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潘德有：新产品开发项目管理实践

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18889

面议联系老师

适用对象

产品经理、PMO、需求人员、生产经理、商业管理人员、技术支持、以及希望在产品开发、研发（技术）领域充分掌握项目管理的

课程介绍

课程介绍：

本课程适用于研发、制造、互联网、AI、大数据、产品领域相关项目管理应用。在信息时代，随着竞争和外部环境的多变，组织在开发新产品的步伐和节奏都快了很多。要在短时间满足市场的需求，并从中获得竞争份额，是有一定难度的。

在整个产品生命周期过程中，通过集成产品交付（IPD）方式，产品组需要面临市场调研、生成报告、开始开发产品、准备各类资源、提前排计划、准备工艺、准备生成设备、扩展渠道、评估销售、判断利润率等，这些都将构成一个完整的产品生命周期过程。而产品开发过程作为一个核心项目，将对整个产品是否能够及时投入生成和开始创造收益提供支持。

本部分内容将重点介绍“产品开发项目”部分（有关其他部分的项目，或产品管理请参考其他课程）。

管理挑战：

  1. 在实际产品开发过程中，开发计划制定并不符合要求，不是不严密，就是太繁琐；
  2. 在开发过程中，团队和相关支持效率低下，很难做到“有序和快速响应”的要求；
  3. 计划执行过程中缺乏控制手段，没有明确的推进步骤，甚至对特定节点的评审也没有；
  4. 工程信息（沟通）传递不畅，缺乏信息互动，孤岛明显；
  5. 对产品质量如何定义、风险如何把控、效率和效果如何评估，都没有思路等。

学习收获：

  1. 能够充分掌握和了解新产品开发的立项方法，如何选择和确定相关方负责人和职责；
  2. 对产品开发的计划有明确的认知，并能够编制或协助编制高效的开发策略和方案；
  3. 能够全面掌握新产品开发过程任务，明确每个开发环节需要做什么，怎么做，如何配合；
  4. 能够学会评估项目完成的可行性，效益，价值，包括进度、成本、质量等评估；
  5. 能够掌握产品开发过程中，结合产品生命周期其他部分协同，确保从产品价值角度看问题。

适用对象：

       产品经理、PMO、需求人员、生产经理、商业管理人员、技术支持、以及希望在产品开发、研发（技术）领域充分掌握项目管理的人员。本课程适用于医药、汽车、电子、制造、新产品相关的项目管理课程。

