张景涛：用沟通提升效率——高效沟通能力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 20491

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适用对象

用沟通提升效率——高效沟通能力提升课程背景：沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路，沟通更是企业管

课程介绍

课程背景：

沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路，沟通更是企业管理人员必备的基本技能之一，企业从战略到具体目标的计划、跟进、评估；企业发展需要和产业链上下游发生紧密合作，沟通无时无刻不在起着关键作用；企业上下级之间、部门与部门之间的信息传递和问题解决都有赖于沟通的效果来决定。然而企业比较常见的情况是：对待客户没有同一个声音，前后不一致；无法有效、准确阐释产品核心价值、关键诉求；各部门各自为政，各占山头……

随着分工越来越细，在项目中涉及的部门、团队、人员越来越多，给项目管理带来了更有挑战性的复杂度和难度。管理者80%的时间在沟通，团队中70%的问题是因为沟通，而因为沟通不畅带来的冲突更是严重阻碍了项目团队的正常运作，给产品的快速及时推向市场做成极大的不便

本课程是从实战入手，从实际出发、关注开发人员个人，在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上，进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力和冲突管理能力，从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解，是一门难得好课。

课程收益：

● 从思维层面引导学员构建金字塔思维模型，做到想清楚

● 掌握常见表达框架，把信息通过框架来进行搭建和组织增强说服力

● 用DISC模型分析沟通对象，根据对方的诉求来选择沟通的方式

● 掌握基本的沟通技巧，已达到说明白、说清楚的目的

● 情景化的常见沟通场景分析与演练

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、经营/运营负责人、研发骨干、测试、QA、研发工程师等

授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使

课程模型：

课程大纲

第一讲：沟通常见问题及分析

一、沟通障碍的原因分析

1. VUCA时代工作特点：协作性、目标性

2. 互联网时代项目参与人和部门越来越多

3. 事务参与人的目标有差异

6. 每个部门利益、诉求不一致

二、沟通常见问题

1. 表达直白、简单

2. 措辞专业性强

3. 缺乏表达技巧

4. 不愿意沟通

讨论：你遇到的沟通问题都有哪些？

三、沟通对管理者的重要性

1. 管理者75%-90%的时间用在沟通上

2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上

3. 沟通技巧为项目成功保驾护航

第二讲：想清楚——构建金字塔模型

一、金字塔思维的特点和四个原则

1. 金字塔思维结构的特点

2. 金字塔思维的四个实用原则

1）结论先行

2）上下对应

3）分类清楚

4）排序逻辑

3. 用金字塔思维进行思考、沟通、表达

4. 金字塔结构的根本作用是丰富、组织你的思想

练习：金字塔思维听、说应用

二、构建金字塔结构的思维逻辑

1. 主题明确时的自上而下构建方法

2. 主题不明确时的自下而上构建方法

3. 把金字塔结构的思想勾画思维逻辑导图

练习：读案例画思维逻辑导图

三、丰富扩展自己的思想

1. 思想的构成有理有据

2. 通过疑问/回答来扩展思想

3. 通过演绎推理和归纳总结来概括思想

4. 演绎推理和归纳推理

练习：分别用演绎、归纳推理构建说服逻辑

5. 金字塔结构表达工具黄金三点法

1）直奔主题秀观点

2）黄金三点亮结构

3）总结主题促记忆

练习：黄金三点法练习

第三讲：调结构——用框架组织语言

一、无处不在的框架

1. 市场营销的框架:4P、4C

2. 产品研发的框架:瀑布模型、敏捷模型

3、销售话术的框架：FAB、NFABE

二、沟通中常用框架

1. 总分总表达框架：总论+要点+总结

2. SCQA故事表达框架：情景+冲突+疑问+回答

3. 电梯演说表达框架：共识问题+核心观点+证明观点+量化支持+解决方法

4. 钩子表达框架

1) 时间钩

2) 关联钩

3) 天秤钩

4) 聚焦钩

5. 感谢+回顾+愿景框架

6. 表扬+不足+目标框架

7. RIDE说服力表达框架：风险-利益-差异-影响；

8. STAR通用表达框架：情景-任务-行动-结果

第四讲：看对象——根据对象选择沟通方式

一、识别、管理沟通对象

1. 建立沟通对象属性登记表

1）基本属性

2）期望和贡献

3）利益和态度

4）权力和影响力

课堂练习：识别您当前项目中的干系人

2. 沟通对象管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

课堂练习：沟通对象需求分析

二、影响沟通效果的原因及消除

1. 沟通的5大障碍

1）经过他人传递而误会

2）环境选择不当

3）沟通时机不当

4）有人破坏、挑衅

5）文化差异

2. 沟通中的4个干扰因素

1）高高在上

2）先入为主

3）不善聆听

4）缺乏反馈

讨论：你在项目沟通中遇到的障碍、干扰是什么？

3. 扫除需求沟通障碍4个方法

1）沟通内外有别

2）非正式的沟通有利于关系的融洽

3）采用对方能接受的沟通风格

4）沟通的升级原则

4. 通过反馈提升沟通效率

1）每次会议必有纪要

2）项目日、周、月报

3）问题登记跟踪表

练习：你的项目中如何做周报

第五讲：重要沟通场景演练

一、需求沟通

1. 建立平等的对话氛围

2. 分析沟通对象期望、利益、影响力

3. 以我为主，准备好沟通提纲

4. 根据客户确定沟通策略

1）被动型的沟通者：用封闭性问题提问

2）主动型的沟通者：做好提纲引导客户

5. 沟通需求

1）把握需求节奏

2）阐述我方观点

3）处理过程中顾客提出的异议

6. 记录与反馈

1）用金字塔模型勾画需求逻辑导图

2）用金字塔思维总结需求内容

3）文字方式反馈客户并取得确认

练习：跟客户沟通项目需求

二、会议沟通

1. 凡是会议必有主题

2. 坚持会前准备、坚持会后跟踪

1）根据对象确定会议内容

2）用金字塔模型做会前预知

3）用金字塔思维做会议总结

4）跟踪会上决议执行情况

3. 严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要

4. 开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识

讨论：如何组织一场项目启动会

5. 开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进

