李健：试验设计（田口法）方法与实操

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 20405

联系老师

适用对象

研发经理，工程经理，品质经理，研发工程师，工艺工程师，品质工程师等企业技术人员

课程介绍

课程背景：

很多制造型企业在开发新技术，新产品和新工艺的时候，面临着如下问题和困惑：工程师对于在设计过程中的很多影响因素，如何判断哪些是影响设计指标的关键影响因素，各影响因素对于设计指标的影响程度如何，各关键影响因素的最佳参数组合是什么？

传统的做法是工程师按照自己的经验来设计试验，不断通过试错来逼近想要的设计指标。往往会花费巨大的试验成本，很长的时间来进行试验。最终得到的结果也不能确定是否最佳的设计参数。

试验设计（DOE）提供了一种科学有效的方法来解决这个问题。其原理是通过数理统计的方法，科学地设计不同影响因素及其不同大小水平的排列组合，得到合理的试验样本安排。然后再通过分析试验数据，得到不同因素的交互影响关系以及不同因素的影响排序，进一步试验和分析得到满足设计指标的最佳设计参数。这个方法保证了各因素得到全面的评估，得到的结果是最优解决方案之一，同时极大程度地降低了试验的成本和花费的时间。帮助企业在新技术，新产品和新工艺开发上缩短研发周期，提高研发效率。

田口法是DOE众多类型里面应用较广的一种方法，该方法使所设计的产品质量稳定、波动性小，使生产过程对各种噪声不敏感。在产品设计过程中，利用质量、成本、效益的函数关系，在低成本的条件下开发出高质量的产品。降低产品质量对制造过程中的各种干扰因素的敏感度。是特别适合于制造型企业的一种DOE方法。

近年来越来越多的中国企业开始了解并相继使用了DOE这个工具，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

课程收益：

全面了解DOE各种方法的优缺点，让学员了解什么情况下使用哪种DOE的方法可以更好的解决问题；
系统掌握田口法（正交试验）的基本理论，学习正交试验表的类型和使用方法
系统掌握田口法（正交试验）的数据计算方法和数据分析方法，掌握最佳组合与最适组合的推算方法
系统学习试验设计过程的具体操作步骤和技巧，掌握田口法（正交试验）的完整使用方法
学习使用Minitab来进行田口法的具体操作和分析方法，让学员掌握一个好用的数据分析软件
通过结合企业特点的案例讲解和实操，让学员沉浸式学习，尽快掌握方法要点，应用于实际工作中解决实际遇到的技术问题；
分享其它行业和公司的应用案例，开阔学员的眼界，了解先进企业的应用经验，帮助学员将来建立企业内部的DOE案例知识库。

课程特色：

实战化：讲师具有多年的DOE实战经验，并有丰富的团队培训辅导经验，帮助工程师解决实际的技术问题，指导企业研发团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员的工作难点深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

落地化：可以解决企业实际的技术问题。企业可以拿实际遇到的产品设计，工艺开发等遇到的问题来进行实战演练，在学习中解决实际问题。确保学习的知识可以应用于实际工作问题的解决。

多元化：丰富的培训模式，采用课堂讲述、案例分析、互动练习、教练演示、现场问答等方式，让培训课堂有料，有趣，让学员沉浸式学习，快速掌握所学的知识和技能

课程时间：2天，6小时/天，第1天，讲授课纲的内容，第2天，结合企业实际案例进行实战演练的案例讲解。两次课之间建议间隔2周左右，学员在间隔期间用来进行DOE实战演练。

