多团队领导都认识到了人才的重要作用。但对于如何激励人才,尤其是新生代年轻员工,让他们进一步的发挥自己的能力和作用,不仅让企业领导者们感到头痛,也带来了巨大的管理挑战。尤其作为团队管理者,要思考一个深层次问题---除了“加薪”,拿什么激励下属?本课程以心理学、组织行为学激励理论为基础,通过分析激励的基本原则与策略,让管理者掌握可以实际操作的激励方法与技巧,从而激励团队,实现最佳的工作绩效,同时帮助成为卓越的管理者。课程收益:● 增进业务管理者对激励、保留下属员工重要性的认知● 掌握必要的团队氛围诊断工具(也是敬业度测评工具)● 了解激励的相关原理并掌握团队成员激励的若干具体方法,灵活运用于实践● 掌握与和团队成员高效沟通的方法(包括工作指示、表扬、批评等),降低沟通成本,促进团队和谐共赢课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理人员、新晋升的管理者、即将带团队的业务骨干等课程方式:课程讲解+课堂互动+案例分析+游戏体验+视频欣赏课程大纲第一讲:揭开组织氛围的面纱——团队气氛的诊断(借鉴华为例行做法)1. 团队气氛测评的4种类型:高绩效型、激发型、中立型、消极型2. 组织气氛测量方法(Q12工具)3. 组织气氛类型判断标准1)高绩效型2)激发型3)中立型4)消极型4. 哪些问题威力更大?第二讲:有效激励技巧讨论:激励的常见误区——激励就是奖励吗?(比如:钱,越多越好)——同样的激励可以适用于任何人吗?——只要建立起激励制度就能达到激励效果吗?一、多层次的员工激励体系(全面薪酬)1. 薪酬:基本工资、绩效工资、现金认可、奖金、股权激励2. 福利:法定福利、企业福利、津贴、补贴3. 文化氛围4. 职业发展:晋升、个人成长、培训、职业安全5. 工作内容:多样性、挑战性、自主性、意义、反馈6. 其他:组织支持、工作环境、组织身份、头衔工具分享:留人“三明治”(钱、开心、成长)练习:这些做法分别属于哪一种激励二、激励的相关原理1.人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.马斯诺需求理论分享:让员工“不用扬鞭自奋蹄”的背后三、常用团队激励方式1. 榜样激励(树标杆)1)关心榜样的成长,使之不断进步2)让榜样员工为新进员工做报告/分享/担任导师3)不要吝啬头衔和名号(鼓励创意)4)对优秀员工的贡献公开表示认可(鲜花+掌声)5)以员工的名字命名某项事物(如XX班组、XX团队、XX会议室)6)颁发荣誉证书/奖牌荣誉荣誉7)内部刊物多渠道宣传示例:某公司2022年度荣誉墙2. 及时认可激励1)认可方式的多样化2)认可的灵活性3)认可的及时性案例:福克斯波罗公司的“金香蕉奖”案例:某公司绩效平台中的Badge功能+及时认可激励矩阵3. 尊重激励1)对员工说话要有礼貌、客气2)不嘲笑、不轻视员工的工作能力3)认真听取员工建议4)尊重员工人格5)鼓励不同思维6)尊重优点,包涵缺点7)对所有员工平等以待案例:某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件4. 情感激励(员工关怀)1)大处着眼,小处着手2)积极主动,创造满意3)用心用情,融入点滴4)承诺必行,忌走形式案例:关怀员工的具体做法5. 目标激励1)参与制定:鼓励员工参与到团队目标的制订中来2)目标共识:与团队成员务必共识好目标,达成承诺3)激发主动性:要善于将团队的目标与员工的目标结合起来4)目标可视化:善于用形象的语言将愿景、目标描绘出来工具:Goal Chart(目标图)案例:稻盛和夫如何用目标激励团队视频欣赏:马云-1999年2月这样给员工动员6. 授权激励1)授权的好处:节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工2)可以授权工作3)不可以授权工作7. 发展激励1)每周一讲:工作例会2)每月一学:学习分享3)每季一技:在岗培训4)润物无声:随时辅导案例:M公司内部学习分享会第三讲:管理者的向下有效沟通一、与团队成员的沟通技巧1. 了解每位部属的个性风格的特点2. 不要只会责骂3. 提供方法,紧盯过程4. 维护团队利益的同时,能够倾听部属的“声音”5. 宣扬主旋律、正能量,注重引导二、与团队成员沟通的主要场景1. 指示1)基本原则:清楚、完整、简明、自信、正确2)下达指示的口气:吩咐、请托、询问、暗示、征求、严正(分别举例说明)2. 表扬1)基本原则:赞人要快、赞人要诚恳、赞人要具体、赞人不要又奖又罚2)四种高明的表扬技巧技巧一:善于寄希望于表扬之中技巧二:善于授经验于表扬之中技巧三:善于寓道理于表扬之中技巧四:善于融鞭策于表扬之中3. 