李健：卓越的项目管理实践与应用

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20410

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适用对象

公司职能部门经理、部长、项目经理、基层主管及参与项目人员等

课程介绍

课程背景：

随着企业的高速发展和行业竞争的加剧，企业越来越多的业务面向项目化管理，在每个项目运行过程中均需要能够充分协调资源，保障项目有效运行，需要进行有效的计划安排和实施跟踪、沟通协作、风险的控制等，以保证项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。项目管理作为现代企业最有效的管理工具，在近10多年的管理实践中发挥了非凡的作用。但是，企业项目化管理过程中，高层管理者如何有效管控项目及项目经理，成为当今企业管理提升的最大短板。本课程重点面向企业中高层经理，项目经理、通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合企业项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效项目运行和控制体系。：

本课程将项目管理中主要的知识领域和过程域融合在一起，展示了完整的项目管理过程与核心活动，帮助学员理解项目管理的优秀实践和思维模式，以熟练应对日程项目工作，提高项目的运作效率与质量。

课程收益：

系统掌握业界领先的项目管理模式与实践；

掌握项目管理的十大知识领域等关键构成要素；
掌握从项目启动、计划、执行，监控直至收尾的全过程及其主要管理方法与工具；
掌握项目的进度、资源、质量、风险、沟通等要素的综合管控技能；
学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
学习标杆企业在实施项目管理方面的实践经验；
分享实战项目的案例资料（模板、表格、样例……）；
学员参训后回到自己的公司能够很好地建立或优化适合本企业的项目管理制度。

课程特色：

实战化：讲师具有多年项目管理经历和团队培训辅导经验，所讲内容为多年实践后的提炼总结，干货多，可以落地实战；
定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
落地化：学员根据学到的知识帮助企业识别项目管理体系目前存在的问题，并给出实际的解决方案，建立适合本企业的研发项目管理体系，解决企业实际问题。
多元化：丰富的培训模式，采用课堂讲述、案例分析、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等方式，让培训课堂有料，有趣，让学员沉浸式学习，快速掌握所学的知识和技能。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司职能部门经理、部长、项目经理、基层主管及参与项目人员等

课程方式：

以分组方式进行，每组5~6人，每个组的成员包含不同的部门人员，研发，工程，品质等，最多分5组。每个小组在培训过程中需要用1个自己工作中的项目贯穿全程练习和讨论。
讲师讲授+案例分析+课堂互动+角色扮演+情景模拟+实操演练+辅导答疑+课后巩固等方式

课程成果：

项目团队组织形式，成员构成及职责
项目目标和范围的识别和定义方法，交付项目任务书和项目范围说明书
项目工作任务分解方法，交付项目工作任务分解清单
项目风险分析方法，交付项目风险管理计划
项目质量控制方法，设计规范模板，技术评审表
项目绩效考核方法

课程模型：

课程大纲

引言：企业经营面临的挑战分析；项目管理对于企业转型的必要性

导入篇：项目管理概述(1h)

一、项目管理的基本概念

概念：项目的含义及特点

工具：项目管理十大知识领域图

项目过程组：启动、计划、执行、控制、收尾

理论：项目三角形原理

二、项目管理过程易出现的问题及原因

1. 项目管理过程中经常出现的问题

2. 项目出现问题的原因

现场讨论：你认为的项目是什么？目前我司项目管理面临的问题是什么？

阶段一：项目启动(2h)

导入：项目启动阶段的重要性

一、识别客户需求，转化为项目要求和目标

方法：挖掘隐藏需求；清晰定义客户对项目完成的衡量标准；对标准进行量化

二、筛选并批准项目

方法：成立项目决策委员会对项目进行评估和决策

决策流程：准备资料à提交资料/会前准备à开会讨论à做出决策à会议事项跟进

三、组建项目团队

讨论：成功的项目团队的特点

1. 项目团队的组织形式

1）职能型组织

2）项目型组织

3）矩阵式组织

分析：各种组织结构的优缺点分析及应用环境

2. 项目经理的职责和培养方式

项目经理的职责：领导项目小组，与管理层沟通
项目经理素质模型：PMI人才三角

要求一：技术项目管理

要求二：领导力

要求三：战略和商务管理

项目经理的培养方式：

方法一：体系驱动与牵引

方法二：周边部门锻炼

方法三：参加项目经理知识和技能培训

方法四：自我批评总结，改正错误

方法五：资源池集中培养

3. 项目团队中其他人员的角色与职责

--项目核心组成员、项目扩展组成员、职能部门经理

分析：项目团队发展的几个阶段的关注重点

四、制定项目任务书

项目目标的标准，SMART原则：明确性，可度量性，可完成性，相关性，有时间限制

模板：项目任务书

五、制定项目范围说明书

模板：项目范围说明书

六、做好项目的相关方管理

流程：识别相关方à规划相关方参与à管理相关方参与à监督相关方参与

现场讨论：我司目前的项目组织结构是怎样的？运作过程中存在什么问题？

现场演练：每一组选择一个项目，完成以下交付件:

