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潘德有:信息系统集成类项目管理实践

潘德有老师潘德有 注册讲师 169查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 银行金融

课程编号 : 18892

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适用对象

项目经理负责人、项目执行团队、PMO主任、IT经理、产品经理、需求人员、技术转管理等人员

课程介绍

课程介绍:

本课程适用于通信类(ICT)企业项目管理学习,包括通信运营商、集成商、制造商等组织。以项目负责人和团队为核心,从一个完整的项目生命周期进行分析与实践。

通信类企业可能面临诸如信息技术服务、新产品开发(升级、改造、部署等)、系统集成解决方案(交付、运维等)、商业与市场(新产品全生命周期管理)、内部管理服务等工作,这些以产品、服务或成果为目的的交付行为,都可以通过项目管理来高效落实。

如何有效且高效的开展一个完整的项目,本课程将重点探讨。

学习目标:

  1. 梳理项目负责人和团队成员的角色与职责,并能够按照既定角色有效和高效的完成一个项目;
  2. 掌握完整的项目管理过程,包括立项、做计划、实施、绩效评价、结束项目全过程;
  3. 能够从组织和项目自身角度评估项目的成功,能够为组织的业务提供支持,掌握项目管理技能。

课程收益:

  1. 项目负责人有能力独立承接重大信息系统建设项目,交付项目,解决方案项目
  2. 项目负责人能够从组织角度,考虑价值交付,关注客户诉求,能够快速捕获要实现的目标
  3. 各团队参与者能够了解如何配合,协助项目负责人完成工作,并高效交付

适用对象:

       项目经理负责人、项目执行团队、PMO主任、IT经理、产品经理、需求人员、技术转管理等人员

课程时间:

2-3天,6hours/天

课程内容(大纲)

一、正式启动一个项目

  1、发起人确定商业目的

  • 发起人的角色与定位
    • 支持项目的人
    • 商业文件的支持
  • 客户的角色与定位
    • 购买或签署验收的人
    • 合作协议
  • 确定最终要发起的项目是什么

案例探讨:A企业管理层决定开展一个新项目,这个项目的《商业论证》是什么,怎么写?这个项目的客户是谁,是公司外部还是内部的项目?如“某政务财务系统开发项目”的客户是政府,而“内部财务审计项目”的客户则是内部审计部门。必须清晰确定。

  2 、发布项目章程

  • 项目章程的发布形式
    • 正式会议形式
    • 邮件和口头方式
  • 创建项目章程(工具)

  3 、授权与任命项目负责人

  • 项目负责人的授权形式
  • 项目负责人的权力范围
  • 项目负责人的角色与职责
    • 良好的项目管理能力
    • 优秀的人际关系能力
    • 卓越的业务驱动能力
  • 优秀项目负责人的特征

案例探讨:现场模拟发起人(管理层)发布《项目章程》,选择项目负责人开展项目。探讨通过正式会议、邮件分发、还是拍肩膀等不同方式来授权的场景。同时探讨,项目负责人在没有太大权力支配的情况下,又如何开展好项目。

  4、组建初步项目团队

  • 预分配团队成员的管理
  • 快速组建初步团队:跨职能特征(传统和敏捷的差异)
  • 项目团队组建说明

案例探讨:项目负责人需要评估马上可以加入到工作的团队成员都有哪些,让所有团队都在立项之初加入进来是不现实的,也是浪费的。但是也要分析哪些成员是必须的,此时是项目负责人获取资源支持的最好时刻。

  5、识别项目干系人

  • 寻找项目干系人
    • 头脑风暴法(工具)
    • 问卷调查法(工具)
  • 分析项目干系人
    • 干系人分析矩阵(工具)
    • 映射/表现矩阵(工具)
  • 干系人登记册

案例探讨:项目团队需要识别干系人,建立干系人登记册,开始记录所有已识别干系人的更多信息,比如他们的期望、诉求、态度、参与情况等。只有了解到人的诉求,才是开展后续工作的保障。

二、项目管理规划与策略制定过程

  1、明确项目需求,确定项目工作范围

  • 如何识别研发需求,以及谁来参与
    • 收集研发需求的各种工具与技术
    • 确定研发需求的最终成果(PSS)
  • 项目确定以后第一件事情干什么?
  • 创建与编制研发项目WBS
  • WBS编制的一般原理和要求
  • 编制WBS工作说明书

案例探讨:项目团队需要收集所有需求,并分析需求的可行性,以及如何去除不必要的需求等。并从客户的视角,分解项目工作,给出最小可交付成果。本部分结合具体实例探讨如何开展。

