课程介绍：
在项目管理过程中，干系人会从各个不同的角度影响项目，项目经理和团队成员应该提早识别、分析、规划与管控干系人的全程参与。这期间包括：项目立项、规划、实施、绩效评价、结束全生命周期期间出现的干系人管理。
干系人是能够影响，或者自认为会存在与项目有影响关系的个人或组织单位。包括客户、供应商、发起人、管理组织、PMO、项目组合/集、外部协会、合作伙伴、竞争对手、政府/社区、直接参与和协作的团队等。项目经理和团队如何有效管理他们，是项目管理过程中的重要内容之一。
本课程将重点围绕“干系人”开展分析和探讨，以帮助项目团队准确捕捉干系人，并推动干系人从有利于项目利益的方向发展，并最终顺利完成项目。
解决问题：
适用对象：
本课程适用于所有行业和类型的企业，包括工程、研发、传统、服务、互联网、新技术、智能等企业。
项目经理、团队促进者、敏捷项目经理、产品负责人、商业分析师、项目组合/集经理、PMO、项目团队成员、职能经理、参与或主导项目的各类相关人员。
时间设置：
1-2天，6hours/天。
课程大纲（内容）：
案例探讨：在一个工程建设项目中，甲方的项目总监需要充分认清各方的项目干系人，如何开展？相比于另一个互联网开发项目，乙方的项目负责人则希望采用敏捷方式开展项目，与传统的工程项目相比较，各自的干系人管理方式有什么不同。
案例探讨：K公司是一个传统的生产制造企业，分管副总要求生产总监对现有工艺流程进行改进，引入外部咨询，作为甲方，生产总监应该如何满足企业和副总的诉求，如何考虑各级参与者的想法，从甲方的视角，看待干系人的识别。作为提供咨询的服务单位，又如何充分识别K公司内部各级人员？
（三）理解与分析干系人需要
案例探讨：一家软件开发公司正在为客户提供系统解决方案，在面对客户多次需求改变后，软件开发企业意识到，对刚开始识别的干系人存在偏差，此刻，应该如何充分分析已经识别到的干系人，这些人员是否发挥着持续的价值呢。
（四）评估干系人参与优先级
案例探讨：一旦识别并分析了干系人的诉求，期望，利益，想法等后，每个干系人都将以不同的身份和方式参与，项目负责人应该充分评估如何让他们有效参与进来更为合适。在一个户外的极限挑战项目中，主办单位应该如何让已经识别到的干系人参与进来呢？
（五）管理与推动干系人参与
案例探讨：干系人的参与，在正式加入项目中就应该评估，这种规划参与的模式，未必在实际项目开展过程就能很好发挥，项目负责人需要积极推动各方参与，项目负责人应该如何做，才能让他们参与进来。此处案例将提供组织变革管理中，CEO如何推动战略转型，让各方积极参与。
（六）监督与改善干系人参与法
案例探讨：根据确定的参与方案，和实际参与情况进行比较，项目负责人需要评估参与者的参与绩效。此处结合一个新产品研发项目的事例，由项目负责人进行评估和比较，来发现差异，并及时提供改进方法。
潘德有