——项目名称、项目目标（技术指标/功能）、主要成果及验收方式/标准、总体里程碑、关键控制点时间定义

课程成果1：项目团队组织形式，成员构成及职责

课程成果2：项目目标和范围的识别和定义方法，交付项目任务书和项目范围说明书

阶段二：项目计划（任务分解）

分析：PBS、WBS、OBS之间的关系

一、工作任务分解的方法（WBS）(2h)

1. 一般工作项目：按照任务本身操作的方法分解

2. 技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）

3. 产品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右

演练：各组根据小组所选演练产品，采用WBS（活动分解＋产品分解）的思路，形成项目级计划的活动清单

案例：复杂任务的思维导图分解（电子烟雾化材料开发项目）

案例：某项目的WBS分解过程与结果

课程成果3：项目工作任务分解方法，交付项目工作任务分解清单

二、进度计划中的时间参数(二~五：2h)

——最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）

三、工作量估计的方法

方法1：类比法

方法2：专家法

方法3：三点法

方法4：推测法

四、活动的四种依赖关系

关系1：结束—开始

关系2：结束--结束

关系3：开始--开始

关系4：开始--结束

五、项目进度计划编制方法

方法1：PERT法

方法2：甘特图法

方法3：关键路径法（CPM）

方法4：设置里程碑

六、赶工期的方法 (六~八：1.5h)

七、时间管理及任务优先级排序的方法

方法1：顺序法

方法2：倒序法

方法3：平行法

演练1：手工绘制网络图，计算并找出关键路径

演练2：估算项目不同层次工作的时间（结合WBS分解的练习）

八、风险管理计划

导入：风险和问题的区别

工具：风险管理模型

第1步：识别和分析风险

展现：常见的风险类别

第2步：评估风险

第3步：制定风险管理计划

第4步：风险升级

演练：结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），并完成项目风险管理计划

课程成果4：项目风险分析方法，交付项目风险管理计划

阶段三：项目执行与监控（2h）

导入：项目过程控制的必要性

要点：项目的分层实施与分层监控

工具：项目控制路线图

方法：项目状态转移跟踪

一、项目变更控制

第一步：发起变更需求（ECR）

第二步：变更通知与实施（ECN）

第三步：项目管理计划更新，项目文件更新

二、进度偏差控制

方法：工时压缩法

三、项目资源管道管理

四、项目沟通管理

1. 沟通效率低下的原因

原因1：职能型组织结构

原因2：是否推卸责任和扯皮

2. 沟通效率的提升方法

方法1：推倒厚重的部门墙

方法2：文化的建设（十要十不要）

3. 沟通管理的要点

——制定沟通计划

沟通活动：会议、项目报告及其机制

五、质量控制与保证

导入：项目质量管理内容包含：产品质量，工作质量

分享：项目产品质量与项目工作质量关系；项目质量管理与常规质量管理区别

项目质量保证方法
管理过程的质量保证方法：要有一套完善的管理项目的程序
产品的质量保证方法：清晰的规格说明；使用完善的标准；完善的设计评审机制

要点：设计评审的原则和误区，设计评审的流程

建立项目质量控制机制
产品质量控制四步骤：计划à测试à记录à分析
管理过程的质量控制方法：项目审计

案例：其它企业如何进行项目质量评审

讨论：我司是如何对项目质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间

模板：产品设计规范和技术评审清单

六、项目成本管理

导入：项目成本管理包含：资源计划，成本估算，成本预算，成本控制

项目资源计划的主要工具：资源计划矩阵，资源数据表，资源横道图……
项目成本的构成: 决策和定义成本, 设计成本, 采购成本, 实施成本
估算成本的方法

方法1：专家判断

方法2：类比估算

方法3：参数估算

方法4：自下而上估算

制定预算的方法

方法1：专家判断

方法2：成本汇总

方法3：管理储备

方法4：历史信息审核

项目成本控制的依据：成本基准计划，成本管理计划，执行情况报告，变更申请
控制成本的方法

方法1：挣值分析

方法2：偏差分析

方法3：趋势分析

方法4：完工尚需绩效指数

课程成果5：项目质量控制方法，设计规范模板，技术评审表

阶段四：项目收尾（1h）

一、项目文件归档

工具：项目终止任务清单

二、项目评估与验收

三、项目成功的关键

项目成功和失败的经验教训总结
项目经理的角色转换和个人修养
结构化的产品开发流程
项目的团队建设和绩效管理
项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