批评案例:一封批评邮件引发的悲剧1)批评的作用:使人认识缺点、改正错误以利于进步;促进彼此的关系、更有效沟通2)批评的基本原则与技巧——公开表扬私下批评、先表扬后批评、先调查后批评、先聆听后批评、只对事不对人说辞对比练习:提醒与批评三、如何同95后员工沟通互动:你能看懂多少——新生代员工发明的“流行用语”1. 新生代员工的职场性格特点——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感、创造性强、信息灵通、知识面宽、注重实效、不喜欢口号(画饼)、追求自由平等、渴望成功、爱表现自我、沟通直接……视频欣赏:一个典型的95后——孟羽童视频欣赏:职场剧情——95后如何看待职场加班2. 传统的管理者与新生代员工间的思维差异1)领导方式    2)授权    3)关系4)决策    5)结果导向    6)“大我”与“小我”3. 如何同新生代员工沟通1)不打官腔,说真话,说到做到2)尊重他们,以朋友而非“家长”式的姿态与他们平等沟通3)变含蓄表达方式为直接沟通;多采用开放式沟通和集体讨论式沟通4)公司制度的设计要人性化,合法化5)95后喜欢立竿见影的激励方式,能马上兑现承诺6)允许犯非原则性的错误,更多宽容课程回顾:学习收获及转化
• 高永华:共启愿景——战略导向下的全面绩效管理
课程背景:很多企业无论规模、无论何类型,其绩效管理工作通常面临如下痛点:1)战略难落地:企业战略目标和方向清晰,但分解、实施时无法左右拉通,上下对齐2)目标制定不科学:部门、个人考核指标制定欠科学,缺乏共识,评价难3)重考核、轻管理:管理者往往将精力花在员工的考核评估上,忽视绩效管理各阶段的双向沟通与辅导,认知有偏差,流于形式,业务考核和日常管理成了“两张皮”国内很多企业引入了绩效管理体系,实施效果很多并不尽人意,有些甚至流于形式,非但没有起到激励员工、提升组织绩效的作用,甚至引起员工和管理者的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生负面影响。管理者应意识到绩效管理是一个系统,绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴,而是战略执行管理的抓手,同时绩效管理理念、方法只有自然融入各部门日常管理工作,才有其存在价值。好的绩效管理课程应做到理论与实践相结合,本课程从历年多家企业的绩效管理实战出发,结合华为等标杆企业的绩效管理成功实践,帮助更多管理者拓宽思维及视野,系统学习战略绩效管理的理念、工具和方法,促进管理者的思考并在实际工作中改善所在公司绩效管理体系,进而促进所在公司的商业成功。课程收益:● 帮助各级管理者了解绩效管理常见困局,建立战略导向的绩效管理思维和正确认知● 掌握战略解码及全面绩效管理各阶段(包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果面谈及应用)常用的方法、理论和技巧● 正确理解、运用绩效管理模型或工具(如战略地图、BLM、BSC、PBC),实现企业战略目标和业务分解和落地● 了解其他企业在绩效管理体系推行中遇到的问题卡点与对策,减少自我摸索的时间,少走“弯路”课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业负责人、中高层管理人员、业务骨干、HR课程方式:理论讲解、案例分析、视频欣赏、现场研讨课程大纲第一讲:知彼解己——绩效管理困局及认知导入:绩效管理是一把“双刃剑”吗?一、绩效管理十大困局解读困局1:方向迷失(目标与战略脱节)困局2:考核断层(谁来考核CEO/公司高管)困局3:大家都嫌太麻烦(量化文化缺失)困局4:相互指责(HR和业务部门角色冲突)困局5:惟利是图(企业或行为短视失远见)困局6:纸上谈兵(价值观难越行为鸿沟)困局7:多余的作业(业绩考核和日常管理两张皮)困局8:有去无回(无反馈的单向传播)困局9:360度忧虑(集体无责任)困局10:结果尘封(结果成为花瓶)二、为什么要做绩效管理——战略目的、管理目的、发展目的三、战略绩效管理中的责任分工1. 高层管理者2. 中层管理者(部门负责人)3. 公司人力资源部4. 员工四、绩效管理的三种导向1. 控制导向(代表性方法:简单排序法、对偶比较法)2. 发展导向(代表性方法:目标管理法、360度评估法)3. 经营导向(代表性方法:KPI、OKR、BSC)案例分享:KPI=KillPeopleIdea——KPI设计方法论回顾&局限性案例分享第二讲:解码战略——做正确的事一、IBM业务领先模型——战略与执行的力量-BLM业务领先模型概要——价值观是基础,领导力是根本——战略制定及落脚点——三个成长的地平线二、如何进行战略解码1. 