陈军：使命必达：管理者在战略实现中的5大关键举措

陈军注册讲师 166查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 19372

联系老师

适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景

如何实现战略的成功落地，这是许多企业管理者应该日思夜想的问题。

世界已经进入了极度动荡、未知、复杂、易变、模糊的VUCA时代，一切游戏规则似乎已经或正在被颠覆。为了能够持续生存与发展，企业高层不得不持续地重温与思考新的企业使命、愿景、价值主张、业务模式、竞争战略、核心能力、组织体系与人才策略等一系列的问题。

本课程将重点探讨管理者如何确保企业战略的顺利实施。课程将介绍管理者在战略实现中的5大关键举措：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施、战略复盘等内容。通过上述的内容讲解，帮助学员提升战略思考力与执行力，促进企业战略目标的实现。

课程内容模型

课程收益

掌握VUCA时代的特点以及在该时代下管理者的4大关键能力构成，强化管理者的责任意识
体验VUCA时代管理者推进战略的5大关键举措，熟悉相应的模型、工具、表单，能基于企业特点思考并提出相应的问题解决方案

课程亮点

工具丰富：课程中提供了丰富的管理工具、方法模型，供学员回到实际工作场景使用
聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动
经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果

课程时间：1-2天

课程对象：企业管理者

课程方式：概念讲解+案例分享+互动交流+小组讨论+团队共创

课程工具：《VUCA》《BLM》《KPI》《BSC》《OKR》《复盘》《商业画布》等

课程大纲

第一节：VUCA时代下的企业战略对管理者的关键要求

测试：全球商业环境敏锐度研判与VUCA时代

分组研讨：什么是VUCA时代？VUCA时代有哪些特征？

一、VUCA的来源

1）时间：VUCA源于20世纪90年代

2）场景：美国军方的军事术语

3）所指：冷战后多变国家面临恐怖组织活动的复杂性和不确定性

二、VUCA的4大内容

1）易变性

2）不确定性

3）复杂性

4）模糊性

三、宝洁公司将VUCA的特征定义为新的商业世界格局

分组研讨：当前组织所面对的VUCA特征分析与列举

头脑风暴：管理者为何要研究VUCA时代的特征？

四、管理者研究VUCA时代特征的5大意义

1）身份：从“管理者的身份”转变为“生意人”

2）职能：从“专业能力”转变为“经营能力”

3）领导：从“管理团队”转变为“团队管理”

4）人才：从“强调要求”转变为“强调共赢”

5）执行：从“深思熟虑”转变为“抓住机会”

五、VUCA时代对管理者的3大挑战/要求

1）能与老板和业务同频思考

2）能够探触业务的深层逻辑

3）能基于业务发展给出举措

六、研究乌卡时代的核心价值就是在于明确时代对我们的要求

团队共创：VUCA时代对管理者有怎样的能力要求？

七、VUCA时代管理者的4大通用能力

1）领导统御力

2）增长绩效力

3）转型变革力

4）经营决策力

案例分析：基于VUCA时代不同层级人员的通用能力介绍（高层、中层、基层、骨干）

八、面对VUCA时代，“变”是“适变”的唯一真理

研讨：面对VUCA“变”的局面，管理者如何快速适变，交出组织所的成果？

（如：外部“行业变、市场变、客户需求变”；内部“组织结构变、人事权限变、规章制度变”等）

九、面对VUCA时代，“不变”的是管理者的角色身份特征

1）角色：管理者是对组织负责的能力者

2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值

3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响

4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标

十、管理者的立身之本与使命担当：管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”

十一、管理者要做出价值，必须要认同企业战略目标，常见的管理者与战略的5层关系

1）No 不知道战略目标

2）Know 知道战略目标

3）Understand 理解战略目标

4）Agree 同意战略目标

5）Buy-in 认同战略目标

案例分析：管理者提高市场敏锐度的7个关键问题

案例分享：做懂业务的管理者的常见4大举措

第二节：管理者在企业战略实现中的5大关键举措

分组研讨：企业当前在战略实现中的落地举措？如何提高推动落地举措？

一、管理者推进战略的5大关键举措

1）战略思考：战场在哪里？如何能赢？

2）战略共识：不忘初心，明确方向，做正确的事

3）战略解码：统一规划，上下穿透，拿出关键举措

4）战略实施：统一行动，聚集关键，正确的做事

5）战略复盘：回顾目标，聚焦行动，持续提升

分组研讨：战略思考的核心内容是什么？战略思考倡导什么？有哪些典型的工具/模型？

二、战略思考的灵魂4问

1）去往何处？

2）机会在哪？

3）如何到达？

4）现状如何？

三、VUCA时代，战略思考要“常态化”，更强调“全员化”