四、项目绩效评估

1. 分解绩效目标

要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目

2. 设定绩效目标

方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）

案例：某公司研发部门的KPI指标分析

绩效考核方法
1. 平衡记分卡
2. 项目团队绩效关键指标：市场指标、财务指标、过程指标
3. PBC的考虑因素及制定方法
项目人员激励

要点：激励技术人员的四大因素

方法：项目奖考虑的因素和维度

讨论：公司的项目的KPI指标有哪些？

案例分享：某公司项目激励办法

课程成果6：项目绩效考核方法

课程总结回顾、答疑解惑及经验分享（0.5h）

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• 李健：优秀研发技术人才综合素质提升: 课程背景：党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，十九大和二十大报告更是强调科技创新的重要性。“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，是未来很长一段时间的国家经济发展战略之一。科技创新，人是第一要素。研发人员的综合素养是企业研发创新能力的决定性因素。而培养一支训练有素的研发队伍，打造有竞争力的职业化研发团队，是很多公司梦寐以求的最大财富！研发技术人员在企业内部是比较特殊的群体，他们的平均学历最高，具有很强的专业技术能力、逻辑思维能力，善于思考和创新，是打造企业核心技术竞争力的主体。但他们也存在技术导向性太明显，不太善于沟通，工作环境相对封闭，崇尚独立突破技术难关，经常会出现“钻牛角尖”、“个人英雄主义”、“盲目创新”、“不服管教”、“过分追求成就感”等，从而使得公司的相关制度无法在研发部门顺畅推行落实，影响了公司的市场竞争能力。本课程从研发技术人员的实际工作要求出发，对市场意识，创新意识，保密意识，责任意识等九大综合素质进行全面的分析和探讨，对每种素质提出了可以具体落地的提升方法，从而帮助研发技术人员形成良好的职业素养和工作习惯，使个人的成长和公司的整体目标相结合，实现个人价值实现和公司盈利的双赢结果。课程收益：● 学习和了解优秀研发人员的九大素质要求，明确优秀研发人员应该具备的要求● 针对每种素质要求，明确自我管理，自我修炼和提升的方向● 结合企业的经典案例，分享优秀研发人员的做事方法和行为习惯● 让研发管理者掌握培养和训练研发团队的方法● 让企业管理者了解管理研发团队的关键要点和考核方向课程特色：针对性强：该课程提炼了研发技术人员的必须的九大综合素质，是针对研发工作中研发人员容易忽视或者做得不好的方面进行总结，有很强的参考价值；实用性强：课程介绍了每种素质可以具体提升的方法和参考案例，可以让研发人员根据自己的情况制定个人提升和改善计划；内容有料：结合讲师多年的研发团队管理经验，分享的内容是多年实践后的经验总结，干货多，很多做法可以借鉴应用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发经理，研发主管及基层研发人员课程方式：讲师讲授+案例分析+课堂互动+情景模拟+辅导答疑等方式课程成果：构建研发人员胜任力模型的方法客户需求挖掘的工具:QFD,$APPEALSTRIZ创新工具图尔敏模型，工作汇报的方法技术评审方法和技术评审清单模板研发流程建立方法和模板工作任务分解方法，项目计划编制方法降低设计成本的方法保密制度建立的方法时间管理的方法课程模型：课程大纲前言篇：研发工程师的素质要求和工作要求一、研发人员的特点特点1：逻辑思维能力强特点2：独立贡献者居多特点3：技术导向性明显特点4：流动意向明显特点5：研发文化平等二、优秀研发工程师的特质——创新精神和严谨的结合神的思想、铁的逻辑、诗的语言、引经据典三、研发工程师的工作要求（为人和处事的方法）一要顾全大局不要本位主义二要团队合作不要单打独斗三要勇于担当不要相互推诿四要开放心态不要自以为是五要科学创新不要墨守陈规六要智慧工作不要一味蛮干七要目标计划不要盲目拖拉八要寻找方法不要寻找借口九要刨根问底不要浅尝辄止十要凡事总结不要无疾而终四、优秀研发人员的胜任力素质培养工具：胜任力素质模型导入：研发人员的20种常规素质要求1. 模型构建的基本原理1）目的：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的差异2）流程：收集、分析数据（B.E.I.行为事件访谈为主）——进行科学整合——建立某岗位工作胜任力素质模型的构架——专家小组评议（参照相关行业相关数据库作为验证）2.模型创建的流程步骤确定绩效标准——建立标准样板——收集数据信息——分析数据信息——建立Competency模型——应用Competency模型3. 