张景涛：研发项目团队管理 ——研发项目组长团队建设与激励演练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 20508

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适用对象

企业储备干部、业务骨干、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者

课程介绍

课程背景：

随着公司业务不断发展壮大，大量的技术研发或工程技术人员走上了管理岗位，比如技术经理、研发经理、项目经理、产品经理等，他们的管理方法或者是根据自己被管理的经历，或者是依据于多年的技术经验、朴素个人直觉或者靠技术上的光环效应来进行，管理者有管理热情却没有结构化、体系化的管理方法，也不能从组织行为学的角度对人性进行深入的研究。同时随着00后开始步入职场，如何破解新生代员工的管理难题，建设有战斗力、凝聚力的团队是每一位管理者面临的重大课题。

把一名技术骨干培养成一名合格的管理者（部门经理、项目经理、研发经理、技术经理、产品经理等），需要更多的团队建设技能、更灵活的沟通技能、更高效的组织技能、更强的个人影响力。培养管理者管理技能和领导力，使每一位新晋管理者都能够具备：设定目标，跨部门协调团队；激励、鼓舞与领导团队；与客户及其他部门领导及供应商沟通；建立合作关系，谈判协商解决冲突等多项能力，需要从4个方面入手：

1）思维层面的转换

2）知识技能的提升

3）行为方式的改变

4）团队沟通与激励

本课程是针对业务骨干、中基层管理者、人力资源管理者及企业创业者，帮助学员个人实现职场晋升，提高收入，业绩倍增的项目式的咨询培训课程。确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。

课程收益：

改变固有思维，从传统管事管人的思维转向管人管心的思维，贴近触屏一代所思所想；
适合00后的工作方法、培训方法，使下属工作技能提升、工作效率提高、团队目标更符合企业目标；
从触屏一代成长环境出发，设计游戏化的机制，让触屏一代员工开心工作；
建立科学的反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差；
利用团队的任务、人两大属性，建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升；
学习谈话技巧、心理契约，通过行为培养，形成团队重视结果的团队氛围。

培训时长：2-3天，6小时/天

培训对象：

企业储备干部、业务骨干、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等

培训方式：

讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法

课程模型：

课程大纲

第一讲：思维转变——转变一组观念

一、技术人员到管理人员的角色转变

实现组织目标的方式：通过他人PK自己努力；
转变为管理者关键点：
职责范围
工作技能
控制方式
绩效评估
转变为管理者的修炼：教师、教练、导师
新任管理者问题分析：急于求成、过于缓和；

