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潘德有:项目需求管理:收集与分析方法

潘德有老师潘德有 注册讲师 142查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18887

面议联系老师

适用对象

项目总监、项目经理、敏捷项目经理、产品负责人、需求工程师、商业分析师、开发团队、项目管理团队、市场经理,对项目需求管理有

课程介绍

课程介绍:

根据PMI在2014年研究的结果显示,全球几乎有37%的项目是直接由于需求获取不当而失败,可见对于大部分项目管理而已,需求管理是非常重要的。尤其在新产品开发、软件升级改造、研发体系、互联网、AI和大数据方面,需求管理就更为重要。这些项目都具有一个普遍特点,即“适应型”特征明显。

目前行业内普遍接受的观点是:需求过程包括需求开发和需求管理相关的一系列任务。项目经理和团队在开展一个项目期间,需要不断的“启发”和“获取”各相关方的“期望”,这个过程涵盖了识别、规划、分析、记录、基准化、确认、核实需求等一系列过程。本课程将重点围绕上述内容,向大家阐述需求管理的全过程。

管理挑战:

  1. 项目经理和团队没有或缺乏收集需求的能力,往往跟着客户的脚步摇摆不定;
  2. 项目经理和团队缺乏具体收集需求的技巧和方法,对于需求管理过程存在短板;
  3. 如何建立需求基准,跟踪需求,变更需求,配置需求参数等过程缺乏经验;
  4. 对于一个完整项目而言,项目经理对需求的理解范畴存在偏差,如仅限于项目自身;
  5. 在新兴的敏捷时代,敏捷型项目如何收集需求,特点如何,可能并不清楚。

学习收获:

  1. 能够理解传统和敏捷项目需求的获取过程,包括一定的技巧和方法;
  2. 能够对需求进行有效管理,主导需求启发和收集,制定需求管理过程;
  3. 能够配置、跟踪、变更、基准化需求,为有效管理需求提供支持;
  4. 能够协同管理层、客户、相关方评估需求,确定需求;
  5. 能够在敏捷项目环境中识别和判断需求,包括以PO或以PM身份进行。

适用对象:

       项目总监、项目经理、敏捷项目经理、产品负责人、需求工程师、商业分析师、开发团队、项目管理团队、市场经理,对项目需求管理有进一步了解和学习的实践者。

课程时间:

1-2天,6hours/天。企业可以根据自己的情况,选择课程时间。

课程大纲:项目立项前的商业需求评估

  1. 项目范围与需求管理概念
  1. 什么是项目范围管理;
  2. 什么是项目需求管理
  1. 项目立项与决策分析
  1. 项目组合、项目集与项目、产品关系
  2. 组织战略目标与行动方案
  3. 项目选择与决策说明
  1. 项目战略目的和目标评估
  1. SWOT分析技术
  2. 决策技术
  3. 偏差分析
  4. 标杆对照
  1. 确定项目高层级期待
  1. 创建收益登记册
  2. 获取干系人参与
  1. 确认与发布可行性报告
  1. 项目商业论证发布
  2. 项目章程确认与发布
  1. 需求管理全过程概述

案例探讨:本部分内容通过项目立项前的战略性分析,来判断一个项目从商业(组织)角度,它的目的和目标是什么,这类评估往往从组织为什么发起项目来分析,这种诉求点就是商业需求,属于顶层战略需求,也是项目经理和团队要考虑的。通过战略地图,战略目标,组织期待,可以获得这类需求。

  1. 制定需求管理计划
  2. 组织需求管理的建议
  1. 干系人建议与协作
  2. 干系人登记册细化
  1. 需求管理的标准与实践
  1. 传统项目需求管理实践
  2. 敏捷项目需求管理实践
  1. 制定与发布需求管理计划
  2. 敏捷项目需求的管理策略
  1. 需求管理的责任划分
  2. 需求评估与分析方法

案例探讨:本部分阐述需求管理计划的制定与发布,在任何项目工作开展之前,项目团队和组织都应该拟定一份策略,以描述本过程如何开展,应该满足各方什么要求。这种方式可以确保过程开展符合要求,干系人达成一致想法。

  1. 收集与获取需求的过程
  2. 收集需求的方法
  1. 常见数据收集技术:头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等;
  2. 常见数据分析技术:文件分析、角色分析、环境分析、系统分析等;
  3. 常见数据表现技术:亲和图、思维导图等;
  4. 其他常见技术:决策技术、软技能应用、系统交互图、原型法等;
  1. 批准与发布需求文件
  1. 产品类型说明;商业需求、相关方需求、解决方案需求、过渡需求等;
  2. 管理需求类型:项目管理需求、质量管理需求;
  3. 需求属性说明;
  1. 需求跟踪矩阵
  1. 需求跟踪矩阵的属性特征;
  2. 需求跟踪矩阵的维护管理;
  1. 敏捷需求与产品未完项
  1. 史诗故事;
  2. 用户故事;