模型的应用应用1：人员招募--创建结构化面试试题库应用2：职业规划--识别能力短板，针对性提升能力应用3：绩效考核—设定目标，进行考核案例：研发人员的结构化面试试题库4. 其它培养研发人员的胜任力素质的方法——业绩评估、关键事件、案例总结、知识库建设、研发文化建设、团队建设课程成果1：构建研发人员胜任力模型的方法素养一：市场意识——清晰客户需求，以客户市场为导向导入：1）什么是市场意识？研发人员的市场意识如何体现？2）什么是市场驱动？市场驱动中研发、销售、市场如何关联？一、研发人员如何与市场人员/客户进行沟通——换位思考，提前准备二、如何培养研发人员的市场意识——多接触市场，经常换位思考，增加商业意识三、研发人员如何关注客户并识别客户需求工具1：质量功能展开（QFD）案例：某产品QFD解析案例工具2：$APPEALS案例：某产品$APPEALS解析案例四、产品开发如何真正以市场为导向制定符合市场和行业发展的产品开发战略市场细分，锁定客户针对不同细分市场进行产品规划市场需求管理业务决策评审，提高研发命中率产品需求管理贯穿产品开发全过程讨论：我司如何识别客户需求，如何转化产品设计需求？案例：其它企业如何转化产品设计需求课程成果2：客户需求挖掘的工具:QFD,$APPEALS素养二：创新意识——推陈出新，多维打造核心技术竞争力思考：何谓创新？什么是技术创新？一、创新的5种形式——经营模式创新，营销创新，服务创新，供应链创新，技术创新二、技术创新的价值——打造核心技术竞争力、可持续发展、科技成果市场价值转化、打造企业研发团队三、技术创新的注意事项分析：基础研究、发明、技术开发、产品开发之间的区别和关系四、创新的原则遵守科学原理原则；市场评价原则；相对较优原则；机理简单原则；构思独特原则；不轻易否定，不简单比较原则思考：如何进行有序、有价值的创新五、进行技术创新的方法导入：个人创新的方法、产生创新概念的方法1. 如何培养研发人员的创新意识——制度化、激励性、积累化、能力型2. 用TRIZ进行产品创新前言：了解TRIZ第一步：识别问题第二步：通用问题和通用解第三步：TRIZ九大理论体系简介第四步：问题具体解第五步：具体解验证讨论：我司怎样鼓励创新？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果3：TRIZ创新工具素养三：责任意识——不断进步，提高员工责任心导入：由《致加西亚的信》说起，责任和使命的意义一、工作责任心的特征二、提高员工责任感的方法和措施——薪酬，制度，情感激励，建立优秀的企业文化分享：责任心的5种体现方式和员工的6大责任三、在不同的职业发展阶段的心态调整1. “青黄不接”阶段：我能做什么？——培养技能和心态2. “职业塑造”阶段：我怎样才能做得更好？——合理调整和矫正3. “职业锁定”阶段：我是不是需要重新选择职业方向？——磨炼及修正发展4. “事业开拓”阶段：接下来的日子应该做些什么？——思考平衡及价值，找到突破5. “事业平稳”阶段：我还能做什么？——观察市场，了解新事物，为退休做准备分享：美国心理学博士艾尔森博士的调查结果，要尊重自己的选择思考：我们需要培养的基本功是什么？四、研发人员工作独立性比较强，如何更好地进行向上管理？导入：何为向上管理？如何提升信任度？--提高可靠度，提高亲密度，降低自我如何说服和影响上级？--图尔敏模型介绍申请资源的方法提高说服力的4个小技巧—登门槛，以退为进，可视化，吹风高质量的汇报工作哪些工作需要汇报？工作汇报的三个意识--价值意识，频率意识，受众意识如何做好汇报？--事前，事中，事后情景演练：演练使用图尔敏模型和上级进行某项工作的沟通？课程成果4：图尔敏模型，工作汇报的方法素养四：质量意识——预知风险，做好产品设计把关导入：产品生命周期中越早发现故障越好分析：研发质量管理中常见的问题一、研发人员对设计质量的责任要求分享：控制设计质量有哪些方法？二、建立技术评审体系1. 技术评审的四大原则2. 技术评审的四个误区3. 技术评审常见的问题4. 技术评审流程思考：如何看待技术评审三、设计质量控制机制的建立（三个层面内容）内容1：产品设计规范（设计规范模板）内容2：技术评审规范，技术评审的方法内容3：企业内部设计质量的控制机制四、质量控制的工具和方法—QFD，FMEA，DOE讨论：我司是如何对设计质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间案例：其它企业如何进行技术评审模板：设计规范模板；技术评审check list课程成果5：技术评审方法和技术评审清单模板素养五：流程意识——优化流程，提升研发效率导入：流程概念和作用要点：流程设计既需要望远镜（宏观视野）又需要显微镜（微观视野）一、研发流程的特点1. 研发流程体系所处的位置2. 研发结构化流程的特点3. 