案例分析：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？

二、管理者的推力和拉力

管理者的5项权力：三种拉力，两种推力；
东方管理的特色：多用推力管理
现代管理新方向：善用拉力管理
错误的权力变异表现：
土皇帝
民意代表
自然人
传声筒

案例分析：识别管理者的权力

三、面对新生代管理者的窘境

传统管理的核心：资源+赏罚；
新生代的心理需求：我要C位；
新生代的矛盾：基础不牢PK远大目标
实现管理双赢：建立心理契约来实现共同的目标，。

实战演练：分组讨论如何建立、满足心理契约

第二讲：知识技能——掌握一组技能

一、基本功——组织与分配工作

从要我做转变为我要做；
用人长处避短板形成团队成员的最优组合；
帮助下属成长一二七法则；
关心私事让下属有归属感；
要过程更要结果，用smart原则设计目标

讨论：如何给能力不强的下属安排工作？

案例分析：员工自认有功，如何进行沟通

二、进阶篇——让员工能力提升，主动担责

培训员工不仅仅是教会怎么做，更要知道为什么
有标准流程的工作教三练四，有步骤、有要点、有原因
创意性工作5步分配法，有目的、防风险、提改进

1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标

2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项

3）第3遍，和员工一起探究工作的意义

4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案

5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解

下属工作有困难，如何帮他完成工作？

工具运用：分组练习工作中场景，掌握教三练四技能

三、沟通——让信息流动起来

沟通基本原则：讲理性、利他性、及时性、策略性

案例分析：沟通常见错误

向上沟通：最重要的是给上级一个全局
向下沟通：远期目标和近期目标一定要清晰、准确

实操训练：用创意圈来集思广益，把团队的目标拉倒一起。

平行沟通：平行沟通的基础是目标一致、利益均沾
对外沟通：求同存异，重点是理解和懂得
对内沟通：求同排异，重点是行动一致

实操训练：多种场景下的沟通训练

四、管理者必须掌握目标管理

现代管理理论的基础——目标管理；
使用SMART原则最容易犯的错误；

讨论：smart原则哪里用错了？

衡量管理成功的标准：确定符合企业战略的目标；

PDCA和MBO差异与适用范围；
PDCA的进化：目标和计划协同的PDCI

五、计划——现实到目标的路线图

目标的本质是衡量工作完成的标准；

实操训练：如何准确识别工作的目标

必要性：计划是完成工作最佳路线图；
计划的作用是为了对标，及时找出偏差并达成最终目标；
全局思维、全局视角是做好计划的关键；
完美计划不存在，存在的只是最优选择。

实操训练：下个季度工作计划制定

第三讲：行为方式——建立一套机制

一、游戏化的机制设置

1. 把工作设计成好玩的游戏；

2. 工作本身、过程、结果，总要有一个好玩；

3. 只要排队、排名就忍不住往前排：利用人性设计工作机制；

4. 规则、目标、反馈、自愿，四招就可以用游戏改变世界；

5. 游戏化设计机制用好三项绝招，是成败关键

实操训练：用游戏化机制，制定本部门规则。

案例分析：某知名网络公司游戏化管理利弊分析

二、管理团队目标，及时纠正偏差

1. 用目标管理团队，时刻注意有没有偏离目标

案例分析：如何找出团队的工作方向有没有偏差？

2. 工作登记表越细越没有价值，工作周报沦为形式。

3. 如何跟踪下属的工作内容，管理者必须掌握的技能

4. 聚焦重点，可以落地的工具：重要工作登记表。

工具运用：重要工作登记表及其使用方法

三、管事与管人，结果导向

1. 设定结果导向的绩效考核机制

案例分析：团队执行力出了什么问题？

2. 拒绝烂尾楼，形成团队执行力

3. 拆分大目标，形成关键节点进行有效管控

4. 最高效的执行力：合适的人做合适的事

5. 通过团队任务拆解达到人人有责

工具运用：工作任务拆解法：空间维度、时间维度

第四讲：合N为一——形成一种氛围

一、形成团队氛围的关键步骤

三个圈使团队行为规范化，避免出现意外结果
表扬：放大绿线，让优秀的行为重复出现
批评：坚守红线，让不好的行为不再出现
唤起向往，让下属对未来充满激情
知道为何而做才能够忍受任何困难

工具运用：用四画建设受欢迎的团队

案例分析：奖金发了，团队散了，哪里做错了？

二、激励团队不是钱的事

内容型激励和过程型激励面面观
利用马斯洛理论评优，让团队基情满满
荣誉称号发对了，比发钱更有效果
公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式