  2、编制项目进度表

  • 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
  • 前导图/箭线图/条件图;甘特图/网络图/里程牌图
  • 明确活动依赖关系(四种逻辑关系),善用松动时间
    • 活动工期估计,如何做PRRT分析
    • 关键路径法(CPM)
    • 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
  • 通过项目管理软件创建研发进度管理需求
  • 敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理

案例探讨:项目团队为完成项目可交付成果工作,需要分解工作包,给出可执行任务。本部分通过图纸、软件操作方式,展示项目进度计划表。

  3、编制项目的预算

  • 如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
  • 项目估算与项目预算
  • 直接成本和间接成本
  • 工时与费率设计
  • 项目不同阶段的估算精度
  • 五种实用估算方法

案例探讨:项目团队根据合同、发起人诉求,估算出最终完成项目的预算,并批准预算。但是项目预算的分摊方法对项目的完成起到至关重要的作用。如何均衡分摊计划价值,给出资金限制平衡,是非常重要的。

  4、项目的质量要求

  • 理解VOC——“客户”的声音(Kano分析 / QFD介绍)
  • 如何制定质量计划
  • 事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
  • 质量规划的常规工具(成本效益分析、标杆对照、DOE等)
  • 质量保证和质量控制过程的应用

  5 、组建项目的团队

  • 组织分解结构(OBS)对研发项目的影响
  • 责任分配矩阵(RACI)角色聚焦
  • 人员配备管理计划

 案例探讨:结合视频,现场演练方式,展示质量管理和团队建设期间要关注的问题。

  6、项目的风险管理

  • 企业管理中的风险管理
  • 订单项目风险管理规划,风险识别、分类及常见风险源
    • SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
    • 定性分析和定量分析
    • 风险概率和影响矩阵
    • 风险货币值分析
  • 风险应对计划制定—风险货币值(预期货币价值)
  • 风险如何管理与应对思路
  • 风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受

案例探讨:本部分结合具体项目,开展项目风险识别、分析、应对制定等。在项目管理中,如果项目负责人无法关注风险,就有可能导致项目出现各种问题,成为名副其实的救火队长。

  7、项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面,实际一个项目很少是因为时间,进度,质量系统的问题而失败,相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求,包括谁需要何种信息,何时需要以及如何向他们传递。

  • 沟通的原理
  • 沟通需求分析
  • 沟通技术

  8、项目的采购规划

  • 自制-外购分析
  • 询价与谈判
  • 招投标管理及供应商管理
  • 合同的类型及风险分析

案例探讨:供应商是一位重要的干系人,如何与供应商打交道,保持好关系,如何与其签署合作协议,选择供应商等,都可以对项目工作起到推动作用。

三、项目的实施和监控

 1、项目整体管理和变更控制

  • 变更控制流程
  • 变更产生的原因及常见变更

  2、项目的质量监控

  • 软件开发项目质量的监控七大工具(因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图)
  • 持续改进和质量管理方法(TQM,六西格玛,零缺陷等)
  • PDUC与六西格玛持续改进原理

案例探讨:在执行期间,项目组需要更多关注质量审计和保证工作,确保执行流程符合规范。如何设计流程,如何遵循流程,本过程将进行演练。

  3、 打造高绩效项目团队

  • 团队的特点
  • 激励理论
  • 项目团队发展成长的阶段
  • 团队绩效低下的常见原因和对策

  3.4项目的风险监控

  • 风险监控的目的和意义
  • 风险管理和应对规划实施
  • 残余风险、二次风险与再评估
  • 储备分析(应急储备金和管理储备金)

  3.5跟踪项目执行计划

  • 如何衡量项目各方面的绩效?
  • 挣值分析技术(EVA)
  • 主要的几个数据(AC/EV/PV/CPI/SPI)
  • 如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制,并进行相关预测?

案例探讨:在监控过程中,当特定阶段或模块的绩效达到要求,就应该给予评估,发现差异,给出纠正措施,确保项目符合整体绩效。采用挣值分析,可以达到这个目的。如何使用挣值分析技术?本部分将重点探讨。

  3.6沟通项目信息

  • 向团队成员发布的指示
  • 向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
  • 项目沟通方式和情景分析
  • 会议/报告/评审会注意事项

  3.7平衡项目冲突

  • 在团队管理的过程中,如何进行冲突的管理和解决?

四、项目的关闭与交付

  4.1项目验收(合同收尾/管理收尾)

  4.2项目经验教训总结

  4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

  4.4如何释放项目资源?什么时候释放项目资源

  4.5为什么要测量客户满意度,如何测量客户满意度?