案例探讨:本部分说明如何收集、启发和获取需求的一系列过程和方法。比如,一款新产品现在需要研发,应该从哪些角度来考虑产品的需求,我们平时的做法和项目管理实践推荐的有什么不同。通过一个具体案例,来描述项目收集需求的策略。

  1. 分析与定义项目需求
  2. 什么是定义需求
  1. 基于商业价值的优先级考虑;
  2. 基于其他方式的优先考虑;
  • Moscow;
  • 投票法;
  • 时间盒子;
  1. 需求分析与基准化
  1. 产品与系统分析过程;
  2. 技能资源、沟通与协作;
  3. 核实需求;
  4. 建模技术;
  1. 项目范围说明书
  1. 产品(可交付成果)描述;
  2. 可交付成果定义;
  3. 验收标准说明;
  4. 项目除外责任说明;

案例探讨:在收集到的所有需求中,项目组和客户需要评估,是否所有需求都要开展,在一系列记录在案的需求中,团队通过分析和评估,需要对每个需求的交付、验收进行说明,并考虑去除不必要的需求。

  1. 需求落实、变更与控制、结果评价过程
  2. 需求监控活动;
  1. 需求管理体系和跟踪要求;
  2. 管理需求属性;
  3. 维护需求跟踪;
  1. 创建需求跟踪矩阵;
  1. 需求批准与定义
  2. 需求变更提出;
  3. 管理需求变更;
  1. 监督需求的状态;
  1. 记录和沟通需求结果;
  2. 与干系人确认需求合规性;
  1. 需求监控常见技术;
  1. 需求之间的依赖性分析;
  2. 需求影响分析;
  3. 跟踪矩阵;
  4. 变更控制委员会;
  1. 项目最终需求结论的评价;
  1. 收益评价;
  2. 运营提高;

案例探讨:在实际执行过程中,所定义的需求就需要一一开发出来,并落实。如何把已经基准化的需求开发出来,需要监督和控制,沟通,协作,与干系人一起推动落实。通过实际的案例(如某产品开发过程)中需求的实现,来展示需求是如何通过沟通协作实现的。

  1. 项目或阶段结束
  2. 记录过渡需求的过程;
  1. 判断项目需求是否最终得到有效过渡的方法;
  2. 记录需求过渡的各种技术和方案;
  1. 最终客户的验收;
  1. 客户确认范围:发起人或客户验收;
  2. 用户使用评价:满意度测试过程;
  1. 经验教训与组织过程资产;

案例探讨:当项目最终完成,并准备验收,且最终用户要实现持续性收益时,项目负责人和需求管理者需要验证,这些需求是否创造出了所期望的价值,这个依然需要评估。

 

