课程背景：
在当前的工程建设行业中，项目规模日益扩大，复杂度不断提高，这使得现场管理和组织协调成为工程施工项目管理的重要一环。然而，由于缺乏系统性的培训和实践经验，很多项目管理人员在现场管理和组织协调方面面临着巨大的挑战。
为了解决这一问题，我们推出了以现场管理和组织协调为重心的工程施工项目管理课程。本课程旨在帮助学员深入理解和掌握现场管理和组织协调的核心概念和实践技巧，提升他们在复杂工程项目中的管理能力。
我们将通过案例分析、角色扮演和实地考察等多种教学方法，使学员全面了解现场管理的重要性，如施工进度控制、资源调配、安全管理和质量控制等。学员将学习如何制定合理的施工计划，确保资源的充分利用，并有效地监控和调整施工进度。
同时，我们将强调组织协调在项目管理中的关键作用。学员将学习如何与项目相关方进行有效沟通，协调各方利益，解决冲突，并建立良好的合作关系。我们将教授学员运用项目管理软件和工具，提高项目信息的共享和协同效率。
通过本课程的学习，学员将能够掌握现场管理和组织协调的最佳实践，提升在工程施工项目中的管理水平。他们将能够更好地应对复杂多变的项目环境，确保项目的顺利进行，实现项目目标的高质量完成
课程收益：
● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
● 行：实现对项目现场的协调管理，在进度控制、资源调配、安全管理等方面有效进行管控
● 合：学习和相关方的沟通，解决项目资源、人力冲突，协调干系人共同为项目目标努力
● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等
课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。
课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型：
课程大纲
导入：项目管理基础
一、认识是项目
1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
3. 项目经理的角色与职能
4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
案例练习：角色错位的项目经理
5. 项目管理的点、线、面、体。
第一讲：项目启动
一、目标——目标是利益相关方的粘合剂
1. 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 经营铁三角：以质量为核心协调范围、进度、成本
3. 经营的目标一定要符合企业的战略目标
案例：1、严格把控交付时间的项目
2、优先考虑成本管理的项目
3、打造标杆样板的项目
二、项目计划——实施项目管理的路线图
1. 经营计划雏形：任务分解、资源计划、时间期限
2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的唯一产出。
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹
4. 计划的作用：
1) 统一意志
2) 分解目标
3) 最佳路径
4) 资源地图
5) 规避风险
5. 项目滚动式规划与计划
课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清
第二讲：干系人识别与管理
核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。
一、干系人识别——干系人决定项目的成败
1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1）第一步：识别干系人
2）第二步：和干系人沟通
3）第三步：分析干系人
4）第四步：完成干系人登记册
案例练习：某市雪亮工程失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE
1）Decisions决策
2）Authority权限
3）Need需求
4）Connections关系
5）Energy能量
4. 干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵
2）影响力-权力矩阵
3）影响力-作用矩阵
5. 用变化的眼光来管理干系人
二、干系人影响与管理
1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
案例练习：某项目干系人协同问题解决
2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心；
2）让职能部门配合；
3）让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
3. 项目启动会用三个价值动员所有人
1）最高价值征服信念；
2）中间价值激发情感；
3）最低价值联结自身
4. 项目启动会常见5种错误
1）领导不来
2）兄弟不来
3）定位不清
4）目标不清
5）职责不清
5. 项目启动会流程
6. 干系人协作流程
课堂输出物：1、本公司某项目干系人识别与管理
2、本公司某项目干系人协作流程图
三、干系人沟通与协调
1. 沟通的根本目的：达成期望目标
2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期
3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4. 内部干系人沟通：求同排异
5. 外部干系人沟通：求同存异
6. 对外沟通项目
1）寻找共同利益点
2）认可目标差异
3）达成一致行动计划
4）减少利益冲突
练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通
课堂输出物：本公司某项目干系人沟通计划
第三讲：规划一个项目
一、范围管理——项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
案例练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1）按照功能组成分解
2）按照工作流程分解
4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解
二、进度管理——时间是最重要的项目资源
工具分享：甘特图工具学习与使用场景
案例练习：项目的时间计划
1. 制定里程碑——里程碑的作用是选择重点
讨论：制定生活中的里程碑
2. 抓住项目关键工作：CPM关键链
3. 管理次关键路径：资源、时间。
4. 用网络图估算项目时间
课堂练习：练习网络图计算项目时间
5. 缩短项目工期选择与决策
案例练习：时间估算CPM
课堂输出物：1、本公司某项目进度计划
三、成本管理——创造效益是项目的意义
案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本管理流程
1) 资源计划
2) 成本估算
3) 成本预算
4) 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：快速估算成本选择何种方法？准确估算成本选择何种方法？
课堂输出物：1、本公司某项目成本控制计划
第四讲：执行监控项目
一、质量管理——实现项目目标的保证
讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：两个人为什么不能种树
2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同
4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划
案例练习：糟糕的质量管理
二、激活项目团队
1. 项目经理的团队管理职责：
1）确定工作范围、工作方向、工作纪律
2）放大绿线，及时鼓励正能量
3）放大红线，坚决杜绝负能量
4）建设团队，激发团队战斗力
2. 项目经理有3拍：
1）向上级领导拍胸脯：我保证能
2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成
3）对下级成员拍巴掌：我看好你
3. 团队成员协作与分工
4. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
5. 人人有责、人人担责保证进度与质量。
课堂输出物：团队协作分工RAM矩阵
第五讲：风险管理
重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了
一、风险识别——视而不见灰犀牛
案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）基于WBS分析
2. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
演练：识别公司某项目中的风险
3. 风险识别常见病
1）风险失明症
2）认知混乱症
4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位
演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险
二、风险应对
案例：1、XX项目失败原因分析
2、XX项目风险识别过程
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对最危险行为：风险失语症
3. 分析、管理领导、客户的风险期望
三、项目阶段汇报
1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错
案例练习：面对突变，项目走向何处？
3. 做好项目中期汇报
课堂输出物：项目阶段评估汇报表
第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值
一、项目交付与复盘
1. 项目结束的三种情形
1）顺利完成
2）转为运营
3）意外终止
案例练习：无休止的项目
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
1) 一实：项目范围全部履行
2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用
3) 一复盘：复盘整个项目，提升组织能力
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻
讨论：项目结束后都有哪些收获？
张景涛