课程时间：

2-3天，6hours/天，共计12-18hours

课程大纲：

  1. 开发项目重要阶段介绍
  2. 产品开发项目立项阶段
  3. 小型试验研究：基于探索性、特定技术开发的理解
  4. 中试和扩大试验：基于集成式产品核实试验的理解
  5. 工业试验：基于市场和客户使用的试验理解
  6. 验收：产品开发项目收尾并移交阶段理解
  7. 企业核心价值链分享
  8. 企业价值链介绍（研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系）
  9. 研发管理体系框架和思想
  10. 产品开发的结构化流程
  11. 为什么把产品开发流程结构化
  12. 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
  13. 产品开发的阶段划分、举例
  14. 产品开发流程的文件体系
  15. 产品开发流程结构化的几个常见问题
  16. 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
  17. 产品开发流程与项目管理的关系
  18. 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
  19. 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
  20. 研发项目管理概述
  21. 什么是产品（产品与样品的区别）
  22. 什么是产品开发
  23. 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
  24. 项目与项目管理
    1. 什么是项目、项目的特征
    2. 什么是项目（集）管理
    3. 项目管理与日常运作的区别
    4. 项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI)
  25. 研发项目管理
    1. 研发项目管理的特征
    2. 研发项目管理面临的重大挑战
    3. 研发项目成功和失败的主要因素
    4. 产品开发过程中的主要项目管理活动
  26. 问题交流：研发项目管理的知识和过程、领域、特点都有哪些？
  27. 研发项目立项
  28. 研发项目目标的制定
    1. 项目目标的标准：SMART
    2. 项目目标的制定原则
    3. 如何完成研发项目目标的制定
    4. 演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？
    5. 工具与模板分享：
      • 《产品研发项目任务书》模板
  29. 研发项目团队的组建
    1. 研发项目团队的组织形式
    2. 职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
    3. 业界最佳的产品开发团队的构成
    4. 研发项目经理的角色和职责
    5. 研发项目核心组成员的角色和职责
    6. 研发项目扩展组成员的角色和职责
    7. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
    8. 研发项目经理应具备的技能
    9. 研发项目经理的素质特征和性格特征
    10. 如何培养合格的研发项目经理
    11. 工具与模板分享：
      • 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
      • 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
      • 《项目经理工作手册》讲解
  30. 召开项目开工会
    1. 《项目开工会议程》模板
    2. 《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
  31. 研发项目计划制定
  32. 研发项目计划包
    1. 进度与资源计划
    2. 质量管理计划
    3. 风险管理计划
  33. 进度与资源计划
    1. 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
    2. 研发项目计划的作用
    3. 研发项目计划制定的流程
    4. 项目计划制定的原则
    5. 项目计划制定的要素
    6. 研发项目计划的分级分层管理体系
  34. 研发项目计划的制定的五个步骤
    1. WBS介绍（作用、示例）
    2. WBS分解的衡量标准
    3. PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
    4. 五种常见的估计方法
    5. 规模、工作量、工期估计
    6. 计划评审技术PERT图的绘制
    7. 如何加快项目开发进度
      1. 关键路径法
      2. 快速跟进法
      3. 赶工
  35. 工具与模板分享：
    1. 《研发项目计划（WBS）》模板
    2. 《研发项目估计操作指导书》模板
    3. 《研发项目WBS四级计划》模板
    4. 项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
  36. 演练与问题讨论
  37. 研发项目执行和过程监控
    1. 研发项目计划控制
  38. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
  39. 项目的分层实施与分层监控：四级计划体系
  40. 研发项目控制手段：项目报告
    • 项目报告种类
    • 项目报告机制
  41. 研发项目控制手段：项目例会
  • 项目例会种类
  • 例会议程和内容
  1. 研发项目控制手段：计划变更控制
  • 变更控制流程
  • 计划滚动刷新
  1. 其他项目控制手段
  • 状态转移
  • 业务决策评审
  • 研发合同书管理
  • 项目审计
  • 成本控制
  • QA状态报告
  1. 工具与模板分享：
  • 《项目周/双周报》模板
  • 《项目月报》模板
  1. 研发项目质量管理
  2. 研发质量管理概述
    • 质量、成本、进度的矛盾与权衡
    • 过程质量与交付质量
    • 研发质量管理体系
    • 研发质量管理中常见的误区
    • 如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
  3. 研发质量控制手段之一：测试
    • 缺陷引入阶段分析
    • 为什么尽早测试？
    • 客户化测试思维
    • 测试责任主体定义
    • 项目的渐增测试模型
  4. 研发质量控制手段之二：评审
    • 三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
    • 评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
    • 评审流程及涉及的角色与职责
    • 评审常见问题和解决的办法
    • 实例讲解：某公司的技术评审操作指导书
  5. 研发质量保证与评估过程
    • QA与QC的区别
    • PQA的主要工作
    • PQA的独立性
    • PQA的汇报关系
    • 什么样的人适合做PQA？
  6. 研发项目风险管理
  7. 研发项目为什么要管理风险？
  8. 风险与问题的区分
  9. 风险管理概念、风险管理过程
  10. 风险识别（典型的风险类型）
  11. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
  12. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
  13. 风险控制
  14. 风险管理活动中的角色和职责
  15. 风险的升级处理
  16. 演练与问题讨论
  17. 工具与模板分享：
    • 《风险管理计划》模板
    • 《风险评估与管理》模板
    • 《某案例公司的风险管理清单》
  18. 项目收尾与移交
  19. 项目过程文档归档
  20. 项目经验教训总结会议
  21. 研发项目绩效评估
    1. 项目团队绩效评估方法：BSC
    2. 项目团队绩效关键指标
      • 市场指标
      • 财务指标
      • 过程指标
  22. 工具与模板分享：
    • 《项目团队KPI指标库》
    • 《KPI字典》实例
  23. 讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
  24. 如何打造规范、高效的研发项目管理体系
  25. 研发项目成功和失败的经验教训总结
  26. 项目经理的角色转换和个人修养
  27. 结构化的产品开发流程建设和优化
  28. 研发项目的团队建设和绩效管