什么是战略解码案例:诸葛亮的《隆中对》战略解码图案例:福田汽车十一五战略发展路径图2. 战略解码的原则1)垂直一致性:对公司战略和业务目标的支撑2)水平一致性:对业务流程的支撑3)均衡性和导向性:指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任4)责任落实:KPI指标责任分解矩阵3. 企业战略解码的五大过程1)确定公司战略2)战略澄清3)指标体系4)指标分解5)绩效承诺示例:HW、SL公司战略解码全景图4. 业务单元战略解码关键步骤1)澄清公司战略案例:光伏知名企业TSL、美孚石油公司战略目标澄清图2)确定牵引目标案例:某部门战略牵引总体目标讨论:你所在部门今年的战略牵引的总体目标是什么?3)分解绩效目标案例:典型部门—B2B销售、B2C销售、研发部门绩效目标分解工具:优先重点工作分解(责任矩阵)4)签署绩效承诺(同主管述职工作结合进行)案例:绩效承诺书模板第三讲:落地PBC——指哪打哪一、绩效管理工具(PBC)1. 从战略到PBC(战略解码框架图回顾)2. 什么是PBC(保障战略执行落地的工具)3. PBC与传统考核的区别(PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培养等)二、绩效目标制定1.制定模板2.分步填写说明1)组织绩效目标的填写2)个人业绩目标的填写3)员工管理目标的填写(适用管理者)4)个人能力发展目标的填写3.确认前的沟通4.目标规范性checklist现场研讨:年度PBC的制定(分组讨论,制定目标框架,选代表1人呈现,讲师进行点评)三、绩效辅导1. 绩效辅导常用工具1)GROW模型2)策略性沟通模型2. 绩效辅导的渠道1)正式渠道(书面报告、总结、会议、一对一面谈)2)非正式渠道(及时认可、工作之余的各种交流活动等)3. 绩效辅导的时机1)新员工入职辅导2)阶段性回顾辅导3)基于事件/任务/项目的辅导4)对业绩不佳员工的即时辅导案例:吴总与小李的绩效辅导沟通视频欣赏:散步中的辅导(电视剧《历史的天空》片段)四、绩效评估1. 评估流程1)员工自评(述职)2)直接上级初评(相关评价者提供输入)3)部门负责人进行初步强制分布(结合当期组织绩效评价结果)4)召开绩效校准会议(分布结果定案)5)人力资源部结果备案6)直接上级进行绩效结果面谈2. 员工绩效等级分布1)考评假设2)等级定义及比例工具:绩效评级校准讨论会五、绩效结果面谈1. 面谈目的2. 面试时间要求3. 面谈策略4. 面谈座位安排工具:KISS原则工具:绩效反馈面谈提纲练习:绩效面谈——请你来挑刺六、低绩效员工绩效改进计划(PIP)机制工具:PIP模板2. 使用PIP的意义1)对公司(使公司有办法管理低绩效员工,最小化员工关系风险)2)对主管(帮助经理识别低绩效的工具,拥有专业的管理低绩效员工的方法)3)对员工(获得提升绩效以达到期望的机会,保障合法权利)3. PIP操作指引1)多方商讨,明确问题和期望2)绩效改进计划沟通3)定期回顾4)PIP结果评定七、绩效结果的应用1. 薪酬激励(绩效奖金发放、工资调整等的依据)2. 晋升/淘汰(作为岗位晋升的必要条件或门槛值等)3. 量身定制培训计划(明确强弱项,指导制定个人培训发展计划)4. 未来发展指导(纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划等)案例:某企业年度评估结果如何应用年终奖发放八、常见问题与对策1. 主管不喜欢做绩效沟通怎么办参考对策:加强管理者技能培训;通过制度去保障,建立绩效辅导及反馈面谈制度2. 目标制定方法应用不熟练,“挑战+可实现性”如何把握参考对策:不断实践,积累经验3. 员工反映我的好多工作不可量化,不好用KPI表示怎么办参考对策:不追求绝对的量化,综合考虑管理成本;量化目标的设定要结合实际,不盲目将结果直接转化为数据;实在不能量化,对重要的工作目标可定性描述4. 员工反映计划跟不上变化怎么办,现在制定的说不一定年中就变了(特别是研发部门),目标的严肃性受到挑战参考对策:需要在实际的工作中不断提高主管和下属工作中的计划能力;允许客观条件重大变化时重新调整目标5. 如何进行跨部门团队及人员的绩效评估参考对策:功能部门与项目考评相结合,引入周边评价机制6. 关于考核结果的“轮流坐庄”问题,如何解决参考对策:建立合理的绩效目标;加强绩效考核结果的有效利用;建立绩效反馈检查机制;必要时公示员工考核结果7. 如何确保成功推行PBC体系,有何策略参考对策:借力打力、影响决策层、建立领导组织、集中培训、试点推广、宣传促动现场问题FAQ课程回顾:学习收获及转化

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