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张景涛:精益项目管理全流程 ——项目管理核心技能与经营分析

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20490

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适用对象

项目主管、项目管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景:

随着国家5G战略的实施,对于通信运营商提出覆盖更广、建设更快、质量更好的网络要求,这样也促使我们通信工程的项目管理做的更好。在实际的项目管理中,仍然存在很多问题:

在项目管理过程中找不到重点;

需求不明确,目标不清晰;

项目需求频繁变更,导致失控;

各个部门诉求不一致,跨部门协作难;

干系人的期望、目标、利益不一致,无法形成团队合力;

项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……

太多问题需要项目经理去解决。

通信工程项目管理是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的五大过程组构建,把项目管理的10大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过21个案例分析、10个问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益:

● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行:实现对项目成本的最优使用,在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准

● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作,最大化的消除冲突,形成项目推动合力

● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:项目主管、项目管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

授课方式:

  1. 大量生动的实战案例,通过角色演练、案例分析等方式让学员沉浸式学习;
  2. 娴熟的专业化培训技巧,运用视频展示、小组讨论、互动分析、教学评测等多重培训方式
  3. 教学中设置工作实际问题研讨和点评环节,现场收获实际问题的解决方案。

课程模型:

课程大纲:

第一讲:项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向:管人——集中人力攻坚;管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心:以实现项目目标为核心

讨论:哪些是项目,哪些不是项目?

4. 项目管理的思维构建

5. 项目vs运营差异分析

6. 用项目管理的思维做运营工作

7、运营工作自我优化项目的运行

案例练习:识别项目

二、项目经理的角色

1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点

2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能

1)职能型:协调员

2)项目型:项目经理

3)矩阵型:协调员→项目经理

案例练习:苦恼的项目经理

3. 项目经理3大角色

1)团队建设者

2)项目管理者

3)技术领头者

4. 项目经理的5种权力:

1)两种拉力:法定性权力、奖惩性权力

2)三种推力:参照性权力、专家性权力、感召性权力

讨论:项目经理的权力识别

案例练习:某IDC项目经理的角色错位问题分析

第二讲:项目启动

一、项目实施的计划

1. 立项阶段的项目范围分解:粗粒度Wbs,估算时间、资源投入

2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习:个人下个季度工作计划制定

3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹

4. 完美计划不存在,存在的只是最优选择

练习:个人下个季度工作计划修订

二、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础:目标管理

讨论:smart原则哪里用错了?

2. 理解项目目标的本质

1)项目目标的本质是验收标准

2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡

工具使用:SMART原则进行目标管理

3. 项目目标只能来自于上级

4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

6. 计划的根本作用:统一认识、资源调配、目标协同

7. 制定计划的最佳实践:拆解、统筹、预防三步制定计划

第三讲:项目规划

一、成本管理——人力、物力、财力的平衡和利用

1. 成本管理流程

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

2. 成本估算的4种常用方法

1)专家估算法

2)类比估算法

3)参数计算法

4)工料清单法

3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。

4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵

5. 人力成本是项目中最大的成本。

案例练习:云监控系统中成本控制操作

二、时间管理——永远要记得进度要求

案例练习:云监控项目中时间计划错在哪里?

  1. 里程碑节点选择:
  1. 检查点
  2. 决策点
  3. 重要活动
  4. 可交付成果
  5. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤:

1)定目标  

2)找节点  

3)调顺序  

4)画逻辑  

5)达共识

3. 里程碑的真实作用是选择重点

讨论:选择本公司项目做里程碑选择与设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习:练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作:CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

案例练习:时间估算CPM

第四讲:干系人管理

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理:找出一切要团结的人

讨论:识别干系人

2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈

1)第一步:识别干系人

2)第二步:和干系人沟通

3)第三步:分析干系人

4)第四步:完成干系人登记册

案例练习:“雪亮”工程干系人识别中的问题。

3. 干系人管理的3种矩阵

1)受益-权力矩阵

2)影响力-权力矩阵

3)影响力-作用矩阵

4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

5. 利用相似性、一致性原则管理干系人

练习:选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理

第五讲:项目经营分析

1. 经营分析计划制定

1) 项目目标、收益确定

2) 制定项目执行计划

3) 项目风险识别与管理预案

2. 项目执行结果评估

1) 项目目标和收益偏差评估

2) 计划执行、风险管理偏差评估

3) 计划外风险评估

3. 项目目标和项目执行结果差异分析

1) SWOT分析

2) 波士顿矩阵

3) 统计、类比分析

4. 项目经营分析结果

1) 优势经验分析、固化、推广

2) 劣势教训分析、评定

5. 形成企业知识库

课后回顾

1. 后续落实措施:

1) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

2) 找出当前你的项目中干系人

3) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划

4) 对您的项目做经营分析

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

 

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课程背景:即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:在项目管理过程中找不到重点;需求不明确,目标不清晰;项目需求频繁变更,导致失控;激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致,跨部门协作难;项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现对项目成本的最优使用,在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作,最大化的消除冲突,形成项目推动合力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:2天,6小时/天章节时长(分钟)项目管理基础认识是项目30项目经理的角色30项目启动项目目标45项目计划45识别、管理干系人50干系人影响与沟通50项目规划范围管理90进度规划80成本管理75项目执行与监控质量管理45范围变更30项目风险管理风险识别45风险应对45项目收尾项目交付30项目复盘30 课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲第一讲:以交付为中心的项目经理案例导入:下面那些是项目?有什么差异?1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论:哪些是项目,哪些不是项目?2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习:识别项目练习练习:对前面列举的工作生活中的项目进行识别二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1)职能型:协调员2)项目型:项目经理3)矩阵型:协调员→项目经理案例练习:苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1)项目管理者识别项目需求(“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求)建立可达成目标(高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化)平衡项目的范围、时间和成本(项目管理铁三角|实际场景)满足相关方的需求(谁是相关方|影响也是一种满足的方式)2)团队建设者领导(激励和带领团队成员实现项目目标)教练(帮助团队成员发掘自身潜力,提升个人能力)协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)建设信任(建立良好的团队信任关系)3)技术领头者掌握专业知识(有较深的专业知识)了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)设计技术架构(设计项目的技术架构)制定技术方案(制定合理的技术解决方案)管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)4. 项目经理的思维转变1) 客户需求导向思维(项目团队是第一用户!没有深度体验做不好产品)2) 目标导向思维(以终为始,全过程、全团队抬头盯着目标看;达成共识)3) 计划性思维(渐进明细的做计划;目标分解;持续跟进;响应变化)4) 责任明确思维(以目标达成为导向的资源调配;分工与任务明确)5) 流程思维(梳理流程形成通路;找痛点-抓重点-清障碍)6) 全局思维(横向到边 纵向到底;结构化梳理框架,一体化整合)讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解:Wbs分解,估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习:下个季度工作计划制定3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹4. 计划的作用:  1) 统一意志  2) 分解目标  3) 最佳路径  4) 资源地图  5) 规避风险5. 完美计划不存在,存在的只是最优选择练习:下个季度工作计划修订三、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人:专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习:XX公司系统建设干系人演练:选择本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求来制定沟通计划6. 干系人风险接受度分析,管理风险沟通实操练习:制定项目干系人沟通计划四、干系人影响与沟通1. 找准目标客户:客户定位2. 客户需求层次分析:1) 找准客户(决策者、使用者、维护者)2) 分析需求(痛点、痒点、兴奋点)3) 按需引导(尊重客户、坚守自我)3. 客户需求沟通策略与方式1) 建立平等的对话氛围2) 分析沟通对象期望、利益、影响力3) 以我为主,准备好沟通提纲4) 根据客户确定沟通策略5) 沟通需求中的节奏和方式6) 记录与反馈实操练习:客户需求沟通4. 沟通应该遵循的特性5. 沟通中的提问与聆听实操练习:沟通场景与技能演练第三讲:项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解练习:分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习:新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构:1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识3. 里程碑的作用:汇报资料、选择重点课堂练习:制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作:CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习:制定自己项目的进度计划,估算自己项目的工作时间三、项目经理要有成本意识案例:XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵案例练习:制定本企业项目挣值分析图第四讲:项目监控与执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享:中美火箭升空失败的原因讨论:工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位案例练习:糟糕的质量管理如何改善二、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会,对范围进行有效控制3. 变更管理流程1)第一步:提出变更2)第二步:分析影响3)第三步:评审变更4)第四步:实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更练习:如何处理范围失控的项目第五讲:风险管理重要认知:项目成功,需要集齐所有的成功因素。项目失败,只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例:XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1)专家访谈2)问卷调查3)历史资料4)头脑风暴5)基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴:创意圈演练:创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法,365度识别风险:人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1)风险失明症2)认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位演练:用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例:1、XX项目失败原因分析      2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险2. 风险应对最危险行为:风险失语症1)打死也不说2)说了也白说3)白说不再说4)白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习:风险信息需求表4. 