潘德有老师的其他课程

• 潘德有：项目与人员管理
课程介绍：在企业项目管理中，一个项目往往需要多个部门同时配合，这包括：一个主导部门，其提供项目负责人，其他部门作为职能参与者提供资源支持。在这种矩阵环境下，项目负责部门需要调动各职能部门的资源，包括管理者和基层执行者。而各职能部门往往会并发参与多个项目，且很难全身心为每一个项目付出努力，强化项目协作和人员管理就成了重要目标。本课程将围绕以下内容探讨：项目立项时的各方参与、承诺；项目规划过程中的各方配合、建议、一致性；项目执行期间的参与、人际交往、领导力等；项目绩效评估期间的绩效分摊、划分、评估方法；以及项目结束后的各方复盘、总结等。从一个完整的项目生命周期视角，强调不同参与者在项目管理中的贡献。课程目标：能够有效主导一个项目的正常开展，包括作为项目管理部，或者具体的项目负责人；能够发挥项目管理者的综合技能，包括领导力、管理能力对待事务和人员；能够明确各参与者的角色与职责，以及知道和学会如何配合项目工作，评估各方绩效；适用对象：项目负责人、团队成员、职能经理、参与项目或主导项目的各类相关人员。课程时间：2天，6hours/天。课程大纲项目启动与规划项目章程的发布确定干系人登记册项目基准发布责任分配矩阵（RAM）确定项目风险登记册项目沟通与信息互动计划说明：本部分内容阐述项目全过程中的起点，以项目愿景为开始，将重要干系人聚集于此，阐述共同愿景。项目运行与监控项目绩效指标的制定项目绩效报告项目变更申请表变更日志项目问题日志说明：本部分内容重点介绍执行、交付、绩效的重要设计与维持过程。（三）项目结束项目移交与售后项目最终报告经验教训登记册说明：本部分内容提供与项目或阶段收尾相关的内容。包括交付评估、经验总结、组织资产等。（四）项目组合管理工作负荷报告项目组合报告项目管理KPI监控；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；说明：本部分内容阐述在多个项目并发情况下，如何设置单个项目优先级。（五）项目人员敬业管理敬业指南与团队章程项目激励方案团队激励理论项目开工会说明：本部分内容通过另一个视角，以“人”的角度思考“组织”的问题。将问题进行分解，给出角色对问题的认知。（六）团队执行力法优化矩阵与授权指南行动计划跟进表会议准则与问题解决可视化管理方案说明：本部分内容描述团队执行力问题。这包括来自不同部门的人员如何有效参与项目执行的问题。（七）项目质量管理法把事情做好有效使用沟通工具KPI管理遵守质量流程与结果说明：本部分内容描述了如何让客户满意、提高持续改进、达到预防的目的、关注一致性成本等。。（八）项目成本把控法成本敏感性操作面板计划与成本管控说明：本部分内容描述了如何做好成本效益最大化的工作。
• 潘德有：项目需求管理：收集与分析方法
课程介绍：根据PMI在2014年研究的结果显示，全球几乎有37%的项目是直接由于需求获取不当而失败，可见对于大部分项目管理而已，需求管理是非常重要的。尤其在新产品开发、软件升级改造、研发体系、互联网、AI和大数据方面，需求管理就更为重要。这些项目都具有一个普遍特点，即“适应型”特征明显。目前行业内普遍接受的观点是：需求过程包括需求开发和需求管理相关的一系列任务。项目经理和团队在开展一个项目期间，需要不断的“启发”和“获取”各相关方的“期望”，这个过程涵盖了识别、规划、分析、记录、基准化、确认、核实需求等一系列过程。