潘德有老师的其他课程

• 潘德有:项目人员(干系人)分析与管控实践
课程介绍:在项目管理过程中,干系人会从各个不同的角度影响项目,项目经理和团队成员应该提早识别、分析、规划与管控干系人的全程参与。这期间包括:项目立项、规划、实施、绩效评价、结束全生命周期期间出现的干系人管理。干系人是能够影响,或者自认为会存在与项目有影响关系的个人或组织单位。包括客户、供应商、发起人、管理组织、PMO、项目组合/集、外部协会、合作伙伴、竞争对手、政府/社区、直接参与和协作的团队等。项目经理和团队如何有效管理他们,是项目管理过程中的重要内容之一。本课程将重点围绕“干系人”开展分析和探讨,以帮助项目团队准确捕捉干系人,并推动干系人从有利于项目利益的方向发展,并最终顺利完成项目。解决问题:帮助项目经理和团队有能力识别、分析项目中的干系人环境,确保准确捕捉干系人信息;提升项目经理和团队对如何规划、引导、推动干系人参与项目的技巧和方法;如何评价、分析和判断干系人的参与程度,并有能力分析和给出干系人参与项目的改进方法;学会使用各种与干系人管理相关的工具与方法,能够在任何项目环境中使用这些方法;适用对象:本课程适用于所有行业和类型的企业,包括工程、研发、传统、服务、互联网、新技术、智能等企业。项目经理、团队促进者、敏捷项目经理、产品负责人、商业分析师、项目组合/集经理、PMO、项目团队成员、职能经理、参与或主导项目的各类相关人员。时间设置:1-2天,6hours/天。课程大纲(内容):项目干系人管理概念和实践什么是项目“干系人”;干系人的影响力范围干系人“洋葱图”:核心人员:项目经理和执行团队的角色协作人员:资源提供者与项目竞争者的角色管理人员:发起人、领导机构、指导委员会、PMO的角色外部人员:客户、供应商、终端用户、政府/社区、竞争对手、业务伙伴角色干系人管理“最佳实践”选择:干系人的多样性问题干系人的复杂性问题与干系人的沟通技术问题传统与敏捷项目干系人管理差异案例探讨:在一个工程建设项目中,甲方的项目总监需要充分认清各方的项目干系人,如何开展?相比于另一个互联网开发项目,乙方的项目负责人则希望采用敏捷方式开展项目,与传统的工程项目相比较,各自的干系人管理方式有什么不同。干系人管理全过程说明识别与寻找干系人群体理解与分析干系人需要评估干系人参与优先级管理与推动干系人参与监督与改善干系人参与识别与寻找干系人群体什么时候识别与寻找干系人;项目启动过程阶段开始过程识别与寻找方法;问卷调查头脑风暴组织结构图创建干系人清单;干系人基本信息干系人扩展信息案例探讨:K公司是一个传统的生产制造企业,分管副总要求生产总监对现有工艺流程进行改进,引入外部咨询,作为甲方,生产总监应该如何满足企业和副总的诉求,如何考虑各级参与者的想法,从甲方的视角,看待干系人的识别。作为提供咨询的服务单位,又如何充分识别K公司内部各级人员?(三)理解与分析干系人需要干系人期望维度;态度、文化、复杂度、经验影响力水平、地点与可用性理解干系人需要方法;工作分析人物分析文件分析干系人映射分析/表现整合干系人信息;身份信息评估信息干系人分类信息案例探讨:一家软件开发公司正在为客户提供系统解决方案,在面对客户多次需求改变后,软件开发企业意识到,对刚开始识别的干系人存在偏差,此刻,应该如何充分分析已经识别到的干系人,这些人员是否发挥着持续的价值呢。(四)评估干系人参与优先级干系人协作与参与注意事项;干系人分类参与、独立参与建议干系人参与核心要素干系人参与方法;参与比较法(标杆对照)干系人参与度评估分析法干系人参与优先级评估干系人参与原因分析法经验驱动法干系人参与计划;个体参与方案制定细节群体参与方案制定细节干系人参与计划与沟通计划的协作干系人优先级分类案例探讨:一旦识别并分析了干系人的诉求,期望,利益,想法等后,每个干系人都将以不同的身份和方式参与,项目负责人应该充分评估如何让他们有效参与进来更为合适。在一个户外的极限挑战项目中,主办单位应该如何让已经识别到的干系人参与进来呢?(五)管理与推动干系人参与沟通与参与计划的一致性问题;推动干系人参与方法;确保干系人的反馈管理干系人的冲突问题建立干系人参与的基本规则与干系人的谈判问题推动干系人参与的文化与政治问题洞察干系人参与管理干系人参与;确定干系人在项目中的职责稳定积极与干系人的沟通问题透明、清晰、积极跟进不同干系人的职责发挥;案例探讨:干系人的参与,在正式加入项目中就应该评估,这种规划参与的模式,未必在实际项目开展过程就能很好发挥,项目负责人需要积极推动各方参与,项目负责人应该如何做,才能让他们参与进来。此处案例将提供组织变革管理中,CEO如何推动战略转型,让各方积极参与。(六)监督与改善干系人参与法干系人评价表的制定;干系人参与评价维度说明;积极与支持维度的变化中立维度的变化抵制与未知维度的变化监督与评价方法;参与度变化原因分析干系人反馈与计划比较分析干系人自身分析法干系人参与度评估矩阵监督与评价结论;干系人评价表分析与干系人确认信息干系人参与改进说明;干系人参与改进与完善方法;改进备选方案分析多标准决策分析法参与度强弱改进法案例探讨:根据确定的参与方案,和实际参与情况进行比较,项目负责人需要评估参与者的参与绩效。此处结合一个新产品研发项目的事例,由项目负责人进行评估和比较,来发现差异,并及时提供改进方法。
• 潘德有:项目经理高阶应用实践
课程介绍:本课程重点围绕国际标准做法,强调“五大过程组”和“十大知识领域”在项目管理中的应用。通过一个完整的项目生命周期的描述,阐述各类实际工具的应用等。比如核对单、WBS、变更和配置工具、关键路径、需求矩阵、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。在21世纪,项目管理已经成为几乎所有组织执行的法宝,组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化,传统项目管理(预测型/瀑布模式)在环境稳定的情况下能够发挥较大作用,但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下,适应型(敏捷)成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向软件研发、新产品开发项目管理者(项目经理和团队)详细说明如何有效的通过项目管理的方式,在实际工作中发挥价值。