  4.6项目运维期的关注,后续服务的落实和移交事项,知识移交等。

案例探讨:在结束项目期间,一个完整的项目应该如何收尾,需要如何做,进行重点 探讨。包括移交工作、经验教训总结、组织资产整理、归档、解散等。

潘德有老师的其他课程

• 潘德有:新员工项目管理提升课程
课程介绍:本课程针对新任项目经理人员、初级或新员工项目管理者。当企业管理者,或者特定人员负责一个具体事务时,就需要使用比较科学的方法来推动工作的落实。比如如何锁定工作目标、给出合理的时间安排、如何投入资源和资金、如何关注所开展工作的有效性、如何与各人员或部门协作、如何处理不可控事件等。在针对新员工/新任项目负责人项目经理的课程设计中,需要更多强调项目管理中的人员管理、对过程管理需要合理裁剪,并强调环境因素的柔性。这样就更容易发挥他们在项目管理中的实践能力。课程目标:在日常工作过程中,我们似乎对所要做的工作充满了迷茫,困惑,甚至胆怯等,这种情况应该怎么办,有什么思路可以突破吗,项目管理会解决目标和执行问题;当一件工作交付到你的手中时,你应该按照什么过程或方法来开展,并能够让这件事得心应手的推动下去?我们不需要想,按照项目管理的思维模式就可以实现;与人相处难?与事相处也难?在职场中,获取生存和挑战的技巧很多,但是科学并大多数人可用的却不多,项目管理能否给予我们一些思考,是否有职场竞技秘诀,拭目以待;项目管理既是一门实实在在的科学,也是一门让职场人学以致用,快速上手的艺术课程,它告诉我们做事的方法,与人相处的道理。适用对象:希望通过项目管理方式推动工作的人员,包括:初级或新任项目经理岗的人员,或者对项目管理学科希望进一步了解的人。具体有销售人员,市场人员,人力资源、财务人员、行政人员、生产环节等,以及与客户打交道的各种人员。课程时间设置:1天,6hours/天。课程部分(大纲)做一个合格的项目负责人什么是项目与项目负责人;有效区分项目与非项目工作项目管理给日常工作带来的优势项目管理常见的过程与领域非项目经理应该如何选择管理方法组织对项目负责人的定位和要求;非项目经理的能力胜任模型;一般管理能力要求领导能力要求项目负责人任命与团队组建;授权、职责与责任;如何通过授权来理解职责范围如何主动获取与推动权力的发挥团队人员的选择、组建与管理问题;团队多样化与避免共振服务型领导方式的价值项目负责人与各类人员的关系;如何与客户、用户建立合理关系如何理解与支持管理层的工作如何与平级人员打交道如何对下属团队进行有效合理的管理识别与分析各类人员的诉求;谁是当前项目的“干系人”如何分析这些干系人的诉求和期望案例介绍:小刘是公司财务部的会计,财务总监决定安排小刘参与公司IT部门的财务系统开发工作,由于IT部门需要一些测试用的财务文档,财务总监委任小刘负责文档的整理,但是小刘发现,这些文档需要财务各同事一起支持才能开展,但是小刘似乎推动不了别人来配合她。小刘在这个环境中扮演的角色是什么?她应该如何开展工作?(二)锁定目标,统筹大局确定工作目标和需求;什么是项目的需求;如何收集与分析需求(常见的方法和工具);创建需求文件(对于快速变化的工作,如何管理需求);分析和确定要交付的工作;为什么要拆分项目工作;从客户和管理层视角看问题;从执行与实现目标的角度看问题;关注快速和小批量交付;为什么计划赶不上变化;项目变化的原理;渐进明细的思路;计划不是锁定,而是不出圈;用变化的思维应对不变的思维;如何评估已完成工作的好与坏;项目执行四部到位法;持续跟进与评估满意度;案例介绍:小郑是行政部门的一位新员工,领导安排她组织一次年度会议,小郑认为应该如何从开始、规划、开展、评价、到交付一个工作呢。我们可以融合项目管理的思想,用具体工作事件来学习项目管理的艺术。(三)评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效;建立工作顺序关系;确定最有效的工作时间;基于价值的优先和基于效率的优先;从客户、领导视角看待重要性(做事的换位思考);从做事人员的视角看待问题(仅从做事角度思考);抓住核心;项目管理中的“关键路径”思维;抓大放小,聚焦重心;关注支出与收益;所有工作都有投资回报,如何关注;不要等到结束了再看结论;关注合格性和适用性;关注标准问题;从市场视角看待损耗带来的弊端;问题解决方法;案例介绍:王明刚刚接到一个新的订单,为了将这个订单尽快落实,王明考虑了从客户、团队、个体的角度,如何把一件事情高效率、有回报的做好,并且能够关注到做事过程的问题,发生问题如何解决等。那么,王明都用了哪些方法呢?(四)软技巧,沟通协作与配合法项目负责人的软技能;高情商的重要性;政治与文化意识的重要性;面对冲突管理;使用谈判技巧(沟通法则之一);学会说话、换位思考积极倾听与表达;换位、深入理解;沟通模型的魅力;学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析;常见人力资源理论应用;常见团队建设法则;学会领导力技巧用领导还是用管理;做人与做事;案例探讨:本部分通过刘刚的真人真事,描述了他从“人”、“事”、“文化”等出发。作为项目负责人,如何在日常工作中通过项目管理确保“软文化落地”,“如何驱动人力资源创造绩效”,让项目工作更好的利用这些艺术特点来开展。软技巧,沟通协作与配合法项目负责人的软技能;高情商的重要性;政治与文化意识的重要性;面对冲突管理;使用谈判技巧(沟通法则之一);学会说话、换位思考积极倾听与表达;换位、深入理解;沟通模型的魅力;学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析;常见人力资源理论应用;常见团队建设法则;学会领导力技巧用领导还是用管理;做人与做事;案例探讨:关注潘老师的切身体会,在碰到棘手问题时,如何化解尴尬。