本课程将重点围绕上述内容，向大家阐述需求管理的全过程。管理挑战：项目经理和团队没有或缺乏收集需求的能力，往往跟着客户的脚步摇摆不定；项目经理和团队缺乏具体收集需求的技巧和方法，对于需求管理过程存在短板；如何建立需求基准，跟踪需求，变更需求，配置需求参数等过程缺乏经验；对于一个完整项目而言，项目经理对需求的理解范畴存在偏差，如仅限于项目自身；在新兴的敏捷时代，敏捷型项目如何收集需求，特点如何，可能并不清楚。学习收获：能够理解传统和敏捷项目需求的获取过程，包括一定的技巧和方法；能够对需求进行有效管理，主导需求启发和收集，制定需求管理过程；能够配置、跟踪、变更、基准化需求，为有效管理需求提供支持；能够协同管理层、客户、相关方评估需求，确定需求；能够在敏捷项目环境中识别和判断需求，包括以PO或以PM身份进行。适用对象：       项目总监、项目经理、敏捷项目经理、产品负责人、需求工程师、商业分析师、开发团队、项目管理团队、市场经理，对项目需求管理有进一步了解和学习的实践者。课程时间：1-2天，6hours/天。企业可以根据自己的情况，选择课程时间。课程大纲：项目立项前的商业需求评估项目范围与需求管理概念什么是项目范围管理；什么是项目需求管理项目立项与决策分析项目组合、项目集与项目、产品关系组织战略目标与行动方案项目选择与决策说明项目战略目的和目标评估SWOT分析技术决策技术偏差分析标杆对照确定项目高层级期待创建收益登记册获取干系人参与确认与发布可行性报告项目商业论证发布项目章程确认与发布需求管理全过程概述案例探讨：本部分内容通过项目立项前的战略性分析，来判断一个项目从商业（组织）角度，它的目的和目标是什么，这类评估往往从组织为什么发起项目来分析，这种诉求点就是商业需求，属于顶层战略需求，也是项目经理和团队要考虑的。通过战略地图，战略目标，组织期待，可以获得这类需求。制定需求管理计划组织需求管理的建议干系人建议与协作干系人登记册细化需求管理的标准与实践传统项目需求管理实践敏捷项目需求管理实践制定与发布需求管理计划敏捷项目需求的管理策略需求管理的责任划分需求评估与分析方法案例探讨：本部分阐述需求管理计划的制定与发布，在任何项目工作开展之前，项目团队和组织都应该拟定一份策略，以描述本过程如何开展，应该满足各方什么要求。这种方式可以确保过程开展符合要求，干系人达成一致想法。收集与获取需求的过程收集需求的方法常见数据收集技术：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等；常见数据分析技术：文件分析、角色分析、环境分析、系统分析等；常见数据表现技术：亲和图、思维导图等；其他常见技术：决策技术、软技能应用、系统交互图、原型法等；批准与发布需求文件产品类型说明；商业需求、相关方需求、解决方案需求、过渡需求等；管理需求类型：项目管理需求、质量管理需求；需求属性说明；需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵的属性特征；需求跟踪矩阵的维护管理；敏捷需求与产品未完项史诗故事；用户故事；案例探讨：本部分说明如何收集、启发和获取需求的一系列过程和方法。比如，一款新产品现在需要研发，应该从哪些角度来考虑产品的需求，我们平时的做法和项目管理实践推荐的有什么不同。通过一个具体案例，来描述项目收集需求的策略。