理论运用：用激励理论给女朋友送礼物

三、必须面对的谈话

升职加薪无法回避
离职挽留时有发生
劝退不适宜的员工
离职挽留三步骤三结果；
劝退，时刻准备着！

案例分析：抱怨薪酬不均，如何沟通？

案例分析：辞退员工，要不要心怀愧疚？

第五讲：升华团队——收获一个团队

一、定期和下属回顾成绩

引入任期制，和下属一起发现闪光点
发现长处，和下属一起制定工作目标
关注成长，设定下任期可实现的目标

管理期望值，聚焦成长与价值
必须仪式感，才能让下属感受到归属

实操练习：目标—机会—计划—行动，回顾成绩提升绩效

二、让大家玩在一起

玩是贯穿团队始终的主线
在玩中建立团队默契
共享成功才能分享经验
积极主动的习惯在玩中建立起来。

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 盘点你的团队目标和成员个人目标是否一致

2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致

3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。

4) 用PDCI工具管理你的项目工作

5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标

2. 答疑解惑

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• 张景涛：公开课——研发项目管理实战式训练: 【培训课时】3天/18小时企业的愿景、战略都需要通过拆解后，以项目形式逐个突破、实施，项目管理的成功决定了项目愿景、战略的达成。研发企业中，创新、产品开发等项目更是企业的核心竞争力体现，决定了研发企业的创新力、交付力、市场力。本课程以提升研发项目管理效率为使命，通过真实的研发项目管理场景对企业研发项目管理人员进行系统化的全景实战训练，致力于帮助企业解决项目管理痛点：周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力…………本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例，覆盖了研发项目管理的各个方面，包括项目启动、需求分析、项目规划、进度控制、质量管理、风险监控、团队建设等，帮助学员全面了解项目管理的各个环节，从而找到提升项目管理效率和质量的方法。课程还注重讲师的实践经验分享，帮助学员借助讲师多年的研发管理和项目管理的经验，快速掌握项目管理的核心技能。结合案教学和实战场景研讨等教学形式，学员可以更好地理解项目管理中的关键问题，并通过模拟练习和实践应用来提高自己的能力和素质。课程特色案例教学：通过对20余年项目管理中的真实案例分析和讨论，帮助学生更好地理解和应用项目管理的理论和方法；帮助学生更好地将理论与实践结合起来。工具演练：项目管理经典工具如WBS分解、CPM关键链、挣值分析等是项目管理重要组成部分，通过实际的项目管理场景和模拟演练，帮助学生更好地掌握项目管理的方法和工具，并应用到实际的项目管理中。教练引导：在课程中，教师以教练的角色引导学生进行项目管理的实践和演练，帮助学生更好地理解和应用所学知识；帮助学生更好地将理论与实践结合起来。课程中引导练习的比例占20%以上（理论讲解50%，工具演示10%，实操练习20%，互动讨论20%）。分组讨论：通过分组老师提供的案例，将所学知识和技能应用到实际的项目管理中，加深对项目管理的理解和应用能力。培训对象从技术方向到项目管理方向转型的工程师企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理、项目总监研发的核心骨干，相关部门的职能经理，项目开发的核心代表课程模型详细课程大纲项目是人生立身之本什么是项目？一切必将是项目，一切终将是项目。项目管理者是谁？项目经理、部门经理、公司高管、项目助理、工程……还有你，人人都是项目经理，人人都在管理项目；从企业管理角度考虑那些工作适合立项管理研发企业的项目管理的必要性和重要性项目管理方式的选择：STACEY矩阵；日常运营工作与项目工作差异化对比用项目管理的方法和技术提升运营工作的质量、效率和效益头脑风暴 —— 日常工作生活中，都有那些项目？不同组织架构下，开展项目工作的优劣势分析与对比。实战研讨 —— 不同组织架构下如何开展项目管理工作？项目经理的困境：临时的项目带来临时的团队，该如何激励、授权？案例分析 —— 如何协调研发团队完成项目工作？项目经理的5项权力来源、特色项目经理的3个角色，站稳脚跟做对事情案例分析 —— 角色认识不清导致项目管理失败项目目标一、设定项目目标现代管理理论的基础：目标管理传统目标的SMSRT原则与项目目标的SMART原则项目管理铁三角的演进与变化：范围为核心 → 质量为核心 → 一切皆为核心。选择最重要的作为项目管理的核心。确定项目目标：目标只能来自于上级方法工具 —— 用smart原则设定您的目标案例分析 —— XX项目管理失败原因分析二、制定项目计划项目管理的过程就是项目计划输出的过程三步制定计划：拆解——协调——统筹模板工具 —— 沟通计划制定：按照干系人的需要制定计划做计划的过程是统一所有干系人意志的过程做计划的过程是协调项目资源的过程计划是项目经理的唯一的、最重要的产出物。