• 潘德有:新产品开发项目管理实践
新产品开发项目管理是一项极具挑战性的工作:在整个产品生命周期过程中,研发是一个重要的阶段。本课程将围绕新产品开发项目启动、规划、开发、测试、部署、结束过程,全面展示产品研发项目的特点。本课程不独立于研发自身,会通过研发项目的交付,同时体现产品概念阶段的愿景和使命,并对试生产、量产、市场和销售、维护、退市等部分进行融合,以展示整个产品生命周期中与“开发”相关的各类诉求。如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,根据老师在企业中的实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程特点系统化的课程内容:研发项目全过程,如产品需求、进度管控、投资、质量、风险、配置管理等简单适用的管理工具与方法,回绝复杂费解的理论,包括各类实践性工具与技术的应用,案例带入等课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解丰富的模版、工具展示,有助于企业用于具体工作课程收获了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法。系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;掌握有效的估计方法与技术掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解产品质量、成本的基本概念,建立质量成本意识,理解保证质量和降低成本的方法;课程对象产品经理/总监/PO,敏捷项目负责人、项目经理、研发总经理/副总、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。课程大纲分组讨论:分项目小组,任命组长企业核心价值链分享企业价值链介绍(研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系)研发管理体系框架和思想产品开发的结构化流程为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪案例操作与讨论:结合讲师所在企业某新产品/解决方案事例,展示一个完整产品生命周期的演变过程,    充分理解产品全过程(结合IPD交付模式理解)研发项目管理概述什么是产品(产品与样品的区别)什么是产品开发产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)项目与项目管理什么是项目、项目的特征什么是项目管理项目管理与日常运作的区别项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI)理解PMI发行的PMBOK指南最新版本(第七版)对项目管理的未来探索研发项目管理研发项目管理的特征研发项目管理面临的重大挑战研发项目成功和失败的主要因素产品开发过程中的主要项目管理活动案例操作与讨论:一起理解新产品开发项目生命周期中,12条原则和8个绩效域对新产品开发的影响,如何借助他们完成项目的交付。研发项目立项研发项目目标的制定项目目标的标准:SMART项目目标的制定原则如何完成研发项目目标的制定演练与问题讨论:如何让每个人都能做到SMART?工具与模板分享:《产品研发项目任务书》模板研发项目团队的组建研发项目团队的组织形式职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析业界最佳的产品开发团队的构成研发项目经理的角色和职责研发项目核心组成员的角色和职责研发项目扩展组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责、研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征如何培养合格的研发项目经理工具与模板分享:《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例《跨部门的产品开发项目团队任命》模板《项目经理工作手册》讲解召开项目开工会《项目开工会议程》模板《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例案例操作与讨论:通过现场演练发布项目章程,授权项目负责人,确定开发团队人员,识别和分析干系人,来创建项目开始的所有准备。研发项目计划制定研发项目计划包进度与资源计划质量管理计划风险管理计划进度与资源计划讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?