课程对象：研发经理，工程经理，品质经理，研发工程师，工艺工程师，品质工程师等企业技术人员

课程方式：讲师讲授+案例分析+课堂互动+实操演练+辅导答疑+课后作业辅导等方式

课程成果：

DOE的优点及使用时机
正交试验法的操作方法
使用Minitab进行正交试验的操作方法

课程模型：

课程大纲

引言：DOE是什么？和我们有什么关系？为什么要学习DOE？

第一讲：了解工具——DOE的优点及特点

导入：DOE的含义与发展历程

一、试验方法的分类

方法1：试错法

方法2：单因子法

方法3：DOE

对比：三种试验方法的比较及DOE的优势

二、传统试验方法的缺点

缺点1：再现性低

缺点2：无因子交互作用的信息

缺点3：无法缩小试验规模

三、DOE可以达成的目标

1. 设计对使用环境不敏感（即受环境的影响小）的产品

2. 改进产品品质、成本和性能指标

3. 降低总的开发周期

4. 提高新设计产品的工艺性

5. 确定、验证和优化制造过程的主要影响变量及其影响

分享：DOE在不同领域的用途及DOE的分类

四、DOE的使用要求

1. DOE的使用时机

时机1：为产品选择最合理的配方（原料及其含量）

时机2：提高老产品的产量和质量

时机3：对生产过程选择最合理的工艺参数

时机4：研制开发新产品

时机5：寻找最佳的生产条件

分析：DOE实验过程应避免的情况

2. DOE应遵循的三个原则

——分块，随机性，重复性

3. DOE的执行策略

五、DOE基本术语

——指标、因素、水平、主效应与交互作用

案例：DOE在制造型企业中的应用分享

课程成果1：DOE的优点及使用时机

第二讲：巧用方法——田口法（正交试验法）的操作

导入：正交试验法是什么？有什么优点？

一、正交试验法特点与工具运用

工具：正交试验表

1. 选用正交试验表的原则

原则1：列号数不少于因素个数，保证每个因素都有一个列号安排

原则2：水平个数相对应，因素的水平个数与列号中的水平个数对应

2. 正交试验法的优点

优点1：均匀分散性

优点2：整齐可比性

3. 如何使试验设计更加经济

方法1：偷工“加”料法

方法2：不要让列号为空

4. 指标的特性介绍

1）静态特性（望大，望小，望目）

2）动态特性

5. 填写正交试验表的步骤

第1步：根据指标确定其特性

第2步：挑因素，选水平，制定因素水平表

第3步：选正交表及表头设计

第4步：制定正交试验方案表

分析：填写正交试验表的要点：

--指标的特性要正确；每组试验的重复次数不少于两次，选择合适的正交表

分享：如何选择和确定因子及水平

案例：不同的正交试验表填写方法

二、正交试验法的操作步骤

第一步：明确目的

第二步：选择指标

第三步：确认影响因素和水平

第四步：选择正交试验表

第五步：制定试验计划

第六步：实施试验，收集记录数据

第七步：整理和分析数据，确定最优因素组合

第八步：验证试验结果

分析：试验设计过程中的要点：

--尽可能利用历史数据；谨慎选取水平；保证试验的仿真性；不要遗漏关键因素

三、正交试验法的实施与结果分析

1. 执行试验

第1步：按照正交试验表的分组进行样品的准备

第2步：按照计划进行试验

第3步：试验过程中记录试验的条件和结果

分析：试验执行过程中的要点

--测量前评估测量系统的能力；试验次序随机化，记录试验过程的状况，收集好数据并记录

2. 试验结果分析

导入1：几个关键名词（信噪比（S/N），最佳组合，最适组合）

导入2：不同指标特性的S/N计算公式

第1步：计算各试验S/N及Mean值

第2步：计算所有试验的平均 S/N 及 Mean值

第3步：计算每个因素各水平的S/N 及 Mean值

第4步：最佳组合的选择及结果推算

第5步：最适组合的选择及结果推算

分析：分析试验结果过程中的要点：

--确认试验过程是否有异常情况；检查试验条件是否符合要求；检查指标特性和计算公式是否正确

四、验证试验结果

对分析的结果（参数组合）进行验证试验

分析：验证试验过程中的要点

分享：DOE的使用限制

案例：正交试验法案例分析

五、成功进行DOE的十个窍门

1. 选题画龙点睛

2. 充分掌握现况

3. 提升信息质量

4. 拟定有效目标

5. 试验循序渐进

6. 要因深入分析

7. 掌握母数因子

8. 两水平走极端

9. 多水平靠大边

10. 试验善加管理

讨论：结合十个窍门讨论在过往试验中遇到的问题，有哪些启发？

课程成果2：正交试验法的操作方法

第三讲：善用工具——使用Minitab进行DOE数据分析（0.7h）

一、DOE常用工具软件介绍

——Minitab，JMP

对比：两个工具的优缺点

二、使用Minitab进行正交试验的实际案例操作演示

1. 操作界面介绍

2. 操作方法和步骤

第一步：明确目的

第二步：选择指标

第三步：确认影响因素和水平

第四步：选择正交试验表

第五步：制定试验计划

第六步：实施试验，收集记录数据

第七步：整理和分析数据，确定最优因素组合

分析：DOE在实操过程中存在的8个普遍问题及其解决方法（0.3h）

案例：其它行业的案例分享(0.5h)