优秀研发流程应具备的特点二、研发工作的分类及流程建立第1类：新产品开发流程关键流程：需求评审，概念设计、详细设计，手板测试，工程样品测试（EVT），小批量试产及设计验证（DVT），量产转移（PVT）建立要点：需求评审，EVT到PVT阶段试产问题的跟进和关闭这几个环节是重点第2类：新技术开发流程关键流程：可行性技术验证，预研与方案评估，计划与正式研究，小批量验证建立要点：可行性技术验证是重点，决定了技术开发的方向第3类：新工艺开发流程关键流程：需求评审，可行性评估与验证，计划与开发，试产验证，量产转移建立要点：需求评审和可行性评估是重点，决定了工艺开发的方向第4类：新材料/新应用开发流程关键流程：需求评审，可行性评估与验证，计划与开发，验证测试，正式发布建立要点：需求评审和可行性评估是重点，决定了材料开发的方向三、研发流程优化的方法1. 流程体系的设计——结构化、层次化，从宏观到微观，逐步细化分析：研发流程结构化的两种情况：无结构，定义得过于结构化2. 把握结构化的度——兼顾效率和效果的平衡分析：流程需要进一步优化的征兆讨论：我司目前的研发流程是怎样的，有哪些可以改善的地方？四、全流程管理（参考：新产品开发管理就用IPD，第7章，第2节）五、如何建立全流程意识课程成果6：研发流程建立方法和模板素养六：计划意识——分解任务，做好工作规划一、工作任务分解（WBS）1. PBS、WBS、OBS之间的关系2. WBS的输入信息、准备工作3. 不同类型的项目工作任务分解方法1）技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）2）产品开发项目：按照项目的开发阶段划分（分解原则是任务完成周期是3天左右）二、工作量估计方法：类比法、专家法、三点法、推测法分析：活动的四种依赖关系（结束—开始、结束—结束、开始—开始、开始—结束）三、项目进度计划编制方法：PERT法、甘特图，关键路径法（CPM）四、时间管理及任务优先级排序方法：顺序法、倒序法、平行法分享：赶工期的方法案例：某研发项目的WBS分解过程与结果讨论：目前的项目计划如何做？有哪些可以改善的地方？课程成果7：工作任务分解方法，项目计划编制方法素养七：成本意识——把控成本，把钱花在刀刃上导入：产品设计阶段成本控制的重要性一、技术降成本的概念及意义市场以及客户的需要保证企业持续竞争力的需要二、从设计角度降低成本的方法产品设计过程中存在的问题设计标准过高无用的设计浪费原材料结构及工艺复杂重复设计设计降低成本的方法产品平台化设计，同一系列产品尽可能共用更多的组件从产品规划开始，对产品的结构，性能，可靠性进行评估，选择成本匹配的设计方案设计阶段，匹配合理设计质量冗余度，避免过度设计产品的整体耐用性以其中主要部件耐用性最短来决定，各主要部件耐用性要一致从可制造性（DFM）的角度来设计产品，降低生产制造难度，便于实现自动化生产减少零部件种类，提高零件互换性和通用性（CBB）使零件多功能化，一个零件具备多个功能优化设计，减小零件重量，使用更少的材料结构材料选择要合理，材料利用率要高采用共同的工艺平台设计，减少工序种类，便于实现自动化提高外购部件的国产化率配套件选型要合理，尽可能选用标准化的配套件设计与供应商协同，将耗时耗能低附加值部件转给批量大的，能够保证质量的供应商来做设计与制造协同，实现制造本地化，节约运输成本和安装服务成本案例：新款花冠和克莱斯勒汽车的降成本方法三、设计降低成本的管理方法作业成本法控制成本在设计阶段便采用目标作业成本法设计来避免不增值、低效作业发生,提高产品的顾客价值,降低成本采用标准作业成本法对作业链整个过程进行成本计算、分析、控制、反馈实现降低成本案例：三菱叉车零部件国产化进程中的降本方法设计降低成本的工作步骤提出方案审核阶段图纸更改工艺准备，生产准备验证实施量产课程成果8：降低设计成本的方法素养八：保密意识——严防泄密，做好知识产权管理一、保密意识从哪里做起1. 从观念意识、行为规范入手2. 强化保密制度的执行，加强保密管理二、常见的泄密途径——计算机网络泄密；对外合作与交流泄密；文件泄密；客人参观泄密；宣传资料泄密；人才流动泄密三、建立保密的流程、制度与管理规范1. 识别研发成果的保密等级，制定不同密级的管理措施2. 制定不同存储介质（纸张，移动存储器，电脑硬盘等）的管理措施3. 制定不同设施（电脑，档案室，网络等）的管理措施4. 制定研发工作不同阶段的保密管理措施5. 制定发生泄密事件处理的办法6. 做好信息的规范管理分享：某公司的知识产权的保密要求讨论：我司目前的保密制度如何做的？有哪些可以改善的地方？课程成果9：保密制度建立的方法素养九：时间意识——合理分配，做“时间管理大师”一、时间都去哪里了？方法：利用时间记录清单来了解自己的时间二、分析你的时间工作量超标问题评估优先级的三原则：重将来而不重过去，重视机会，不能只看到困难，选择自己的方向，而不盲从评估优先级的方法：ICE量化优先级评估法三个“必须”的判断如何挽回浪费的时间黄金时间讨论：大家的时间管理有哪些可以改善的地方？课程成果9：时间管理的方法课程总结回顾、答疑解惑及经验分享