团队要埋头苦干,项目经理要时刻注意抬头看路讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习:面对突变,项目走向何处?6. 做好项目中期汇报案例练习:项目中期评估汇报第六讲:项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例:1、XX项目收尾流程      2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张,不愿意验收讨论:咱们自己的项目是如何收尾的?2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1)一实:项目范围全部履行2)一虚:项目文档丰富、实用、适用3)一承诺:确保后期维护,建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习:无休止的项目二、复盘,为了更好核心观点:复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1)项目的目标和收益2)项目执行计划3)预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1)最初的目标和收益差距2)计划执行有何偏差3)预期风险、应对措施是否有效?4)发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划;找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论:项目结束后都有哪些收获?演练:选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 
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课程背景:即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:在项目管理过程中找不到重点;需求不明确,目标不清晰;项目需求频繁变更,导致失控;激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致,跨部门协作难;项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现对项目成本的最优使用,在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作,最大化的消除冲突,形成项目推动合力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:1天,6小时/天章节时长(分钟)项目管理基础认识是项目10项目经理的角色30项目启动项目目标45识别干系人40项目沟通计划45干系人影响25项目规划范围管理80进度规划60项目复盘项目复盘25课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型: 课程大纲第一讲:以交付为中心的项目经理案例导入:下面那些是项目?有什么差异?1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论:哪些是项目,哪些不是项目?案例练习:识别项目练习2. 项目管理的思维构建3. 项目经理权力模型:推力与拉力,努力与借力练习:对前面列举的工作生活中的项目进行识别案例练习:苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1)项目管理者识别项目需求(“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求)建立可达成目标(高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化)平衡项目的范围、时间和成本(项目管理铁三角|实际场景)满足相关方的需求(谁是相关方|影响也是一种满足的方式)2)团队建设者领导(激励和带领团队成员实现项目目标)教练(帮助团队成员发掘自身潜力,提升个人能力)协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)建设信任(建立良好的团队信任关系)3)技术领头者掌握专业知识(有较深的专业知识)了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)设计技术架构(设计项目的技术架构)制定技术方案(制定合理的技术解决方案)管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)4. 项目经理的思维转变1) 客户需求导向思维(项目团队是第一用户!没有深度体验做不好产品)2) 目标导向思维(以终为始,全过程、全团队抬头盯着目标看;达成共识)3) 计划性思维(渐进明细的做计划;目标分解;持续跟进;响应变化)4) 责任明确思维(以目标达成为导向的资源调配;分工与任务明确)5) 流程思维(梳理流程形成通路;找痛点-抓重点-清障碍)6) 全局思维(横向到边 纵向到底;结构化梳理框架,一体化整合)讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人:专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习:XX公司系统建设干系人演练:选择本公司项目干系人识别三、项目沟通计划1. 根据干系人需求来制定沟通计划2. 干系人风险接受度分析,管理风险沟通实操练习:制定项目干系人沟通计划3. 沟通方式与沟通渠道4. 沟通应该遵循的特性5. 沟通中的提问与聆听四、干系人影响与沟通1. 找准目标客户:客户定位2. 客户需求层次分析:1) 找准客户(决策者、使用者、维护者)2) 分析需求(痛点、痒点、兴奋点)3) 按需引导(尊重客户、坚守自我)3. 客户需求沟通策略与方式1) 建立平等的对话氛围2) 分析沟通对象期望、利益、影响力3) 以我为主,准备好沟通提纲4) 根据客户确定沟通策略5) 沟通需求中的节奏和方式6) 记录与反馈实操练习:客户需求沟通第三讲:项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解练习:分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习:新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构:1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识3. 里程碑的作用:汇报资料、选择重点课堂练习:制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作:CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习:制定自己项目的进度计划,估算自己项目的工作时间第四讲:项目复盘一、项目复盘,为了更好核心观点:复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1)项目的目标和收益2)项目执行计划3)预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1)最初的目标和收益差距2)计划执行有何偏差3)预期风险、应对措施是否有效?4)发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划;找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论:项目结束后都有哪些收获?演练:选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 找出当前你的项目中干系人3) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 
• 张景涛:研发项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练