分析与定义项目需求什么是定义需求基于商业价值的优先级考虑；基于其他方式的优先考虑；Moscow；投票法；时间盒子；需求分析与基准化产品与系统分析过程；技能资源、沟通与协作；核实需求；建模技术；项目范围说明书产品（可交付成果）描述；可交付成果定义；验收标准说明；项目除外责任说明；案例探讨：在收集到的所有需求中，项目组和客户需要评估，是否所有需求都要开展，在一系列记录在案的需求中，团队通过分析和评估，需要对每个需求的交付、验收进行说明，并考虑去除不必要的需求。需求落实、变更与控制、结果评价过程需求监控活动；需求管理体系和跟踪要求；管理需求属性；维护需求跟踪；创建需求跟踪矩阵；需求批准与定义需求变更提出；管理需求变更；监督需求的状态；记录和沟通需求结果；与干系人确认需求合规性；需求监控常见技术；需求之间的依赖性分析；需求影响分析；跟踪矩阵；变更控制委员会；项目最终需求结论的评价；收益评价；运营提高；案例探讨：在实际执行过程中，所定义的需求就需要一一开发出来，并落实。如何把已经基准化的需求开发出来，需要监督和控制，沟通，协作，与干系人一起推动落实。通过实际的案例（如某产品开发过程）中需求的实现，来展示需求是如何通过沟通协作实现的。项目或阶段结束记录过渡需求的过程；判断项目需求是否最终得到有效过渡的方法；记录需求过渡的各种技术和方案；最终客户的验收；客户确认范围：发起人或客户验收；用户使用评价：满意度测试过程；经验教训与组织过程资产；案例探讨：当项目最终完成，并准备验收，且最终用户要实现持续性收益时，项目负责人和需求管理者需要验证，这些需求是否创造出了所期望的价值，这个依然需要评估。 
• 潘德有：项目人员（干系人）分析与管控实践
课程介绍：在项目管理过程中，干系人会从各个不同的角度影响项目，项目经理和团队成员应该提早识别、分析、规划与管控干系人的全程参与。这期间包括：项目立项、规划、实施、绩效评价、结束全生命周期期间出现的干系人管理。干系人是能够影响，或者自认为会存在与项目有影响关系的个人或组织单位。包括客户、供应商、发起人、管理组织、PMO、项目组合/集、外部协会、合作伙伴、竞争对手、政府/社区、直接参与和协作的团队等。项目经理和团队如何有效管理他们，是项目管理过程中的重要内容之一。本课程将重点围绕“干系人”开展分析和探讨，以帮助项目团队准确捕捉干系人，并推动干系人从有利于项目利益的方向发展，并最终顺利完成项目。解决问题：帮助项目经理和团队有能力识别、分析项目中的干系人环境，确保准确捕捉干系人信息；提升项目经理和团队对如何规划、引导、推动干系人参与项目的技巧和方法；如何评价、分析和判断干系人的参与程度，并有能力分析和给出干系人参与项目的改进方法；学会使用各种与干系人管理相关的工具与方法，能够在任何项目环境中使用这些方法；适用对象：本课程适用于所有行业和类型的企业，包括工程、研发、传统、服务、互联网、新技术、智能等企业。项目经理、团队促进者、敏捷项目经理、产品负责人、商业分析师、项目组合/集经理、PMO、项目团队成员、职能经理、参与或主导项目的各类相关人员。时间设置：1-2天，6hours/天。课程大纲（内容）：项目干系人管理概念和实践什么是项目“干系人”；干系人的影响力范围干系人“洋葱图”：核心人员：项目经理和执行团队的角色协作人员：资源提供者与项目竞争者的角色管理人员：发起人、领导机构、指导委员会、PMO的角色外部人员：客户、供应商、终端用户、政府/社区、竞争对手、业务伙伴角色干系人管理“最佳实践”选择：干系人的多样性问题干系人的复杂性问题与干系人的沟通技术问题传统与敏捷项目干系人管理差异案例探讨：在一个工程建设项目中，甲方的项目总监需要充分认清各方的项目干系人，如何开展？