• 李健：研发战略规划与平台化建设: 课程背景：党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，十九大和二十大报告更是强调科技创新的重要性。“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。目前许多国内企业没有真正引入技术平台，产品平台和工艺平台概念，始终关注的是具体产品如何开发出来，被动地响应市场和竞争。虽然能满足部分市场和用户的需求，但随着企业生产规模扩大，这种行为为主导的生产模式将会严重制约企业新产品开发，甚至导致产品研发能力下降。结果企业产量增加却并没有带来利润的增长，这是当今企业面临的重要课题。企业需要在产品开发过程中建立基于三大平台的技术研发管理体系，并以三大平台开发为基础指导新产品开发，正确引导企业提高核心竞争力。下面是国内企业在进行研发管理的时候，面临一些普遍的问题：如何判断行业和技术发展的趋势，制定适合本企业的技术发展战略规划？基于技术发展战略规划，如何梳理和规划企业的技术平台？基于技术平台，如何梳理和规划企业的产品平台？如何梳理和规划产品模块化开发？模块化开发的方法和管理要求是什么？如何构筑工艺平台？工艺平台和产品平台之间有何关系？如何走向将来的产品自动化生产之路？如何进行技术预研管理？如何进行技术评审？如何从设计的角度降低产品成本?了解技术发展战略规划的制定方法；通过培训，使得学员掌握研发战略规划，三大平台建设的关键内容，从而建立适合本企业的研发战略规划，平台化建设和技术管理的体系。课程收益掌握技术平台，产品平台，工艺平台的规划和建立的方法；了解技术开发和产品开发相分离的原则，为实现“集成产品开发”奠定技术管理基础；掌握产品平台的应用方法，使产品更好地满足客户需求的变化，防止产品种类过多；掌握产品模块化开发的规划，方法和管理要求；了解技术预研管理的方法和要求掌握技术评审的方法掌握从设计角度降低产品成本的方法；课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发总监、总工/技术总监，研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干课程方式：讲师讲授+案例分析+课堂互动+角色扮演+情景模拟+实操演练+辅导答疑等方式课程成果：研发战略规划和公司技术路线图技术平台构建和管理方法产品平台构建和管理方法，通用组件构建和管理方法工艺平台构建和管理方法预研管理机制，技术评审机制的建立和管理方法课程模型：课程大纲引言：（0.5h）1）中国经济发展不同阶段，国内企业的研发状态2）现阶段企业经营面临的挑战分析3）缺乏研发战略规划和平台规划带来的影响和后果第一讲：布局企业的研发战略规划（2h）导入：研发战略规划对企业发展的意义一、研发战略和技术路线图概述什么是研发战略？研发战略要适时调整研发战略的主要内容技术路线图概念技术路线图的特征和价值研发战略和技术路线图的规划流程二、洞察发展趋势，定企业发展战略方向（五看三定）明确企业技术发展的战略意图企业技术发展的具体战略方向与选择分析BLM的五看三定分析工具简述战略分析与选择1看：对行业与趋势的洞察2看：对市场和客户的洞察3看：对竞争对手的洞察4看：对自身的洞察5看：对机会的洞察1定：定战略控制点（最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合）2定：定目标3定：定策略案例：某公司的战略规划案例三、技术路线图规划方法前期准备内外部需求分析研发目标分析产品特征分析研发技术分析研发需求分析技术规划报告案例：以智能手机为例分析技术规划流程工具：市场调研模板、可行性分析模板、技术规划模板四、组织评审和决策，形成公司的研发战略和技术路线图规划1. 