课程目标:通过互动、实战演练案例分析等手段,围绕项目现状以及参与人员工作类型与职责,提升大家的项目管理技能和层次;全面掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法;通过本课程的学习,为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法,使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获:每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例,进行研讨;通过Step By Step让受训的学员,整体熟悉全过程,能够运用项目管理的工具和方法指导项目;能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作,并确保成功达成,提升从研发需求到最终成果交付,以实现客户满意度。适用对象:       项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。课程时间:2-3天,6hours/天,共计12-18hours课程主题部分(大纲)1、项目的启动过程开始一个研发类项目或根据项目开发方式,选择特定项目阶段作为开始,该过程组的成果确定了项目的用途,明确了项目的目标,并授权项目经理(或研发组长)开始实施这一项目。  1.1项目来源与选择明确项目需求:需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具研发项目差异化模型分析项目可行性:可行性研究定义项目目标:SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习:结合参训各小组准备的案例,并按照SMART原则制定目标,确定研发项目的正式开始  1.2任命项目经理项目经理是项目整合者,主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研发项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨:XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵,确定研发项目经理符合要求的能力  1.3 获取正式授权      发布项目章程,授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较软件研发、新产品负责人、开发团队的确认敏捷环境下团队章程和规则确认  1.4组建项目团队项目团队与传统项目管理团队的组建过程根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨:XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析,研发项目事业环境因素与组织过程资产  1.5识别相关方相关方定义:相关方登记册、分析矩阵应用相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程敏捷项目相关方参与过程  1.6分析约束与假设定义,作用,分析方法相关方参与评估矩阵相关方映射、分析表格  练习:XXX项目中关键相关方分析及管理办法,相关方参与与分析矩阵的制定,相关方登记册说明2、项目的计划过程  本部分将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划的基准(Baseline),为正式开始研发过程、监督与控制过程、绩效评价过程、收尾与移交过程提供明确说明。  2.1明确研发需求,确定项目工作范围如何识别研发需求,以及谁来参与收集研发需求的各种工具与技术确定研发需求的最终成果(PSS)项目确定以后第一件事情干什么?需求文件与需求跟踪矩阵MOSCOW、时间盒子、投票技术创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书  2.2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音(Kano分析 / QFD介绍)如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具(成本效益分析、标杆对照、DOE等)质量管理常见七种基本工具  2.3 组建项目的团队组织分解结构(OBS)对研发项目的影响责任分配矩阵(RACI)角色聚焦人员配备管理计划     实战演练:结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM  2.4项目的风险管理企业管理中的风险管理:相关方分析矩阵订单项目风险管理规划,风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值(预期货币价值)风险如何管理与应对思路风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受应急应对策略:应急、弹回、权变练习:通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨:开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法  2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图;甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系),善用松动时间活动工期估计,如何做PRRT分析关键路径法(CPM)快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法通过项目管理软件创建研发进度管理需求敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理互动实践——编制项目进度计划,并讨论如何缩短项目工期,通过对具体任务进行建立,输出项目进度计划表  2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法  2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面,实际一个项目很少是因为时间,进度,质量系统的问题而失败,相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求,包括谁需要何种信息,何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨:如何通过主动沟通,正向影响项目关键相关方,确保订单项目的顺利实施  