实操练习 —— 制定自己当前工作的项目计划完美计划不存在，存在的只是最优选择三、识别项目干系人干系人管理：找出一切要团结的人案例讨论 —— 识别干系人干系人识别工具：六方会谈工具使用案例讨论 —— 失败的干系人识别模板工具 —— 干系人属性登记表干系人管理的矩阵工具及其讨论用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习 —— XX系统建设干系人识别实操演练 —— 选择本公司项目干系人识别四、发布项目章程项目启动会：发布项目章程项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习 —— 缺乏项目启动造成的困难项目启动会的会前：带着计划去沟通分组讨论 —— 如何开好项目启动会？项目启动会用三个价值动员所有人项目启动会常见5种错误项目规划一、范围管理——项目管理的基础项目管理的基础：范围管理范围管理核心：WBS分解案例练习 —— 混乱的范围管理分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度分解WBS准则：保证分清、分尽。案例练习 —— 您当前项目分解WBS分解WBS的5项守则：范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习 —— 新业务开发项目的WBS二、进度管理——永远要记得时间要求项目里程碑的作用：1、给领导汇报；2、短期目标；3、做项目取舍分组讨论 —— 如何制定项目中的里程碑抓住项目关键工作：CPM关键链警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。缩短项目时间的工具和方法案例练习—— 时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识案例分析 —— XX项目成本管理过程分析成本管理流程成本估算的4种常用方法案例练习 —— 估算公司某项目的成本成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵挣值分析工具监控成本、进度案例练习 —— 挣值分析工具项目执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享 —— 中美火箭升空失败的原因分组讨论—— 工作中常用的质量管理方法质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制常用质量管理工具PDCA适用场景分析分组讨论—— 从两个俄罗斯人不种树考虑PDCA的适用场景从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理案例练习 —— 糟糕的质量管理如何改善用RACI矩阵明确团队成员的责任二、团队管理——团队是项目的基础团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现案例分析 —— 团队建设该怎么做？项目经理的4画——画圈、画勾、画叉、画饼实操演练 —— 形成团队基本行为准则项目经理的3拍——拍胸口、拍肩膀、拍巴掌认识、消除、利用团队冲突案例练习 —— 冲突管理不善导致项目失败案例团队激励理论对比与应用：内容型激励（典型代表：马斯洛需求层次理论）与过程型激励（典型代表：纳金斯强化理论）理论运用 —— 马斯洛需求层次理论建设团队项目检查一、管理项目变更识别项目蔓延和渐进明细案例分析 —— 巨人大厦是如何烂尾的和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制变更管理流程应用分组练习 —— 如何处理范围失控的项目一、风险识别案例分析 —— XX项目风险识别风险识别5个基本方法升级版的头脑风暴：创意圈工具演练 —— 创意圈识别公司某项目中的风险七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环风险识别常见病：风险失明症、认知混乱症用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位实操演练 —— 用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例分析 —— XX项目失败原因分析学习风险跟踪矩阵，及时排除风险风险应对最危险行为：风险失语症分析、管理领导、客户的风险期望案例练习 —— 风险信息需求表团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路分组讨论 —— 如何保证项目一直在正确的道路上？通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习 —— 面对突变，项目走向何处？做好项目中期汇报案例练习 —— 项目中期评估汇报项目收尾一、项目验收交付案例分析 —— XX项目收尾问题越临近结束客户越紧张，不愿意验收分组讨论 —— 咱们自己的项目是如何收尾的？项目收尾三个一工程成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习 —— 无休止的项目科研成果转化案例 —— 德系手机在中国的失败分析二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事回顾项目目标。评估项目结果分析目标和结果之间差异的原因总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘

• 张景涛：工程项目现场管理与组织协调工作坊: 课程背景：在当前的工程建设行业中，项目规模日益扩大，复杂度不断提高，这使得现场管理和组织协调成为工程施工项目管理的重要一环。然而，由于缺乏系统性的培训和实践经验，很多项目管理人员在现场管理和组织协调方面面临着巨大的挑战。为了解决这一问题，我们推出了以现场管理和组织协调为重心的工程施工项目管理课程。本课程旨在帮助学员深入理解和掌握现场管理和组织协调的核心概念和实践技巧，提升他们在复杂工程项目中的管理能力。我们将通过案例分析、角色扮演和实地考察等多种教学方法，使学员全面了解现场管理的重要性，如施工进度控制、资源调配、安全管理和质量控制等。学员将学习如何制定合理的施工计划，确保资源的充分利用，并有效地监控和调整施工进度。同时，我们将强调组织协调在项目管理中的关键作用。学员将学习如何与项目相关方进行有效沟通，协调各方利益，解决冲突，并建立良好的合作关系。我们将教授学员运用项目管理软件和工具，提高项目信息的共享和协同效率。通过本课程的学习，学员将能够掌握现场管理和组织协调的最佳实践，提升在工程施工项目中的管理水平。他们将能够更好地应对复杂多变的项目环境，确保项目的顺利进行，实现项目目标的高质量完成课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目现场的协调管理，在进度控制、资源调配、安全管理等方面有效进行管控● 合：学习和相关方的沟通，解决项目资源、人力冲突，协调干系人共同为项目目标努力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲导入：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？3. 项目经理的角色与职能4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理5. 项目管理的点、线、面、体。第一讲：项目启动一、目标——目标是利益相关方的粘合剂1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 经营铁三角：以质量为核心协调范围、进度、成本3. 经营的目标一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目计划——实施项目管理的路线图1. 经营计划雏形：任务分解、资源计划、时间期限2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 项目滚动式规划与计划课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清第二讲：干系人识别与管理核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：某市雪亮工程失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人二、干系人影响与管理1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：某项目干系人协同问题解决2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？3. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身4. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清5. 项目启动会流程6. 干系人协作流程课堂输出物：1、本公司某项目干系人识别与管理 2、本公司某项目干系人协作流程图三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通：求同排异5. 外部干系人沟通：求同存异6. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人沟通计划第三讲：规划一个项目一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解二、进度管理——时间是最重要的项目资源工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划1. 制定里程碑——里程碑的作用是选择重点讨论：制定生活中的里程碑2. 抓住项目关键工作：CPM关键链3. 管理次关键路径：资源、时间。4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：1、本公司某项目进度计划三、成本管理——创造效益是项目的意义案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：快速估算成本选择何种方法？准确估算成本选择何种方法？成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵课堂输出物：1、本公司某项目成本控制计划第四讲：执行监控项目一、质量管理——实现项目目标的保证讨论：工作中常用的质量管理方法1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划案例练习：糟糕的质量管理二、激活项目团队1. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力2. 项目经理有3拍：1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你3. 团队成员协作与分工4. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵5. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：团队协作分工RAM矩阵第五讲：风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环演练：识别公司某项目中的风险3. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症3. 分析、管理领导、客户的风险期望三、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目交付与复盘1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止案例练习：无休止的项目2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力1) 一实：项目范围全部履行2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用3) 一复盘：复盘整个项目，提升组织能力3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻讨论：项目结束后都有哪些收获？