实操：本企业案例实操分析

课程成果3：使用Minitab进行正交试验的操作方法

课程总结回顾、答疑解惑及经验分享

课后作业：

每个小组完成一个DOE的完整试验，按照模板规定的要求完成，包含试验计划，数据分析，结论以及验证试验。

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• 李健：失效模式与影响分析（FMEA）应用实操训练营: 课程背景：失效模式与影响分析简称为FMEA。FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。作为质量控制的工具，最初应用在汽车行业。人们发现其在产品设计和工艺开发阶段，对于潜在的各种设计失效风险，经过科学的分析和评估后采取有效的预防和监控措施，可以极大降低产品和工艺在量产后的质量问题。进而逐渐在其它制造行业得到推广和应用。但大部分企业在实际应用FMEA时，仍很少有企业真正从中受益！据“质量工具应用综合调查”统计，89.4%的中国企业推动FMEA一直都得不到很好的实施成效！因此，到目前为止，如何有效进行产品设计和制造的失效预防而不是事后“救火”，仍然是企业最头痛的问题之一。总结下来，FMEA失败的根本原因有二条：1、FMEA未跟企业产品开发与制造流程紧密结合,本应事前预防的FMEA变成事后演练的“纸面文章”。2、工程师并没有真正理解什么是FMEA，且没有掌握开发高质量FMEA的方法。我们判断企业FMEA是否已成功导入的鉴定标准有二条：1、FMEA有没有帮助企业有效进行产品设计及制造的失效预防？——失效预防。2、FMEA有没有帮助企业进行知识管理形成技术沉淀和长久技术竞争力？——知识管理。本课程旨在帮助企业解决FMEA在实际使用中遇到的问题，使学员掌握FMEA的理论和应用方法，使FMEA这个质量管理工具发挥其真正的作用。课程收益：● 全面掌握AIAG-VDA最新FMEA要求及更新内容（包括最新的SOD，AP评分方法、多种FMEA表格模版等）；掌握内部逻辑、实施步骤和方法；● 透彻理解DFMEA表格和PFMEA表格及内部逻辑和填写要求，明晰DFMEA和PFMEA、DFMEA与DVP&R,系统、子系统、部件、零件之间的区别和相互传递的接口与方法，学会过程流程图和过程功能矩阵分析，清晰以往失效模式调研和产品特殊特性在PFMEA中的传递与落实。● 掌握开展DFMEA团队组建和协同开发的技巧，及DFMEA质量评价和有效性验证的方法，并把以往发生的失效模式和产品特殊特性在DFMEA中进行充分落实以预防问题重犯；● 熟练运用结构框图（Block Diagram）、界面功能矩阵（Interface Function Matrix）、参数图(P-Diagram)等工具方法，开发出能够真正预防潜在失效的高质量DFMEA，实现产品稳健设计；● 学会利用PFMEA这一质量工具在新产品工艺开发过程中；以及对现有产品关键工艺工程进行持续改进等方面进行潜在失效预防方面的思路、步骤、技巧和验证、推广应用之方法。● 掌握企业推进FMEA的策略并分享最佳实践，学会如何应用FMEA进行知识管理，形成企业技术沉淀和长久的技术竞争力课程时间：3天，6小时/天课程对象：产品设计工程师、产品质量工程师、产品试验工程师、产品开发项目经理、工艺工程师、开发设计和质量规划战略决策领导课程方式：讲师讲授+案例分析+课堂互动+实操演练+辅导答疑+课后作业辅导等方式● 以分组方式进行，每组4~5人，以产品设计工程师（DFMEA），工艺工程师（PFMEA）为每组主导，关联业务质量、试验测试工程师及管理层分布在各实际设计业务小组之中，最多5组。每个小组在培训过程中需要启动至少1个自己公司实际设计产品的FMEA项目贯穿全程培训练习和讲解。● 每组至少1台笔记本电脑用于产品FMEA实战练习。● 如果条件允许，工程师可把自己负责的零件/产品的样品，制造过程流程图或产品手册等技术资料带到课堂，讲师进行现场FMEA分析讲解。课程成果：基于本公司产品完整的DFMEA操作方法以及DFMEA文件基于本公司产品工艺的完整PFMEA操作方法以及PFMEA文件课程模型：课程大纲引言：FMEA的发展历史及类型——DFMEA，PFMEA思考：为什么使用FMEA？（FMEA的目的与优点）第一篇：DFMEA的应用方式：现场通过练习并进行各小组点评导入：DFMEA含义及实施的策略方法一、要做DFMEA的情况情况1：新设计，新技术情况2：对现有设计的修改情况3：将现有的设计用于新的环境、场所或应用二、做DFMEA的成员构成--核心成员--支持成员三、创建FMEA七步法分享：FMEA如何与产品开发流程相结合步骤一：策划及准备模板：DFMEA实用功能模版第1步：创建DFMEA团队第2步：填写DFMEA表头（要点：FMEA日期，关键日期等）第3步：调研以往失效模式及在新项目DFMEA中的预防落实练习：结合自己产品DFMEA练习立项启动——用发给的DFMEA功能模版进行真实产品/零件DFMEA练习，完成DFMEA表头，团队，以往失效调研阶段分析与开发步骤二：结构分析——DFMEA分析范围的确定第1步：创建DFMEA系统框图第2步：建立部件的结构框图第3步：部件结构分析工具：结构分析图(Block Diagram)案例：头戴式耳机耳套，空调主板，流量传感器产品的分析案例练习：完成真实产品/零件DFMEA的结构分析图(Block Diagram)，确定分析范围边界步骤三：功能分析第1步：识别顾客功能要求第2步：创建界面功能矩阵图(Interface-Function Matrix) /参数图 (P-Diagram)第3步：分析部件/子系统/系统功能要求案例：流量传感器产品界面功能矩阵图第4步：填写相应的界面影响功能练习：完成真实产品/零件DFMEA的功能矩阵图 (Interface-Function Matrix)，自动转换生成DFMEA表格第1列的项目/功能步骤四：失效分析导入：DFMEA工作表内部逻辑关系总体把握分析：DFMEA稳健设计关联P-Diagram(参数图)第1步：分析潜在失效模式技巧：失效模式“三板斧”案例：盘式刹车系统失效分析第2步：分析潜在失效后果第3步：对失效后果的严重度进行打分分析：严重度（S）新旧FMEA打分准则差异第4步：对失效模式对应的产品特性进行分类分享：分类Class与产品特殊特性和以往实效调研之传递步骤五：风险分析第1步：分析潜在失效原因/机理工具：原因分析工具技巧：分析原因之前，先分析机理案例：汽车刹车不停止机理分析原则：假设制造供应商合格注意：失效模式-后果-原因三者间逻辑关系和混淆避免案例：汽车空调系统噪音过大原因分析第2步：对发生频度进行打分分析：频度（O）新旧FMEA打分准则差异步骤六：优化改进第1步：分析现行设计控制预防措施第2步：分析现行设计控制探测措施案例：汽车刹车不停止设计控制预防及探测措施分析分享：现行设计控制措施分析技巧与案例第3步：对探测度进行打分分析：探测度（D）新旧FMEA打分准则差异第4步：计算风险顺序数（RPN值）第5步：对RPN值高的风险采取建议改进措施案例：汽车刹车不停止建议改进措施分析分析：RPN与采取措施的优先级别策略练习：完成真实产品/零件DFMEA工作表2个以上失效模式的完整分析步骤七：结果文件化第1步：对表头每个项目的内容进行检查分享：检查方法第2步：整合以上六个步骤的内容，形成最终DFMEA文件第3步：提交DFMEA文件审核分析：DFMEA与PFMEA关联；DFMEA与DVP&R（设计验证计划报告）关联提升篇：新版FMEA关注于“更改”的失效预防方法-DRBFM导入：DRBFM是针对设计变更点可能产生的失效模式及后果带来的影响进行风险管理和预防的方法，是DFMEA完整版的补充1. 什么是DRBFM？2. DRBFM关注的更改类型3. DRBFM-寻找问题萌芽的过程4. DRBFM与DFMEA工作表Worksheet的逻辑关系案例：汽车遥控钥匙设计变更分析第二篇：PFMEA的应用方式：现场通过练习并进行各小组点评导入：PFMEA含义及实施的策略方法分析：PFMEA与DFMEA的差别与联系一、什么情况下要做PFMEA情况1：新产品，新工艺情况2：对现有工艺的优化情况3：将现有的工艺用于新的产品二、做PFMEA的成员构成--核心成员--支持成员步骤一：策划及准备模板：PFMEA实用功能模版第1步：创建PFMEA团队第2步：填写PFMEA表头，填写要点（FMEA日期，关键日期等）案例：头戴式耳机耳套PFMEA表头填写第3步：以往失效模式调研及在新项目PFMEA中的预防落实案例：某型导弹以往失效模式调研练习：用PFMEA功能模版进行真实产品/零件（实际负责的生产工艺流程）完成PFMEA启动步骤二：结构分析第1步：创建总体工序过程流程图第2步：按照工序分解详细过程流程图工具：过程流程图(Process Flow)案例：一天工作生活的日程流程安排第3步：分析每个具体操作过程的功能案例：iPhone 14触摸屏清洗工艺流程，头戴式耳机耳套加工流程练习：完成真实产品/零件（学员实际负责的生产工艺流程）PFMEA的过程流程图(Process Flow)，确定自己PFMEA的分析范围边界步骤三：功能分析第1步：识别过程功能要求第2步：创建过程功能矩阵图(Process-Function Matrix)第3步：识别每个操作具体功能要求案例：头戴式耳机耳套产品冲内孔工序功能分析练习：完成真实产品/零件（学员实际负责的生产工艺流程）PFMEA过程功能矩阵图步骤四：失效分析导入：PFMEA工作表内部逻辑关系总体把握第1步：分析潜在失效模式方法：失效模式“三板斧”第2步：分析潜在失效后果案例：汽车座椅打螺钉失效模式分析第3步：对失效后果的严重度进行打分第4步：对失效模式对应的过程特性进行分类步骤五：风险分析第1步：分析潜在失效原因/机理工具：原因分析工具技巧：分析原因之前，先分析机理案例：汽车座椅打螺钉失效原因分析原则：假定来料和设计合格注意：失效模式-后果-原因三者间逻辑关系和混淆避免第2步：对发生频度进行打分分析：频度（O）新旧FMEA打分准则差异步骤六：优化改进第1步：分析现行过程控制预防措施第2步：分析现行过程控制探测措施分享：现行过程控制措施分析技巧案例：汽车座椅打螺钉过程控制和探测分析第3步：对探测度进行打分分析：探测度（D）新旧FMEA打分准则差异第4步：计算风险顺序数（RPN值）第5步：对RPN值高的风险采取建议改进措施分析：RPN与采取措施的优先级别策略练习：完成真实产品/零件（学员实际负责的生产工艺流程）PFMEA工作表2个以上失效模式的完整分析步骤七：结果文件化第1步：对表头每个项目的内容进行检查分享：检查方法第2步：整合以上六个步骤的内容，形成最终PFMEA文件第3步：提交PFMEA文件审核分析：PFMEA与控制计划之间的关联分享：高层管理在FMEA中的职责总结：FMEA成功的要点管理层的职责工程师的风险意识正确的知道和容易操作的模板团队合作有效培训……课程总结回顾、答疑解惑及经验分享课后作业：每个小组选择一个产品完成一个模块的完整DFMEA，要求产品开发工程师主导，项目团队参与完成每个小组选择一个产品工序完成一个工序的完整PFMEA，要求工艺工程师主导，项目团队参与完成