1）战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入到个人的思考过程中”

2）培养员工的战略意识，让听到枪炮声的人做决策

3）培养员工的战略意识，管理模式要由“管理团队”转向“团队管理”

四、有效使用战略工具/模型的方法就是提出有效的问题

案例分析：迈克尔波特五力模型的5大引导问题设计

案例分析：罗杰·马丁的“赢”战略的5个常见问题

五、按图索骥—跟着业务领先模型（BLM）内容做战略思考与规划执行

1）差距分析：业绩差距、机会差距

2）战略议题：使命愿景、战略目标、近期目标

3）市场洞察：行业趋势、市场/客户、竞争

4) 创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用

5）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、业务反馈、战略控制

6）关键任务：核心能力、经营目标与发展目标、必须要打赢的仗

7）正式组织：组织进化、组织系统、绩效飞轮、激励设计、组织能力

8）人才管理：人才盘点与人才评估、关键人才与干部管理、人才战略

9）文化氛围：文化梳理与提炼、文化形象与表现、文化宣传与考核、文化持续与升华、

10）市场结果：结果与目标达成、过程分析与复盘提升

11）价值观：价值观的宣传与行为转化、价值观考核与案例萃取、价值观传承与缔造

12）领导力：领导者画像、领导力模型、领导力进阶路径图

工具分享：针对BLM的“51个”思考提问

分组研讨：为什么要开展“战略共识”？“战略共识”的核心与内容是什么？产出物是什么？

六、战略共识的本质是为了“上下同欲者胜”