• 张景涛：卓越项目领导力——项目管理中的团队管理: 课程背景：无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要打造能“打胜仗、打硬仗”的团队，这就需要项目经理培养自己的领导力。领导力能够帮助项目经理突破业绩目标；帮助项目经理把项目做完、做好、做优、做强；在一个个项目高质量完成的同时，帮助企业实现更高层次的战略目标。分课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。课程收益：● 从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队● 通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯● 营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体● 建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差● 根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法课程模型：课程大纲第一讲：项目环境下的领导与管理一、领导与管理区别1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？二、项目环境下的领导力1. 项目环境下的团队特点1）临时性 2）虚拟性 3）专业性2. 项目工作的变革与秩序两重属性3. 项目经理的两个职责1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事2）变革者：解决项目难题，做正确的事4. 项目经理权力来源1）组织权力 2）个人魅力5. 项目经理领导力：1）管理团队完成业绩目标2）带领团队实现业务突破讨论：您自己项目团队所面临挑战的大讨论第二讲：领导力必修基本功一、项目目标管理能力1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准2. 理解项目目标和公司战略的关系练习：如何准确解读、分解您当前项目目标3. 做好项目计划的需要全局思维和视角4. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍练习：你当前项目计划是如何实现项目目标？二、组织与分配项目工作1. 给项目工作赋予意义2. 工作安排按照长板、互补原则理论运用：用长板理论安排工作3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作4. 工作任务SMART化5. 安排工作有反馈时间工具使用：用smart原则设计工作任务讨论：如何给能力不强的员工安排工作？三、帮助员工能力提升1. 培训员工要教工作背后的逻辑2. 创意性工作分配法：1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项3）第3遍，和员工一起探究工作的意义4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解3. 帮员工提升能力而不是完成工作4. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力落地工具:分组练习工作中场景，掌握安排工作5遍流程第三讲：领导力进阶技能——创建机制一、培养项目团队执行力1. 担责任是执行力的必要前提2. 执行力的基本要素：工作有结果3. 培养员工正确的工作习惯4. 把个人执行力转为团队执行力1）工作有记录2）过程可回溯5. 通过正激励形成团队执行力工具运用：用PDCI工具帮助员工培养执行力二、结果导向贯彻项目1. 设定结果导向的绩效考核机制1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果练习：团队执行力出了什么问题？2. 培养团队事事有交代的行为习惯3. 分解任务，给每个员工各有责任工具运用：RACI责任矩阵4. 通过计划，保证可达成结果1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。练习：分配任务原则：好马配好鞍，好地种好粮第四讲：领导力高级技能——设定规范一、构建企业与员工的心理契约1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率3. 构建心理契约，用联盟代替管理4. 项目经理和员工建立心理契约的责任1）领导主动2）循序渐进3）管理员工预期5. 心理契约3个组成1）了解员工的真实个人目标2）提出项目团队对员工的期望3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地练习：两两结对练习心理契约谈话二、做项目团队的设计师1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范练习：完成某艰难项目（挑战业界极端），如何设置团队行为规范？2. 批评员工私下说的三个步骤：1）第一步：阐述不良行为事实2）第二步：员工要为错误买单3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯3. 表扬员工公开说，三个步骤：1）第一步：表扬要及时、及早2）第二步：能够说出行为细节3）第三步：阐释带来的利益、价值讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往第五讲：领导力终极技能——塑造团队一、用任期来塑造团队合力1. 项目团队是临时性团队2. 员工在项目中有起止时间的任期3. 每个员工制定自己任期内发展目标1）我的目标2）我的优势3）我的计划练习：两两结对练习沟通任期目标4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结1）回顾员工的目标2）发现员工的优势3）复盘员工的计划4）总结员工的成绩练习：目标—优势—计划—行动，四个步骤回顾成绩提升绩效5. 用员工个人目标促进项目目标完成二、让大家玩在一起1. 选择团队共同参与的活动，如足球2. 在活动中建立项目团队默契3. 用团队默契建立团队协作4. 通过团队协作完成挑战性难题讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？课后回顾1. 后续落实措施：1) 盘点你的团队目标和成员个人模板是否一致2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。4) 用PDCI工具管理你的项目工作5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：研发项目团队管理 ——研发项目组长团队建设与激励演练

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