• 李健：基于实战的研发项目管理与流程优化: 课程背景：中国经济正处于转型的关键时期，国内企业从营销创新、制造创新往产品创新、研发创新转换，在这个过程中大部分企业走了很多弯路，按原模式研发，投入资源，结果事倍功半。但其实研发管理有其自身的特点，只有充分理解其特点并建立起相应的体系，只有通过高效的研发项目管理才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率、减少开发浪费、提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。中国企业在新产品研发中面临着如下一些长期困惑的问题：● 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场？● 如何建立一个良好的研发项目立项决策评审体系来保证新产品“优生优育”？● 如何制定一个合理和可执行的项目计划？● 如何管理项目计划，确保项目可交付成果按时交付？● 项目执行过程中，如何监控各种风险，并采取措施避免风险给项目带来负面影响？● 如何管理项目预算，避免项目的超支？● 如何进行项目收尾，保证项目各项可交付成果以及项目文档的归档？● 如何进行项目绩效考核，让项目成员的绩效可以得到公平的评价？● 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作？● 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功？● 一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先，开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上等为何总是问题不断？通过培训，可以帮助学员解答以上问题，使学员掌握研发项目管理全局思维，应用有效的模板与工具来提升研发效率。课程收益：● 通过15年的研发项目管理实战经验分享帮助学员建立适合本企业的研发项目管理思路；● 帮助学员掌握业界先进的研发项目管理模式与实践，学会与公司的规模相适应来建立研发项目管理体系的方式；● 掌握项目管理的决策方法，组织方法，项目监控，风险管理，预算管理，项目收尾等关键构成要素；● 分享中国企业推行研发项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训及讲师多年的研发管理实战项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定行动计划，便于训后能更好的实施研发项目管理体系。课程特色：实战化：讲师具有多年研发项目管理经历和团队培训辅导经验，所讲内容为多年实践后的提炼总结，干货多，可以落地实战；定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；落地化：学员根据学到的知识帮助企业识别研发项目管理体系目前存在的问题，并给出实际的解决方案，建立适合本企业的研发项目管理体系，解决企业实际问题。多元化：丰富的培训模式，采用课堂讲述、案例分析、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等方式，让培训课堂有料，有趣，让学员沉浸式学习，快速掌握所学的知识和技能。课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发经理，项目经理，研发工程师，工艺工程师，品质工程师，其它项目团队成员等课程方式：以分组方式进行，每组5~6人，每个组的成员包含不同的部门人员，研发，工程，品质等，最多分5组。每个小组在培训过程中需要用1个自己工作中的项目贯穿全程练习和讨论。讲师讲授+案例分析+课堂互动+角色扮演+情景模拟+实操演练+辅导答疑等方式课程成果：项目团队组织形式，成员构成及职责项目需求的识别和转化方法，项目需求分析方法项目目标和范围的识别和定义方法，交付项目任务书和项目范围说明书项目工作任务分解方法，交付项目工作任务分解清单项目风险分析方法，交付项目风险管理计划设计质量控制方法，设计规范模板，技术评审表项目绩效考核方法课程模型：课程大纲引言：(0.4h)1）企业经营面临的挑战分析2）中国经济发展不同阶段，国内企业的研发状态3）研发项目管理提升对于企业转型的必要性启动篇：明确研发项目的概念，做好组织保障第一讲：研发项目管理概述(0.8h)一、研发项目的理解1. 技术研发2. 产品开发（结构，软硬件）3. 工艺开发4. 设备开发分析：研发项目的特点和难点二、项目管理的基本概念1. 项目的含义及特点2. 项目管理十大知识领域3. 项目的五个过程组——启动、计划、执行、控制、收尾理论：项目三角形原理讨论：你认为的项目是什么？目前我司项目管理面临的问题是什么？第二讲：研发项目管理的组织保障(1.2h)导入：1. 企业的三种组织模式优缺点分析模式1：职能型——按职能模块设立，部门负责人在职能范围内组织、规划部门工作任务模式2：项目型——不生产标准产品，它的经营业务就是项目（像微型公司运行）模式3：矩阵式——人员来自不同部门，是为了某个特定的任务（项目）而共同工作2. 适合研发项目的组织结构——矩阵式组织结构实施条件一、企业在项目管理组织运作中存在的典型问题问题1：部门之间协调困难，沟通效率低问题2：人员忙闲不均问题3：项目成员更改频繁问题4：忙于救火二、研发项目团队建设1. 构建项目小组2. 明确各岗位角色职责与义务——项目经理、项目小组成员、外围小组成员、职能部门经理分享：项目经理素质模型工具：项目团队成员表分析：组织运作中影响项目小组成功的因素三、做好项目的相关方管理管理过程：识别—规划—管理—监督讨论：我司目前的项目组织结构是怎样的？运作过程中存在什么问题？课程成果1：项目团队组织形式，成员构成及职责管理篇：明晰客户需求，做好研发项目全流程管理第一步：识别客户的需求，设定项目技术指标(0.9h)1. 识别客户的真正需求案例：通过4个经典案例分析识别客户需求的方法2. 将客户的真正需求转化为设计需求输入模板：设计需求输入模板3. 将设计需求输入转化为项目技术指标工具1：质量功能展开（QFD）--它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义，--开展QFD的要点（附案例分析）工具2：$APPEALS--是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具--开展$APPEALS的要点（附案例分析）讨论：我司如何识别客户需求，如何转化产品设计需求？案例：其它企业如何转化产品设计需求工具：项目需求调查表和项目需求分析表课程成果2：项目需求的识别和转化方法，项目需求分析方法第二步：立项管理，做好项目前的充分准备(2h)导入：为什么需要项目立项决策机制？1. 建立项目立项决策机制（主要明确四个方面内容）——公司级的投资决策委员会（人员组成及职责）、决策的流程、投资决策委员会高效运作的方法、决策完成后的执行注意事项讨论：我司有没有项目立项决策机制？是怎么进行的？案例：其它企业如何进行项目立项决策？2. 制定项目任务书项目目标的标准，SMART原则：明确性，可度量性，可完成性，相关性，有时间限制工具：项目任务书3. 制定项目范围说明书工具：项目范围说明书演练：每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的）完成交付件：项目名称、项目目标（技术指标/功能），主要成果及验收方式/标准，总体里程碑，关键控制点时间定义工具：项目立项申请书4. 任命项目经理（给项目经理授权）5. 开展项目启动会议6. 组建项目团队课程成果3：项目目标和范围的识别和定义方法，交付项目任务书和项目范围说明书第三步：计划管理，细化研发项目的任务分解分析：PBS、WBS、OBS之间的关系一、工作任务分解（WBS）(1.5h)1. WBS的输入信息2. WBS之前的准备工作3. 具体进行WBS的方法技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）产品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右演练：各组根据小组所选演练产品，采用WBS的思路，形成项目级计划的活动清单案例：复杂任务的思维导图分解（电子烟雾化材料开发项目）案例：某研发项目的WBS分解过程与结果课程成果4：项目工作任务分解方法，交付项目工作任务分解清单二、进度计划中的时间参数制定(二~四：1.5h)1. 最早开始时间（ES）2. 最早完成时间（EF）3. 最迟开始时间（LS）4. 最迟完成时间（LF）三、工作量估计——类比法、专家法、三点法、推测法分析：活动的四种依赖关系（结束—开始、结束—结束、开始—开始、开始—结束）四、项目进度计划编制——PERT法、关键路径法（CPM）演练：手工绘制网络图，计算并找出关键路径；估算项目不同层次工作的时间补充：赶工期的方法五、时间管理及任务优先级排序（五~六：1h）——顺序法、倒序法、平行法六、风险管理计划导入：风险和问题的区别工具：风险管理模型第1步：识别和分析风险展现：常见的研发风险类别第2步：评估风险第3步：制定风险管理计划第4步：风险升级演练：结合实际经验，分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），并完成项目风险管理计划课程成果5：项目风险分析方法，交付项目风险管理计划第四步：过程控制，根据项目情况及时进行管理(1.5h)导入：项目计划控制的必要性要点：项目的分层实施与分层监控工具：项目控制路线图方法：项目状态转移跟踪管理一：项目变更控制要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项管理二：项目进度控制现象：发现偏差方法：工时压缩法管理三：项目资源管道管理管理四：项目沟通管理1. 沟通效率低下的原因及提升方法原因：职能型组织结构；是否推卸责任和扯皮方法：推倒厚重的部门墙；文化的建设（十要十不要）2. 沟通管理的规则要点要点：制定沟通计划沟通活动：会议、项目报告及其机制管理五：设计质量控制与保证导入：目前研发质量管理主要问题设计质量的控制工具QFD：确认客户需求FMEA：识别设计阶段的潜在失效影响因素DOE: 优化材料，结构和工艺的设计，使设计指标达到最优分级评审体系：从业务级到模块级技术评审的四大原则技术评审的四个误区技术评审常见的问题技术评审流程如何看待技术评审建立设计质量控制机制（三个层面内容）内容1：产品设计规范（设计规范模板）内容2：技术评审规范，技术评审的方法内容3：企业内部设计质量的控制机制讨论：我司是如何对设计质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间案例：其它企业如何进行设计评审工具：设计规范模板；技术评审check list管理六：项目成本管理导入：设计成本的重要性方法：设计成本管理方法--目标成本法降低设计成本的方法物料选型控制可制造性设计（DFM）可维护性设计老产品的设计优化案例：降低目标设计成本示例课程成果6：设计质量控制方法，设计规范模板，技术评审表第五步：项目收尾，归档资料进行评估(0.8h)一、项目文件归档工具：项目终止任务清单二、项目评估与验收三、研发项目成功的关键研发项目成功和失败的经验教训总结项目经理的角色转换和个人修养结构化的产品开发流程研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理四、研发绩效评估1. 分解绩效目标要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目2. 设定绩效目标方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）案例：某公司研发部门的KPI指标分析绩效考核方法平衡记分卡项目团队绩效关键指标：市场指标、财务指标、过程指标PBC的考虑因素及制定方法3. 项目人员激励要点：激励研发人员的四大因素方法：项目奖考虑的因素和维度讨论：公司的研发项目的KPI指标有哪些？案例分享：某公司项目激励办法课程成果7：项目绩效考核方法课程总结回顾、答疑解惑及经验分享（0.5h）