七、研究战略共识的4大意义

1）方向指引：确保所有员工对组织的目标有共同的理解

2）促进协同：确保所有员工能够更好地协同工作，避免理解不一致造成内耗

3）提高执行力：激发员工的积极性和信任感，促使员工愿意主动参与并执行战略

4）建立文化：建立和维护组织文化，确保所有员工的行为与组织的价值观和使命保持一致

八、战略共识的1个核心与5大内容

1）1个核心是：建立开放辩论的氛围

2）5大内容是：初心回顾、愿景展望、洞见输入、战略描绘、共同承诺

示例：某企业的战略共识会议内容

九、战略共识会的产出—战略屋6大内容构成

1）愿景、使命、价值观

2）业务组合、目标、策略

3）核心优势与制胜法宝

4）业务的拓展方式

5）每个业务的关键举措

6）我的承诺

十、关于战略共识的常见5个误区

1）战略共识不等于曲高和寡的计划，而是要全员认同

2）战略共识不是一把手的宣讲，而是全员一个声音

3）战略共识不是没有疑问的交流，而是兼听则明且充分讨论

4）战略共识不是抽象的概念、术语、框架，而是简单的说明如何赚钱、客户为何买单

5）战略共识不是一次共识后的“安枕无忧”，而是动态管理、定期宣贯

分组研讨：公司目前在战略意图上的关键举措有哪些？要如何改善和提升？

分组研讨：战略解码的主要内容是什么？步骤是什么？理想的状态是什么？

十一、战略解码的3大关键内容

1）解事—从远到近、从虚到实的层层分解与落实

2）解人—落实到人，人事合一

3）解心—人员的能力、意愿、资源、保障等管理

十二、战略解码的8大步骤

1）准备战略解码（完全分解、完整承接、资源保障）

2）找出必须打赢的重要战役（全局性、难度大、与长远目标关联、只许成功不许失败）

3）深度讨论和挖掘重点战役（是什么？成功的样子、突破口、衡量指标、利弊分析）

4）责任到人（利用ARCI分析，找到1为主帅）

5）落实到详细的行动计划（利用5W2H进行计划的分解）

6）用仪式感收尾（强调仪式感、增强承诺感）

7）战略解码层层传递（DOAM逐层分解、逐层承诺）

8）战略实施

示例：战略解码成果的相关过程表单

十三、战略解码的“4个1”的目标状态

1）1个愿景（做什么，不做什么）

2）1个声音（怎么做，如何配置资源）

3）1个承诺（自上而下，自下而上的承诺与聚焦）

4）1种文化（开放、创新、多元的文化）

分组研讨：战略实施的关键是什么？常用的战略实施追踪方法有哪些？

十四、战略实施的关键是战略绩效管理—常见的3种战略绩效管理工具

1）KPI ：强调自上而下，5-8项为宜

2）BSC：系统且全面的结构化绩效管理

3）OKR：将目标与关键结果进行有效连接

4）战略绩效管理的逻辑要满足金字塔原理（因果管理）

示例：常见的战略实施过程管理工具：管理日历、仪表盘、甘特图、管理行事历

团队共创：基于管理行事历的全年每月思考题共创

十五、战略复盘，把做过的事情重新来过一次，努力制胜

1）梳理过程

2）回顾目标

3）评估结果

4）分析原因

5）总结经验

知识点回顾与行动实践计划

陈军老师的其他课程

• 陈军：管理者能力模型共创工作坊: 课程背景：在当前快速发展变化、竞争日益激烈的商业环境中，企业的经营策略对其各层管理者都提出更加多元的期待、更为严苛的要求。如何保障这些要求能够变成管理者的行为？如何确保管理者的核心胜任能力与企业发展所需的关键能力相吻合？如何帮助管理者具备更高的视野看待当前企业经营的环境、自身发展所处的阶段，以实现其自动自发、自我驱动的效果…这不应该仅是企业一把手日思夜想的事情，更应该是每一个管理者都要为之思索和探讨的问题。越来越多的企业希望通过构建管理者的能力模型来解决上述问题。但我们也发现“拿来主义”（套用标杆企业/咨询公司的标准模型）可以在一定的程度上为管理者的能力建设与开发提供参考、思路，却因每家企业的状态不同而效果甚微。管理者的能力建设必须与企业的战略、愿景、价值主张以及当前所处的阶段紧密结合，而且要动态管理，同时要避免“一言堂”、更要避免调入“专业陷阱”。最好的做法就是“团队的事情，群策群力，共同参与，共同推进。”