相比于另一个互联网开发项目，乙方的项目负责人则希望采用敏捷方式开展项目，与传统的工程项目相比较，各自的干系人管理方式有什么不同。干系人管理全过程说明识别与寻找干系人群体理解与分析干系人需要评估干系人参与优先级管理与推动干系人参与监督与改善干系人参与识别与寻找干系人群体什么时候识别与寻找干系人；项目启动过程阶段开始过程识别与寻找方法；问卷调查头脑风暴组织结构图创建干系人清单；干系人基本信息干系人扩展信息案例探讨：K公司是一个传统的生产制造企业，分管副总要求生产总监对现有工艺流程进行改进，引入外部咨询，作为甲方，生产总监应该如何满足企业和副总的诉求，如何考虑各级参与者的想法，从甲方的视角，看待干系人的识别。作为提供咨询的服务单位，又如何充分识别K公司内部各级人员？（三）理解与分析干系人需要干系人期望维度；态度、文化、复杂度、经验影响力水平、地点与可用性理解干系人需要方法；工作分析人物分析文件分析干系人映射分析/表现整合干系人信息；身份信息评估信息干系人分类信息案例探讨：一家软件开发公司正在为客户提供系统解决方案，在面对客户多次需求改变后，软件开发企业意识到，对刚开始识别的干系人存在偏差，此刻，应该如何充分分析已经识别到的干系人，这些人员是否发挥着持续的价值呢。（四）评估干系人参与优先级干系人协作与参与注意事项；干系人分类参与、独立参与建议干系人参与核心要素干系人参与方法；参与比较法（标杆对照）干系人参与度评估分析法干系人参与优先级评估干系人参与原因分析法经验驱动法干系人参与计划；个体参与方案制定细节群体参与方案制定细节干系人参与计划与沟通计划的协作干系人优先级分类案例探讨：一旦识别并分析了干系人的诉求，期望，利益，想法等后，每个干系人都将以不同的身份和方式参与，项目负责人应该充分评估如何让他们有效参与进来更为合适。在一个户外的极限挑战项目中，主办单位应该如何让已经识别到的干系人参与进来呢？（五）管理与推动干系人参与沟通与参与计划的一致性问题；推动干系人参与方法；确保干系人的反馈管理干系人的冲突问题建立干系人参与的基本规则与干系人的谈判问题推动干系人参与的文化与政治问题洞察干系人参与管理干系人参与；确定干系人在项目中的职责稳定积极与干系人的沟通问题透明、清晰、积极跟进不同干系人的职责发挥；案例探讨：干系人的参与，在正式加入项目中就应该评估，这种规划参与的模式，未必在实际项目开展过程就能很好发挥，项目负责人需要积极推动各方参与，项目负责人应该如何做，才能让他们参与进来。此处案例将提供组织变革管理中，CEO如何推动战略转型，让各方积极参与。（六）监督与改善干系人参与法干系人评价表的制定；干系人参与评价维度说明；积极与支持维度的变化中立维度的变化抵制与未知维度的变化监督与评价方法；参与度变化原因分析干系人反馈与计划比较分析干系人自身分析法干系人参与度评估矩阵监督与评价结论；干系人评价表分析与干系人确认信息干系人参与改进说明；干系人参与改进与完善方法；改进备选方案分析多标准决策分析法参与度强弱改进法案例探讨：根据确定的参与方案，和实际参与情况进行比较，项目负责人需要评估参与者的参与绩效。此处结合一个新产品研发项目的事例，由项目负责人进行评估和比较，来发现差异，并及时提供改进方法。

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