• 李健：研发体系构建和研发管理优化: 课程背景：党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，十九大和二十大报告更是强调科技创新的重要性。“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：如何判断行业和技术发展的趋势，制定适合本企业的技术发展战略规划？如何建设企业的技术、产品和工艺平台？如何走向将来的产品自动化生产之路？如何识别客户的真正需求，并转化为设计指标，指导研发项目的目标设定？如何建立一个科学的项目立项决策机制。保证新技术，新产品的研发方向正确？如何建立一套科学的设计质量的执行机制，保证设计方案的科学性和高效性？如何建立一个科学的技术评审机制，保证新技术，新产品的阶段性成果的正确性？如何建立一套高效的项目管理体系，保证项目在各阶段的成果按要求完成？如何建立一套科学的新产品导入机制，保证新产品能被快速推向市场？如何科学有效地对产品数据和知识库进行管理，从制度上确保企业的研发成果能具体展示出来？（包含设计规范，设计评审清单，失效问题汇总，各种开发技术文档等）如何建立一套完整的知识产权管理体系，从制度上保证企业的核心知识产权得到妥善的管理和保护？如何建立企业的创新的文化体系，培养企业的创新文化土壤？帮助学员思考如何建立适合本企业的技术和产品研发管理思路；……通过培训，使得学员掌握研发管理的全局思维，及每部分详细的模板，工具与方法，从而建立适合本企业的研发管理体系。课程收益学会识别客户的真正需求，并转化为产品和技术的设计指标，掌握研发项目目标设定的方法；掌握研发管理的战略规划，各种平台建立、决策机制，设计质量管理，技术评审，项目管理体系、新产品导入，数据和知识库管理体系、研发人力资源管理体系等关键构成要素掌握科学的项目立项决策、设计质量执行机制、技术评审机制、项目管理体系等多项机制的建立，打通研发项目全流程。让企业了解如何妥善地管理和保护企业的核心知识产权，建立企业创新的文化体系与协同文化，培育学员的研发全局思维。帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的建立或优化课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业CEO/董事长、研发总监、总工/技术总监，研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干课程方式：讲师讲授+案例分析+课堂互动+角色扮演+情景模拟+实操演练+辅导答疑等方式课程成果五看三定的战略制定方法三大平台的制定方法挖掘客户需求的工具：QFD，$APPEALS项目立项机制，项目任务书，项目范围说明书工作任务分解方法，项目管理机制设计质量控制工具：DOE，FMEA，FA，设计评审机制研发流程建立方法研发工程师素质要求和工作要求，研发人员绩效考核方案知识库建立方法知识产权贯标实施方法TRIZ创新方法课程模型：课程大纲引言：（0.5h）1）中国经济发展不同阶段，国内企业的研发状态2）现阶段企业经营面临的挑战分析3）研发管理提升对于企业转型的必要性分析第一讲：研发管理体系概述一、研发管理体系是什么？1. 研发管理体系基本概念2. 研发管理体系包含的流程和知识体系二、研发管理体系对于企业的作用1. 研发管理体系在企业中的位置2. 研发管理体系发挥的作用奠定企业研发工作的基石使研发管理工作由单点或多点的工作模式转变为全面的管理使研发管理工作由游击队的作战模式转变为正规军的作战模式提高研发工作的效率提升研发工作的质量使研发工作具体化，可视化思考：公司目前的研发项目管理体系还有那些需要改进的地方？第二讲：“谋全局”—布局企业的技术研发战略规划（1.5h）导入：技术研发战略规划对企业发展的意义一、洞察发展趋势，定战略和目标（五看三定）明确企业技术发展的战略意图企业技术发展的具体战略方向与选择分析BLM的五看三定分析工具简述战略分析与选择1看：对行业与趋势的洞察2看：对市场和客户的洞察3看：对竞争对手的洞察4看：对自身的洞察5看：对机会的洞察1定：定战略控制点（最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合）2定：定目标3定：定策略形成初步的技术研发战略规划工具：市场调研模板、可行性分析模板、技术规划模板二、组织评审和决策，形成公司的研发战略规划1. 成立企业投资决策委员会2. 形成公司管理层批准的研发战略规划（对技术研发战略规划进行评审和决策）3. 形成未来研发投入的策略和步骤4. 以市场为导向的产品开发案例：研发战略规划案例分享（电子烟，声学等）讨论：公司有没有技术研发战略规划？如有，包含哪些内容，考虑了哪些方面？课程成果1：五看三定的战略制定方法第三讲：“建平台”—建设企业的三大平台，建立实现自动化生产的前提条件（1.5h）一、三大平台的概念和建立方法平台1：技术平台概念：基于某种技术原理实现某种特定功能的一系列技术的组合，这些技术组合构成了特定的技术基础，以实现某些产品的关键功能。重要性：是实现产品关键功能的技术基础建立方法：首先识别技术平台开发的需求—主要来源于技术发展的战略规划然后成立专门的技术研发团队来进行研发平台2：产品平台概念：关键功能的实现来源于技术平台，满足特定领域需求的代表性产品重要性：是一系列改型产品的原型和基础，在产品平台的基础上，根据不同的客户需求和使用场景，衍生出一系列的改型产品建立方法：根据新的技术平台，开发出有代表性的基础原型产品根据目前企业已有的产品来划分，选取有代表性的产品作为产品平台，将其中各模块设计标准化，物料标准化，形成产品平台组建产品开发小组，按照产品开发流程来开展工作平台3：工艺平台概念：产品制造过程中完成某些模块制造或组装所需要的特定工艺，并具有一定的通用性重要性：是产品加工或组装的工艺实现基础，工艺平台是设计制造自动化设备，实现自动化生产的基础；建立方法：已有的工艺进行整合，选取其中通用性强的工艺作为工艺平台；根据产品平台需要的制造工艺，开发需要的工艺平台组建工艺开发小组，按照项目开发的流程来开展后面的工作技术平台，产品平台和工艺平台之间的关系建立技术平台，产品平台和工艺平台的必要性二、产品实现自动化生产的条件和方法1. 前提条件：工艺模块化和平台化——产品模块化和平台化——技术平台化2. 实现自动化生产的方法方法1：应用DFX（DFM，DFA，DFT etc.）的方法，使产品先天上具备实施自动化生产的条件DFX（DFM，DFA，DFT etc.）概念DFX在平台建设中的作用DFM对于实现产品自动化生产的意义DFM的实施方法方法2：非标自动化设备的设计、制造及标准设备的评估导入分享：其它企业的技术平台，产品平台和工艺平台讨论：贵公司有没有技术平台，产品平台和工艺平台？