这是当前企业在推动改善、变革的良方。课程收益：深入且完整的理解管理者能力模型的内容增强概念化能力和建模技巧，能定义和描述关键能力及其行为标准提升自我认知，了解自身在管理者角色中的优势和待提升区域学会如何应用能力模型来指导个人发展和团队建设课程特点：互动与实践：理论讲解和实际案例分析，促动参与者积极参与讨论与练习共创：通过小组讨论和协作活动，共同完善能力模型的内容反思与自评：通过自我评估工具和反馈环节，促进参与者对自身能力进行反思持续学习：提供后续学习资源和引导开展行动学习计划，确保知识得到持续应用和发展课程时间：1-2天课程对象：管理者课程人数：18-24人（有团队管理经验、有思想、能表达、愿意成长者最佳）课程方式：概念讲解+工具介绍+翻转课堂+案例分析+团队共创+小组讨论等课程工具：《冰山模型》《世界咖啡》《翻转课堂》《团队共创ME-WE-US》等课程大纲第一节：管理者能力模型共创的基本共识分组研讨：为什么要做领导力模型？一、领导力模型建设的4大意义1）公司层面：构建核心竞争力，推动企业发展，明确管理者行为、塑造企业文化2）团队层面：提高团队管理效能、增强团队凝聚力与协作精神3）管理者层面：识别自身优势与不足，开展精准的自我赋能，提高个人影响力4）员工层面：明确发展方向，激励员工自我提升二、能力模型建设的理论基础—冰山理论模型1）技能；2）知识；3）角色定位；4）价值观；5）自我认知；6）品质；7）动机三、不同层级管理者的能力要求分布（专业技能、人际关系、概念能力）1）基层管理者：重专业技能，重人际关系，弱概念能力2）中层管理者：重人际关系，弱专业技能、弱概念能力3）高层管理者：重人际关系、重概念能力、弱专业技能案例分析：VUCA时代不同层级管理者的能力画像案例分享：标杆企业的领导力模型介绍四、领导力共创活动的5大公约1）开放包容，欣赏他人，取长补短，共同进步2）心怀感恩，及时致谢，认可他人，鼓励建言3）言简意赅，控制时间，积极参与，集思广益4）真诚互动，坦诚交流，深入探讨，共同解决5）共建共享，相互成长，换位思考，丰富视角第二节：管理者能力模型关键要素完善环节一、探寻逻辑：企业领导力模型关键词深度洞察共创1）分组研讨：企业领导力模型关键词排序？2）成果展示：分组阐述企业领导力模型关键词的内在逻辑（图文并茂）3）分组点评：基于各小组成果，分组肯定亮点，给出合理建议4）最终定稿：各小组结合点评，确认本小组最终的洞察成果（图文并茂）环节二、澄清定义：定义各项管理能力1）独立思考：组内成员针对领导力关键词给出自己的理解（即关键词是什么？不是什么？）2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，形成小组的定义内容3）公开讨论：小组分享各自的内容，接受其他小组的点评和建议，完善定义4）选出样本：各组成员针对其他小组的最终成果给与打分，选出得分最高的定义（样本）5）共创完善：各组基于样本，共同完善对关键词的定义环节三、明确行为：基于关键词、定义，列举相应的行为（要的行为和不要的行为）1）独立思考：每个人列举3条要的行为和不要的行为2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，选出并完善最具代表性的5条内容3）求同存疑：在引导师的引导下，集体针对描述的内容进行归类4）优化内容：提供相同内容的成员分组重新优化和定义（并提炼行为描述的关键词）5）选出样本：小组成员通过投票的形式选出TOP10的行为描述项环节四、案例萃取：关键行为场景化案例提炼（背景-目标-行为-结果）1）独立思考：每个人选择一个“行为描述项”，并编写一个相应的案例（STAR结构）2）小组共创：小组成员针对组内成员提炼的案例进行研讨、交流，确保案例与行为项吻合3）案例盲测：各小组将案例分享给其他小组，测试案例内容与主题的吻合度并优化4）案例应用：各组成员针对优化后的案例进行打标（即一个案例可以反映多个行为）5）汇集成册：将领导力模型关键词、定义、行为项、案例进行整体打包环节五、对标反思：学员自我对标领导力模型的内容，提出个人提能改善计划环节六、庆祝成果