2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、项目的实施和监控  3.1项目整体管理和变更控制项目成果核实与确认领域绩效评价原则变更控制流程:记录、分析、评价、跟进、落实变更产生的原因及常见变更  3.2项目的质量监控软件开发项目质量的监控七大工具(因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图)持续改进和质量管理方法(TQM、六西格玛,零缺陷等)PDCA与六西格玛持续改进原理  3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论:常见理论分析与说明项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策     经验交流:项目实施过程中打造高绩效团队  3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析(应急储备金和管理储备金)影响力驱动风险燃尽图  3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效?挣值分析技术(EVA)主要的几个数据(AC/EV/PV/CPI/SPI)如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制,并进行相关预测?     练习:计算实际案例中的各项数值,并预测项目未来走势  3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项  3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中,如何进行冲突的管理和解决?4、项目的关闭与交付  4.1项目验收(合同收尾/管理收尾)  4.2项目经验教训总结  4.3 项目成员奖惩激励和庆功会  4.4如何释放项目资源?什么时候释放项目资源?  4.5为什么要测量客户满意度,如何测量客户满意度?  4.6项目成果交接及知识管理
• 潘德有:项目进度管理实践
课程介绍:本课程重点讲解项目进度管理,包括进度方案规划、进度活动定义、活动逻辑关系设置、进度工期估算、项目进度计划发布、进度基准、进度控制等过程。其中在涉及工程与IT不同领域时,将结合企业的实际特征,区分传统进度和敏捷进度之间的管理区别。所有的项目都是“临时”的,这种特征决定了项目必须有合理的起止时间,包括项目阶段、活动、各项任务的时间设置,同时还要关注开展项目工作的逻辑关系,以寻求最高效的做事流程。本课程将结合最为流行的项目进度管理实践,向管理团队展示与之相关的各个过程,以及如何在实际工作中应用。课程受益:掌握和了解项目进度管理的各个过程,以及每个过程的具体角色、做法、产出;能够关注项目、阶段、任务的交付,能够在“对于规定的时间交付”正确理解;学会使用一些项目管理工具来管理进度(如Project软件、Excel、或看板等);能够将一个完整的项目进行拆分,并制定进度计划,生成各种视图;能够利用进度数据创建进度报表,展示进度绩效,并学会对进度过程进行控制。适用对象:项目经理、进度经理、计划经理、生产经理等。以及对项目进度有学习要求的任何管理团队。课程时间:1-2天,6hours/天。课程主题部分(大纲)确定项目工作范围确定和分析项目的工作边界识别与定义项目需求发布项目工作说明书创建和分解项目交付创建项目工作分解结构定义和说明“工作交付”案例说明:本过程将描述项目交付成果(WBS)的原理和分解,这是进度管理的重要前提。项目团队需要关注进度的终极目标是为了交付成果,这个成果是来自于WBS的元素。制定进度管理方案;项目进度管理策略与指南项目进度管理中的重要规定项目进度管理计划进度单位与临界值说明进度准确度要求进度管理一般标准建议敏捷发布规划与迭代规划说明敏捷发布时长敏捷迭代时长分析与定义项目活动;从执行的角度思考问题什么是活动、任务活动定义与拆分滚动式规划原则执行任务/活动的各种属性说明描述里程碑(阶段关口的区别)一般里程碑点的含义阶段关口与评审点的设置案例说明:本过程将通过软件(Project)演示活动定义的做法,同时通过手动操作分解活动,了解活动是如何从“工作分解交付”中进一步成为“执行对象”的。排列项目活动顺序与关系;排列项目活动的顺序关系确定高效做法的原则项目进度网络图制定方法紧前关系绘图法:FS SS FF SF确定和整合依赖关系提前量与滞后量进度关系确认的各种策略和方法敏捷任务的按需进度关系发布“项目进度网络图”案例说明:本过程将通过软件(Project)演示活动之间的逻辑关系,包括FS、SS、SF、FF,以及提前和滞后量。对于什么是“强制和选择”依赖关系也进行说明。估算项目、活动持续时间;确定完成项目的各项任务时间项目进度工期的各种估算方法类比估算、参数估算三点估算自下而上估算、储备分析法决策技术的应用敏捷方法的估算技术故事点估算案例说明:本过程给出几种常见的项目进度工期估算方法,这些方法可以帮助项目团队了解底层的活动时间,为最终发布整个项目进度工期提供支持。对于敏捷项目,可以通过“故事点”来估算需求,以及通过“工时”来估算任务。优化与制定项目进度计划;项目进度基准的概念项目进度计划的优化原则关键路径法的使用进度压缩原则:赶工快速跟进资源优化技术原则资源平衡技术资源平滑技术敏捷项目进度发布计划原则项目进度计划发布完整的项目进度网络图甘特图里程碑视图案例说明:本过程将全面优化活动、顺序、工期等过程,输出一份符合项目要求的最终基准、进度计划。在优化进度的过程中,项目经理可能采用关键路径法、资源优化技术、进度压缩技术等。对于敏捷项目,我们可能不需要发布基准,而是不断的优化和改进。项目进度控制与绩效分析;进度绩效分析原则敏捷迭代燃尽图、燃起图偏差分析与趋势分析进度绩效分析报告项目进度调整,变更与处理过程敏捷时间盒子的原理案例说明:本部分内容重点阐述在执行者(团队)看来,怎么做才能够更有利于“交付”,包括快速有效、优先考虑开展工作、整体进度把控、单个活动或模块的进度把控等,都将成为本部分内容的重点,如传统项目的逻辑关系、关键路径等;敏捷项目的发布与迭代、任务板等。

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