如有，包含哪些内容，考虑哪些方面？课程成果2：三大平台的制定方法第四讲：“定目标”—根据客户需求设定项目技术指标和其它项目目标（1h）第一步：识别客户的真正需求分析：通过4个经典案例分析识别客户需求的四种场景第二步：将客户的真正需求转化为设计需求输入模板：客户需求识别流程及设计需求输入模板第三步：将设计需求输入转化为项目技术指标工具1：质量功能展开（QFD）--它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义，--开展QFD的要点（附案例分析）工具2：$APPEALS--是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具--开展$APPEALS的要点（附案例分析）讨论：我司如何识别客户需求，如何转化产品设计需求？案例：其它企业如何转化产品设计需求课程成果3：挖掘客户需求的工具：QFD，$APPEALS第五讲：“筹启动”—建立项目立项决策机制及项目启动（1h）导入：为什么需要项目立项决策机制？一、建立项目立项决策机制包含：企业投资决策委员会决策的流程，决策完成后的执行注意事项讨论：我司有没有项目立项决策机制？是怎么进行的？案例：其它企业如何进行项目立项决策？二、制定项目任务书法则：SMART原则（明确性，可度量性，可完成性，相关性，有时间限制）模板：项目任务书三、制定项目范围说明书模板：项目范围说明书，项目立项申请书四、任命项目经理（给项目经理授权）五、开展项目启动会议六、组建项目团队课程成果4：项目立项机制，项目任务书，项目范围说明书第六讲：“定执行”—建立研发项目管理机制（1.5h）一、制定项目总体计划分析：PBS、WBS、OBS之间的关系1. 工作任务分解（WBS）WBS的输入信息WBS之前的准备工作不同类型的项目WBS的方法--技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）--产品开发项目：按照项目的开发阶段划分（分解原则是任务完成周期是3天左右）2. 工作量估计方法：类比法、专家法、三点法、推测法分析：活动的四种依赖关系（结束—开始、结束—结束、开始—开始、开始—结束）3. 项目进度计划编制方法：PERT法、关键路径法（CPM）补充：赶工期的方法4. 时间管理及任务优先级排序方法：顺序法、倒序法、平行法二、项目执行与监控（分层实施与分层监控）要点：项目的分层实施与分层监控工具：项目控制路线图方法：项目状态转移跟踪管理一：项目变更控制要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项管理二：项目进度控制现象：发现偏差方法：工时压缩法管理三：项目资源管道管理管理四：项目沟通管理方法：推倒厚重的部门墙；文化的建设（十要十不要）要点：制定沟通计划沟通活动：会议、项目报告及其机制三、项目收尾1. 项目评估与验收2. 项目经验教训总结3. 项目文件归档工具：项目终止任务清单案例：项目管理案例分享讨论：我司怎样做项目管理？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果5：工作任务分解方法，项目管理机制第七讲：“保质量”—建立设计质量的控制体系与执行机制（3h）导入：目前研发质量管理主要问题一、设计质量的控制工具工具1：FMEA--识别设计阶段的潜在失效影响因素工具2：DOE--优化材料，结构和工艺的设计，使设计指标达到最优工具3：FA—快速识别失效原因，采取改善措施FA（失效分析流程）介绍：失效现象反馈——确认失效模式和影响——调查失效多层原因——识别和确认失效真因——采取纠正和预防措施——确认改善措施效果——编写失效分析报告——改善措施水平展开案例：FMEA，DOE，FA案例分享二、技术评审体系的建立导入：分级评审体系：从业务级到模块级建立技术评审体系的要点技术评审的四大原则技术评审的四个误区技术评审常见的问题技术评审的流程技术评审的三种结果三、设计质量控制机制的建立（三个层面内容）内容1：产品设计规范（设计规范模板）内容2：技术评审规范，技术评审的方法内容3：企业内部设计质量的控制机制要点：在团队内定期分享FMEA，DOE，FA案例，总结并提炼设计相关的问题点，并更新设计规范和设计评审清单讨论：我司是如何对设计质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间案例：其它企业如何进行技术评审模板：设计规范模板；技术评审check list课程成果6：设计质量控制工具：DOE，FMEA，FA，设计评审机制第八讲：“建流程”—建立研发流程和新产品导入（NPI）流程（3h）导入：流程概念和作用要点：流程设计既需要望远镜（宏观视野）又需要显微镜（微观视野）一、研发流程的特点1. 研发流程体系所处的位置2. 研发结构化流程的特点3. 优秀研发流程应具备的特点二、研发工作的分类及流程建立1. 研发工作的分类，分为“四新”—新产品，新技术，新工艺，新材料/新应用2. 按照不同研发的工作，研发流程的分类及建立要点第1类：新产品开发流程关键流程：需求评审，概念设计、详细设计，手板测试，工程样品测试（EVT），小批量试产及设计验证（DVT），量产转移（PVT）建立要点：需求评审，EVT到PVT阶段试产问题的跟进和关闭这几个环节是重点第2类：新技术开发流程关键流程：可行性技术验证，预研与方案评估，计划与正式研究，小批量验证建立要点：可行性技术验证是重点，决定了技术开发的方向第3类：新工艺开发流程关键流程：需求评审，可行性评估与验证，计划与开发，试产验证，量产转移建立要点：需求评审和可行性评估是重点，决定了工艺开发的方向第4类：新材料/新应用开发流程关键流程：需求评审，可行性评估与验证，计划与开发，验证测试，正式发布建立要点：需求评审和可行性评估是重点，决定了材料开发的方向研发流程是项目管理的基础研发流程和企业其它流程的关系结构化研发工作的层次流程需要优化的征兆三、NPI职能和作用，使用的工具和方法导入： NPI的职能其在新产品开发中的作用分析NPI在产品开发流程中的位置NPI工程师在研发各阶段的作用及其他相关部门的角色分工NPI阶段用到的工具工具1：PFMEA：FMEA在产品生命周期中的使用方法，以及和QCP，SOP的连接关系（DFMEAàPFMEAàQCPàSOP）工具2：DOE：开发新的工艺或原有工艺，优化工艺参数工具3：FA：快速有效的失效分析，定位不良发生原因，采取有效改善措施四、在试产阶段NPI发挥的作用导入：试产阶段（EVT，DVT，PVT）划分作用1：明确不同试产阶段要解决的问题作用2：有效关闭不同阶段的问题点，尤其是设计问题点作用3：快速高效识别并解决样品的来料问题点作用4：协调各相关部门的资源，解决试产问题模板：NPI问题跟踪表作用5：做好试产总结模板：试产总结报告作用6：衔接试产转量产的阶段（不同行业有不同的特点和做法）案例：其它企业NPI的经验分享讨论：我司怎样做NPI？