• 陈军：管理者核心能力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

• 陈军：管理者的逻辑思维工具课: 背景介绍：为何要强调人人都要具备逻辑思维？我们要的是逻辑思维？还是要的是在逻辑思维指导下的行为所带来的行动成果？答案，一定是逻辑思维所对行为产生的好的成果，因为只有成果才有价值。本课程以管理者日常工作场景为原型，将逻辑思维工具化、方法化、模型化、框架化，引导学员在课程中思考、充分体验来深化和强化其逻辑思考力，体验逻辑思维的奥妙。课程收益：学员能够充分的理解逻辑思维的内涵以及逻辑思维对个人职场表现的影响，掌握逻辑思维在工作中的应用场景，并洞察出具有优秀逻辑思维人的特征与规律学员能够掌握日常向上汇报、向下指导工作所用的提升逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容学员能够掌握日常解决问题的逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一节：重新定义“逻辑思维”研讨：什么是“逻辑思维”？为什么都在强调“逻辑思维”？一、逻辑思维的定义与内涵1）逻辑思维是人的理性认识的阶段2）逻辑思维是人运用概念、判断、推理等思维类型反应事物本质与规律的过程3）逻辑思维强调思维的逻辑性、严谨性以及合理性二、逻辑思维的作用和价值1）逻辑思维能够帮助人们养成清晰的思考和表达观点，更好的解决问题2）逻辑思维能够帮助人们识别和筛选有价值的信息，获取正确的知识和判断3）逻辑思维能够帮助人们更好地认识世界、理解事物的运作逻辑，做出科学的决策研讨：如何训练自己的逻辑思考力？有哪些方式和方法呢？三、提升个人逻辑思考力的常用方法1）练习推理法—看题目、解决问题或分析情况，推断正确的答案2）扩展思维框架—抽象思维、类比思维3）练习解决问题的方法—逐渐逼近法、证明法、比较法4）培养批判性思维5）思维类游戏—数独、闪盘模拟、脑力游戏、阅读相关书籍研讨：管理者在职场中需要具备的逻辑思维场景有哪些？四、6种常见的需要管理者体现强逻辑思维的工作场景1）工作汇报：把复杂的数据和信息整理成简明的报告，让上司更容易理解2）工作指示：把事项内容、时间、要求和标准整理成简明的指示，让员工更容易遵循3）问题解决：找到问题的成因，并进行归类，实现精准解决问题4）会议发言：把议题内容、背景和相关因素整理成简明的发言稿，让与会者更容易接受5）工作联络：把活动内容、要求和细节整理成简明的文字、图片，让读者更容易理解6）专项提案：把企划案的背景、目的、内容、实施方案、预期效果整理成简明的提案，让董事会更容易接受研讨：逻辑思维强的人有哪些行为特点？他们的沟通与表达方式有哪些规律可循？五、逻辑思维强的人的行为特点1）开放的心态，善于提问求真求实2）良好的倾听力，理解对方的初衷和想法背后的原因3）有逻辑、有结构、有条理、有观点、有事实和数据支持自己的论述4）解决问题后，能够进行及时的反思和总结，从中得到启发和经验六、逻辑性强的人身上的凸显特点1）有条理的表达—表明观点和目的，列出相应的要点和论据支撑自己的观点2）清晰简洁的表达—用词准确、简明扼要的表达自己的意思3）直接明确—不喜欢拐弯抹角、含糊其辞的表达方式4）重视反馈—积极倾听他人的意见和建议，并根据对方的反馈来调整自己的沟通策略5）自信果敢—对自己的观点和结论经过严密的分析和判断，敢于做出决策和判断第二节：逻辑思维工具—沟通篇：对上汇报与对下指示案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、逻辑思维力--SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化测一测：上司的沟通风格研讨：除了测评工具，如何找到上司的沟通习惯呢？三、掌握上司沟通习惯的4种方式1）看—看他的报告2）听—听他的发言3）察—观察他身边的朋友的做事方式4）忆—留意他经常点评的汇报内容视频赏析：《买土豆的故事》—老板在对下指示中存在哪些问题？什么影响了员工的执行力？四、逻辑思维力—“黄金圈法则“对下工作指示的逻辑思维过程1）why—为何，目的是什么2）how—如何，具体怎么干3）what—是何，要干什么五、逻辑思维力—“三叶草理论“影响员工执行力的3大要素1）兴趣—拥有会产生快乐感，缺乏会产生厌倦感2）能力—拥有会产生掌控感，缺乏会产生焦虑感3）价值—拥有会产生满足感，没有会产生失落感研讨：如何提高下达后的执行力？有哪些工具和方法？六、逻辑思维力—“情景领导“对于不用的员工，指示任务需要采用不同的“逻辑思考”策略1）能力强、意愿度高，低工作、低关系行为2）能力强，意愿度低，低工作，高关系行为3）能力弱，意愿度高，高工作、高关系行为4）能力弱，意愿度低，高工作、低关系行为七、逻辑思维力—“5W2H”管理者在工作下达中需要澄清的7大关键元素1）Why--为何，目的是什么2）what--是何，要干什么3）where—从何，哪里着手4）when—何时，什么时候开始，什么时候结束5）who—何人，都有谁？如何分工6）how to do—如何，如何开展工作7）how much—程度与成本第三节：逻辑思维工具—分析篇：问题分析与有效解决研讨：如何找到问题？找到问题的前提是是什么？一、分析问题的逻辑思维力—“5W”（五问法）1）五问法是针对问题，连续问五个为什么2）五问法的原则是保持空杯心态，保持好奇心，不先入为主二、有效提问从五个“为什么”升级为“发生了什么”1）“为什么”容易引发情绪，得到感受的回复2）“发生了什么”引导对方思考具体的事实3）在事实面前，更容易探讨和交流问题的成因4）解决的问题是事实，而非感受三、分析问题的逻辑思维力—“问题公式”（解决问题的关键是有效的描述问题）1）问题是理想与现实的差距2）问题内容的描述要符合SMART原则四、分析问题的逻辑思维力—“SMART”原则1）Specific—工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限案例回顾：《买土豆的故事》除了员工执行力的差异之外，老板的“问题”是什么？五、分析问题的逻辑思维力—“MECE”原则（“相互独立，完全穷尽“）1）自问：是不是把所有的可能因素都考虑到了？2）自问：这些因素之间有没有相互重叠的部分？六、原因归类的6种方法和工具/模型1）九宫格法2）逻辑树法3）鱼骨图法（人机料法环）4）5W2H法5）活动挂图法6）团队列名法研讨：确定问题成因后，如何设定解决方案？诸多的方案如何分配优先顺序？七、解决问题的逻辑思维力--设计解决对策的5大步骤1）分解真实原因2）创建对策3）优选对策4）制定计划5）推演验证八、解决问题的逻辑思维力—解决方案的思维框架内容1）任务名称/任务列表2）任务目的与意图3）完成举措/关键节点4）责任人与参与者分工5）截止日期6）资源协助与支持九、解决问题的逻辑思维力—”双收益矩阵“排出任务的优先执行顺序1）收益大，容易实现—当下做2）收益大，实现困难—规划做3）收益小，实现容易—留着做4）收益小，实现困难—不要做案例分析：“双收益“矩阵图课程总结、知识点回顾、学习实践

陈军：使命必达：管理者在战略实现中的5大关键举措

课程概要

适用对象

课程介绍

陈军老师的其他课程

相关课程

添加企业微信