课程背景:企业的研发管理人员和团队需要系统地学习项目管理的基本原理和最佳实践,以便于更好地进行项目计划和进度跟踪,提高项目管理的效率和准确性,从而减少项目延期的可能性。此外项目延期往往涉及到多个部门和团队之间的协作。项目管理的学习还能够促进企业内部团队的合作和沟通,团队成员可以学习到如何建立良好的团队合作氛围,如何有效地沟通和协作。这将有助于减少沟通和合作问题,提高团队的协同效率,进而减少项目延期的风险。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。 课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理,在规定时间内最大限度满足项目要求,达成项目● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作,最大化的消除冲突,形成项目推动合力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:3天,6小时/天课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲:课程开始前,需要收集本公司部分项目案例,用于课堂上面做练习,直接对本公司的项目输出成果。第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向:管人——集中人力攻坚;管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心:以实现项目目标为核心讨论:哪些是项目,哪些不是项目?4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习:识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1)职能型:协调员2)项目型:项目经理3)矩阵型:协调员→项目经理案例练习:苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者5)技术领头者4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 理解项目目标的本质1)项目目标的本质是验收标准2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡工具使用:SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物:本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素:1) 核心目标:项目是为了实现特定目标2) 设定期限:关键节点、里程碑计划3) 责任到人:人人头上有目标4) 保证措施:人财物支持讨论:计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下:保证措施,包括人财物、制度2) 自下而上:逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践:拆解、统筹、协调练习:下个季度工作计划修订5. 计划的根本作用:统一认识、资源调配、目标协同第三讲:和衷共济——干系人识别与影响核心观点:项目管理不仅仅是交付合格的产出物,更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具:重要干系人的DANCE1)Decisions决策2)Authority权限3)Need需求4)Connections关系5)Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1)受益-权力矩阵2)影响力-权力矩阵3)影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习:XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例二、干系人影响与管理1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习:苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前:带着计划去沟通1)让上级领导放心;2)让职能部门配合;3)让团队成员齐心协力讨论:如何开好项目启动会?4. 项目启动会用三个价值动员所有人1)最高价值征服信念;2)中间价值激发情感;3)最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1)领导不来2)兄弟不来3)定位不清4)目标不清5)职责不清6. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习:制定公司某项目的沟通计划7. 对外沟通项目1)寻找共同利益点2)认可目标差异3)达成一致行动计划4)减少利益冲突练习:跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物:本公司某项目干系人识别及干系人沟通计划            本公司某项目项目干系人协作流程图第四讲:集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。1)Project:项目2)Part:功能分解3)Package:功能包4)Phases:阶段,任务5)Person week:人周练习:本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习:某省移动公司某项目的范围失控分析课堂输出物:本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论:XX监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作:CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习:时间估算CPM课堂输出物:本公司某项目里程碑识别及进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵案例练习:某公司系统升级成本失控的原因分析课后作业:项目成本预算与控制第五讲:责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理讨论:工作中常用的质量管理方法甲方项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量?3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习:绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习:选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物:跨职能协作流程与分工第六讲:日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知:项目成功,需要集齐所有的成功因素。项目失败,只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1)专家访谈2)问卷调查3)历史资料4)头脑风暴5)基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴:创意圈练习:识别本公司某项目风险3. 360度识别风险:人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1)风险失明症2)认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位课堂输出物:本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1) 学习敏感性分析和龙卷风图2) 决策树分析工具的应用练习:通过决策树分析,确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案:风险短视症课堂输出物:本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险2. 风险应对策略之回避1)消极的风险回避—取消项目2)积极的风险回避—消除风险源讨论:南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1)风险缓解策略应用说明讨论:某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1)项目外包2)购买保险练习:失败的风险转移:911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1)积极的风险接受—应急储备2)积极的风险接受—管理储备3)消极的风险接受练习:动用管理储备风险应对常见问题原因及解决:风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症6. 分析、管理领导、客户的风险期望课堂输出物:本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干,项目经理要时刻注意抬头看路讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习:面对突变,项目走向何处?3. 做好项目中期汇报课堂输出物:项目阶段评估汇报表第七讲:承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力一实:项目范围全部履行一虚:项目文档丰富、实用、适用一承诺:确保后期维护,建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习:无休止的项目二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策课后作业:项目复盘课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

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