成立企业投资决策委员会2. 形成公司管理层批准的研发战略规划（对研发战略和技术路线图规划进行评审和决策）3. 形成未来研发投入的策略和步骤案例：研发战略规划案例分享（声学技术研发，电装技术研发等）讨论：公司有没有研发战略和技术路线图规划？如有，包含哪些内容，考虑了哪些方面？课程成果1：研发战略规划和公司技术路线图第二讲：技术平台，产品平台，工艺平台概述，三大平台与实现自动化生产的关系（1h）导入：平台建设薄弱带来的问题一、三大平台的概念及相互关系平台1：技术平台概念：基于某种技术原理实现某种特定功能的一系列技术的组合，这些技术组合构成了特定的技术基础，以实现某些产品的关键功能。重要性：是实现产品关键功能的技术基础平台2：产品平台概念：关键功能的实现来源于技术平台，满足特定领域需求的代表性产品重要性：是一系列改型产品的原型和基础，在产品平台的基础上，根据不同的客户需求和使用场景，衍生出一系列的改型产品平台3：工艺平台概念：产品制造过程中完成某些模块制造或组装所需要的特定工艺，并具有一定的通用性重要性：是产品加工或组装的工艺实现基础，工艺平台是设计制造自动化设备，实现自动化生产的基础；技术平台，产品平台和工艺平台之间的关系建立技术平台，产品平台和工艺平台的必要性二、产品实现自动化生产的条件和方法1. 前提条件：工艺模块化和平台化——产品模块化和平台化——技术平台化2. 实现自动化生产的方法方法1：应用DFX（DFM，DFA，DFT etc.）的方法，使产品先天上具备实施自动化生产的条件DFX（DFM，DFA，DFT etc.）概念DFX在平台建设中的作用DFM对于实现产品自动化生产的意义DFM的实施方法方法2：非标自动化设备的设计、制造及标准设备的评估导入分享：其它企业的技术平台，产品平台和工艺平台讨论：贵公司有没有技术平台，产品平台和工艺平台？如有，包含哪些内容，考虑哪些方面？第三讲：技术平台的构建方法及在企业核心能力中的地位（2h）一、技术平台的构建、升级和更新技术平台的三角模型：基础技术，中间技术，核心技术技术平台的特征：特征1：共享性，特征2：规范性，特征3：延展性，特征4：独特性，特征5：层级性。技术平台开发的构建模式：自主开发模式引进模式联合开发模式兼并其它企业获取核心技术技术创新和升级迭代的方式技术平台的升级（小幅更新）技术平台的迭代（升级换代）二、技术平台在企业核心能力中的地位企业核心能力的构成：技术核心能力，组织核心能力，文化核心能力技术平台构成企业的技术核心能力案例：某汽车集团技术平台的搭建及企业技术核心能力的建立讨论：贵公司的技术平台是如何搭建的？课程成果2：技术平台构建和管理方法第四讲：产品平台概述，战略、规划与管理方法一、产品平台概述 (1h)导入：产品平台应用案例产品平台的概念和特点推行产品平台的意义企业在产品平台上常见的问题基于产品平台满足客户个性化需求的四个模式共用构建模块（CBB）定义和基本特征技术平台、产品平台与CBB的关系案例：产品平台在汽车行业中的应用讨论：产品平台和CBB的重要意义二、产品平台战略和规划 (2h)产品平台发展战略产品平台发展战略定义下一代产品平台战略衍生产品平台战略新产品线平台战略案例：Swatch手表的下一代平台战略产品平台组合战略平行影响战略垂直规划战略分割平台战略滩头阵地战略产品平台规划流程产品系列差异分析演练：选取一个本组熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表产品平台路标规划演练：在上次讨论制定的产品系列差异分析表基础上，制定：产品平台分析表，产品平台路标规划表产品平台要素定义产品平台项目分析产品平台项目管理案例：以笔记本电脑为例进行产品平台规划演练：在上次讨论制定的产品平台路标规划表基础上，选取一个产品平台，制定：产品平台关键要素表，平台项目分析表产品平台绩效与生命周期产品平台的设计效率产品平台的赢利能力影响产品平台寿命的几个因素三、组件设计与管理 (2h)模块化设计方法模块化设计的意义模块化设计过程系统总体设计过程及CBB提取过程功能分解案例：会议室型会议电视终端功能分解模块差异分析案例：会议室型会议电视终端，液晶台式PC模块差异分析通用件提取与应用规划选配件提取与应用规划案例：PC通用件，选配件提取与应用规划接口与协议设计演练：从本组在上一章讨论制定的产品平台基础上，进行总体设计，完成以下工作：a) 提取其通用件、选配件、专用件，制定产品平台模块分析表；b) 制定CBB接口及协议分析表。CBB管理CBB管理工作内容CBB运作流程CBB数据库的三种关键角色课程成果3：产品平台构建和管理方法，通用组件构建和管理方法第五讲：工艺平台概述，战略、规划与管理方法(2h)一、工艺平台概述工艺创新的特点工艺创新对于企业技术核心竞争力的意义工艺创新的三个层次工艺创新的包含的内容二、工艺平台的构建与管理工艺平台的构建方法根据技术路线图的规划，自主提出工艺创新项目对已有的工艺进行整合，选取其中通用性强的工艺作为工艺平台；根据产品平台需要的制造工艺，开发需要的工艺平台根据企业自动化生产的需求，开发适合自动化设备的工艺平台工艺管理方法开展典型工艺梳理，实现工艺标准化、规范化设计建立工艺结构化设计准则，推进工艺数据库、知识库建设编制各类报告模板，提高报告编制的效率及质量建立工艺仿真规范，形成虚拟验证能力搭建数字化精益工艺设计平台，初步实现数字化精益工艺设计能力三、产品平台与工艺平台统一管理产品平台与工艺平台统一的作用可以实现工艺方法、工艺流程、工艺装备的兼容，满足混流生产的技术可行性减少工艺开发投资费用案例：以汽车生产工艺为例：模具，夹具的投资成本降低，其它生产设备的投资成本降低可以减少生产管理成本能充分保证生产线充分的柔度能充分保证生产线的自动化水平产品平台化设计对工艺平台的满足，也可以大大缩短整个工程开发中工艺开发局部的周期可以提高生产质量实现产品平台化设计与工艺平台化的统一的方法（以汽车行业为例）整车根本构造、根本参数的定义车身设计--对模夹具的要求，输送设备的要求，VIN码刻印设备的要求动力总成及底盘--燃油加注机的兼容性要求，动力总成与底盘分合装设备的兼容性要求，防冻液、制动液、动力转向液的加注设备的兼容性要求，轮胎拧紧设备的兼容性要求内外饰系统课程成果4：工艺平台构建和管理方法第六讲：技术开发管理(1h)一、预研与技术开发概述预研的概念及必要性预研的分类预研与开发比较预研与技术开发流程与产品开发流程的关系预研与技术开发流程设计预研成果输出与验收二、技术评审体系的建立导入：分级评审体系：从业务级到模块级建立技术评审体系的要点技术评审的四大原则技术评审的四个误区技术评审常见的问题技术评审的流程技术评审的三种结果课程成果5：预研管理机制，技术评审机制课程总结回顾、答疑解惑及经验分享

李健：卓越的项目管理实践与应用

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