6. 开会阶段评估会：汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向

练习：做一场项目阶段评估会

三、项目沟通场景

1. 对内沟通项目

1）强调共同目标

2）消除部门隔阂

3）制定共同的行动计划

4）用金字塔模型组织沟通材料

2. 给上级汇报

1）给项目全局

2）给领导信心

3）有困难出选择题并准备答案

练习：把你的项目现状给领导汇报

3. 跟客户沟通

1）寻找和客户共同利益点

2）认可目标差异

3）达成一致行动计划

4）减少利益冲突

练习：跟你的项目中甲方做一次项目沟通

4. 项目团队沟通

1）向上级领导拍胸脯：

2）向职能经理拍肩膀：

3）对下级成员拍巴掌：

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 检查你当前团队中沟通存在的问题

2) 用金字塔模型绘制、呈现当前项目功能结构

3) 每次沟通前，把要表达的思想、内容绘制金字塔结构

4) 制定跨部门沟通计划、对外沟通计划

5) 使用沟通框架和你的团队进行沟通

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：精益项目管理全流程 ——项目管理核心技能与经营分析: 课程背景：随着国家5G战略的实施，对于通信运营商提出覆盖更广、建设更快、质量更好的网络要求，这样也促使我们通信工程的项目管理做的更好。在实际的项目管理中，仍然存在很多问题：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；各个部门诉求不一致，跨部门协作难；干系人的期望、目标、利益不一致，无法形成团队合力；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。通信工程项目管理是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的五大过程组构建，把项目管理的10大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过21个案例分析、10个问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、项目管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式：大量生动的实战案例，通过角色演练、案例分析等方式让学员沉浸式学习；娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、互动分析、教学评测等多重培训方式教学中设置工作实际问题研讨和点评环节，现场收获实际问题的解决方案。课程模型：课程大纲：第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者3）技术领头者4. 项目经理的5种权力：1）两种拉力:法定性权力、奖惩性权力2）三种推力:参照性权力、专家性权力、感召性权力讨论：项目经理的权力识别案例练习：某IDC项目经理的角色错位问题分析第二讲：项目启动一、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：个人下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：个人下个季度工作计划修订二、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标6．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同7. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划第三讲：项目规划一、成本管理——人力、物力、财力的平衡和利用1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵5. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习：云监控系统中成本控制操作二、时间管理——永远要记得进度要求案例练习：云监控项目中时间计划错在哪里？里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：选择本公司项目做里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM第四讲：干系人管理一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：“雪亮”工程干系人识别中的问题。3. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力5. 利用相似性、一致性原则管理干系人练习：选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理第五讲：项目经营分析1. 经营分析计划制定1) 项目目标、收益确定2) 制定项目执行计划3) 项目风险识别与管理预案2. 项目执行结果评估1) 项目目标和收益偏差评估2) 计划执行、风险管理偏差评估3) 计划外风险评估3. 项目目标和项目执行结果差异分析1) SWOT分析2) 波士顿矩阵3) 统计、类比分析4. 项目经营分析结果1) 优势经验分析、固化、推广2) 劣势教训分析、评定5. 形成企业知识库课后回顾1. 后续落实措施：1) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划2) 找出当前你的项目中干系人3) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划4) 对您的项目做经营分析2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：研发项目管理全流程 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目经理的角色30项目启动项目目标45项目计划45识别、管理干系人50干系人影响与沟通50项目规划范围管理90进度规划80成本管理75项目执行与监控质量管理45范围变更30项目风险管理风险识别45风险应对45项目收尾项目交付30项目复盘30 课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别项目练习练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）项目管理者识别项目需求（“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求）建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化）平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角|实际场景）满足相关方的需求（谁是相关方|影响也是一种满足的方式）2）团队建设者领导(激励和带领团队成员实现项目目标)教练(帮助团队成员发掘自身潜力，提升个人能力)协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)建设信任(建立良好的团队信任关系)3）技术领头者掌握专业知识(有较深的专业知识)了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)设计技术架构(设计项目的技术架构)制定技术方案(制定合理的技术解决方案)管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)4. 