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果7：研发流程建立方法第九讲：“管团队”--研发团队的培养，考核与激励（1.5h）一、研发工程师的素质要求和工作要求1. 优秀研发工程师的特质——创新精神和严谨的结合2. 研发工程师的工作要求——十要十不要（为人和处事的方法）二、研发团队的建设第1步：外部招聘——盘点部门人才，了解目前团队成员的优缺点和发展规划，根据战略规划，制定招聘计划第2步：内部培养——打造自我“造血”机能，建立新人（校招生）的培养机制，建立自己的“黄埔军校”第3步：建立研发内部培训机制——初期内部互相分享各人专长，后期考虑引入外部讲师培训要点：专业能力（Hard Skill）和工具，方法(Soft Skill) 的培训要两手都要抓第4步：分享研发知识库的内容——定期或不定期举行各类型内部分享会，充分利用知识库提升团队能力第5步：打通研发人员晋升通道——明确技术任职资格和晋升标准案例：其它企业研发团队管理分享三、研发人员的考核与激励1. 分解绩效目标要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目2. 设定绩效目标方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）案例：某公司研发部门的KPI指标分析3. 运用绩效考核方法方法1：平衡记分卡方法2：运用团队绩效关键指标（市场指标、财务指标、过程指标）方法3：PBC4. 研发型组织的激励方法导入：激励知识型员工的四大因素原则：激励要及时，精神奖励为主，物质奖励为辅，两者要平衡（马斯洛需求理论）1）部门内部的激励：设置一些月度奖项：优秀设计奖，创新奖，提案改善奖等2）公司级的激励：研发项目奖，专利奖等案例：各种奖项的设置方法模板：研发团队KPI指标库（模板），个人PBC（模板）案例：其它企业研发团队管理分享讨论：我司对研发工程师如何考核和激励？怎么培养团队？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果8：研发工程师素质要求和工作要求，研发人员绩效考核方案第十讲：“作储备”—产品/技术数据和知识管理（1h）导入：国内企业的知识管理现状一、数据管理的范畴（研发各类型工作对数据管理要求）范围：项目各阶段的可交付成果类型1：新产品开发--需求评审、概念设计、手板测试等各阶段数据类型2：新技术开发--可行性技术验证、预研与方案评估、小批量验证等各阶段的数据类型3：新工艺开发--计划与开发，试产验证，量产转移等各阶段的数据类型4：新材料/新应用开发--可行性评估与验证、验证测试、正式发布等各阶段的数据二、知识管理导入：国内企业的知识管理现状分析：知识管理的作用和收益1. 知识库及发展历史2. 企业的知识库包含的内容各类型研发项目在各阶段的数据和文档失效问题库（包含FMEA，FA，产线品质问题，客诉问题等的汇总）各类技术文档（包含实验报告，DOE报告等）各类专业文献（包含论文，市场调研报告等）专利库（包含企业申请的专利和其它专利）……2. 如何建立企业的知识库？选择知识库平台，国内外常用的知识库平台介绍内部员工共同参与知识库的管理流程管理要求：首要是安全性，其次要及时更新，第三要专人维护管理分享：知识库内容信息管理系统介绍：PLM系统（文档管理模块、项目管理模块、工艺管理模块）案例：其它企业产品数据和知识库管理案例分享讨论：我司怎样做产品数据和知识管理？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果9：知识库建立方法第十一讲：“固产权”—建立知识产权管理体系（1h）导入：知识产权对于高新技术企业的重要意义一、建立知识产权管理体系1. 主要内容——知识产权管理的开发管理、经营使用管理、收益管理、处置管理2. 作用使创造目标更明确提高创新研发的起点，避免低水平重复研究提高发明人、设计人的创造积极性提高知识产权保护的水平，由事后救火（知识产权保护）转向事前预防（知识产权管理）提高知识产权运用的能力3. 模式集团公司：成立知识产权管理委员会产业单一的中型公司：成立知识产权管理部门小型高新技术企业：不独立设置部门，设置知识产权工程师专门负责4. 工作范围——专利管理/检索/分析/预警、费用管理、商标管理、版权管理、技术秘密管理、科技成果管理、报奖管理二、实施知识产权贯标导入：知识产权管理体系及知识产权贯标简介知识产权管理制度包含的内容专利管理制度商标管理制度著作权管理制度商业秘密管理制度技术合同管理制度反不正当竞争管理制度企业实施知识产权贯标的作用作用1：建立规范有序的知识产权管理体系作用2：降低研发风险，实现创新有效转换作用3：捕捉知识产权信息，构建知识产权防御和保护机制作用4：提升企业知识产权影响力作用5：获得国家及地方政策支持实施知识产权贯标的十个步骤贯标启动（成立小组）——调查诊断（出具体系诊断报告）——体系构建——手册编写——发文贯标——实施运行——内部审核——管理评审——模拟外审——贯标认证案例：某公司申请知识产权贯标前后对比讨论：我司如何做知识产权管理？哪里做得好？还有哪些提升空间？课程成果10：知识产权贯标实施方法第十二讲：“提创新”—建立企业的创新文化体系（1.5h）导入：创新对于高新技术企业的重要意义一、我国企业科技创新存在的问题二、提高企业科技创新能力的对策三、建立企业创新体系和文化思考：创新和试错的关系1. 根据企业的实际情况，确定技术研发的方向，组建专门的技术研发团队2. 建立企业内部创新激励机制3. 建立企业的创新文化（企业要敢于试错，宽容失败，自上而下建立创新文化）四、用TRIZ进行产品创新的方法导入：TRIZ的概念，起源TRIZ的核心思想：技术演进范式是重复的，问题和解决方案是重复的如何用TRIZ进行产品创新第一步：识别问题第二步：通用问题和通用解第三步：TRIZ九大理论体系简介第四步：问题具体解第五步：具体解验证分享：其它企业创新体系讨论：我司怎样鼓励创新？哪里做得好，哪里还有提升空间？课程成果11：TRIZ创新方法课程总结回顾、答疑解惑及经验分享

李健：试验设计（田口法）方法与实操

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