项目经理的思维转变1) 客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）2) 目标导向思维（以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）3) 计划性思维（渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）4) 责任明确思维（以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）5) 流程思维（梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）6) 全局思维（横向到边纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订三、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求来制定沟通计划6. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通实操练习：制定项目干系人沟通计划四、干系人影响与沟通1. 找准目标客户：客户定位2. 客户需求层次分析：1) 找准客户（决策者、使用者、维护者）2) 分析需求（痛点、痒点、兴奋点）3) 按需引导（尊重客户、坚守自我）3. 客户需求沟通策略与方式1) 建立平等的对话氛围2) 分析沟通对象期望、利益、影响力3) 以我为主，准备好沟通提纲4) 根据客户确定沟通策略5) 沟通需求中的节奏和方式6) 记录与反馈实操练习：客户需求沟通4. 沟通应该遵循的特性5. 沟通中的提问与聆听实操练习：沟通场景与技能演练第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间三、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：制定本企业项目挣值分析图第四讲：项目监控与执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更练习：如何处理范围失控的项目第五讲：风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：研发项目管理全流程 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目10项目经理的角色30项目启动项目目标45识别干系人40项目沟通计划45干系人影响25项目规划范围管理80进度规划60项目复盘项目复盘25课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？案例练习：识别项目练习2. 项目管理的思维构建3. 项目经理权力模型：推力与拉力，努力与借力练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）项目管理者识别项目需求（“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求）建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化）平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角|实际场景）满足相关方的需求（谁是相关方|影响也是一种满足的方式）2）团队建设者领导(激励和带领团队成员实现项目目标)教练(帮助团队成员发掘自身潜力，提升个人能力)协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)建设信任(建立良好的团队信任关系)3）技术领头者掌握专业知识(有较深的专业知识)了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)设计技术架构(设计项目的技术架构)制定技术方案(制定合理的技术解决方案)管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)4. 项目经理的思维转变1) 客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）2) 目标导向思维（以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）3) 计划性思维（渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）4) 责任明确思维（以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）5) 流程思维（梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）6) 全局思维（横向到边纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别三、项目沟通计划1. 根据干系人需求来制定沟通计划2. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通实操练习：制定项目干系人沟通计划3. 沟通方式与沟通渠道4. 沟通应该遵循的特性5. 沟通中的提问与聆听四、干系人影响与沟通1. 找准目标客户：客户定位2. 客户需求层次分析：1) 找准客户（决策者、使用者、维护者）2) 分析需求（痛点、痒点、兴奋点）3) 按需引导（尊重客户、坚守自我）3. 客户需求沟通策略与方式1) 建立平等的对话氛围2) 分析沟通对象期望、利益、影响力3) 以我为主，准备好沟通提纲4) 根据客户确定沟通策略5) 沟通需求中的节奏和方式6) 记录与反馈实操练习：客户需求沟通第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间第四讲：项目复盘一、项目复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 找出当前你的项目中干系人3) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：用沟通提升效率——高效沟通能力提升

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