研发项目计划的作用研发项目计划制定的流程项目计划制定的原则项目计划制定的要素研发项目计划的分级分层管理体系研发项目计划的制定的五个步骤WBS介绍(作用、示例)WBS分解的衡量标准PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系五种常见的估计方法规模、工作量、工期估计PERT图的绘制如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法工具与模板分享:《研发项目计划(WBS)》模板《研发项目估计操作指导书》模板《研发项目WBS四级计划》模板项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板案例操作与讨论:结合企业自身新产品开发需求,创建和分解产品功能与属性特征,关注如何交付产品组件。本初讲师将提供某新品作为参考和探讨对象。研发项目执行和过程监控研发项目计划控制研发项目计划控制中常见的问题和解决办法项目的分层实施与分层监控:四级计划体系研发项目控制手段:项目报告项目报告种类项目报告机制研发项目控制手段:项目例会项目例会种类例会议程和内容研发项目控制手段:计划变更控制变更控制流程计划滚动刷新其他项目控制手段状态转移业务决策评审研发合同书管理项目审计成本控制QA状态报告工具与模板分享:《项目周/双周报》模板《项目月报》模板项目质量管理研发质量管理概述质量、成本、进度的矛盾与权衡过程质量与交付质量研发质量管理体系研发质量管理中常见的误区如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化研发质量控制手段之一:测试缺陷引入阶段分析为什么尽早测试?客户化测试思维测试责任主体定义项目的渐增测试模型研发质量控制手段之二:评审三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系评审方法:技术评审、管理评审、内部审计评审流程及涉及的角色与职责评审常见问题和解决的办法实例讲解:某公司的技术评审操作指导书研发质量保证QA与QC的区别PQA的主要工作PQA的独立性PQA的汇报关系什么样的人适合做PQA?案例操作与讨论:结合企业实际案例,使用质量管理和控制工具,区别QA和QC差异,包括单元测试、集成测试、运行测试,客户端测试,交付测试等方法。研发项目风险管理研发项目为什么要管理风险?风险与问题的区分风险管理概念、风险管理过程风险识别(典型的风险类型)风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)风险控制风险管理活动中的角色和职责风险的升级处理演练与问题讨论工具与模板分享:《风险管理计划》模板《风险评估与管理》模板《某案例公司的风险管理清单》案例操作与讨论:通过一个实际视频案例,共同识别、分析和规划风险应对措施。项目收尾项目过程文档归档项目经验教训总结会议研发项目绩效评估项目团队绩效评估方法:BSC项目团队绩效关键指标市场指标财务指标过程指标工具与模板分享:《项目团队KPI指标库》《KPI字典》实例案例操作与讨论:团队绩效与个人绩效的关系,项目进展绩效的判断方法,如:使用挣值分析法,指标法来判断绩效结果。如何打造规范、高效的研发项目管理体系研发项目成功和失败的经验教训总结项目经理的角色转换和个人修养结构化的产品开发流程建设和优化研发项目的团队建设和绩效管理 
• 潘德有:新产品开发项目管理实践
课程介绍:本课程适用于研发、制造、互联网、AI、大数据、产品领域相关项目管理应用。在信息时代,随着竞争和外部环境的多变,组织在开发新产品的步伐和节奏都快了很多。要在短时间满足市场的需求,并从中获得竞争份额,是有一定难度的。在整个产品生命周期过程中,通过集成产品交付(IPD)方式,产品组需要面临市场调研、生成报告、开始开发产品、准备各类资源、提前排计划、准备工艺、准备生成设备、扩展渠道、评估销售、判断利润率等,这些都将构成一个完整的产品生命周期过程。而产品开发过程作为一个核心项目,将对整个产品是否能够及时投入生成和开始创造收益提供支持。本部分内容将重点介绍“产品开发项目”部分(有关其他部分的项目,或产品管理请参考其他课程)。管理挑战:在实际产品开发过程中,开发计划制定并不符合要求,不是不严密,就是太繁琐;在开发过程中,团队和相关支持效率低下,很难做到“有序和快速响应”的要求;计划执行过程中缺乏控制手段,没有明确的推进步骤,甚至对特定节点的评审也没有;工程信息(沟通)传递不畅,缺乏信息互动,孤岛明显;对产品质量如何定义、风险如何把控、效率和效果如何评估,都没有思路等。学习收获:能够充分掌握和了解新产品开发的立项方法,如何选择和确定相关方负责人和职责;对产品开发的计划有明确的认知,并能够编制或协助编制高效的开发策略和方案;能够全面掌握新产品开发过程任务,明确每个开发环节需要做什么,怎么做,如何配合;能够学会评估项目完成的可行性,效益,价值,包括进度、成本、质量等评估;能够掌握产品开发过程中,结合产品生命周期其他部分协同,确保从产品价值角度看问题。适用对象:       产品经理、PMO、需求人员、生产经理、商业管理人员、技术支持、以及希望在产品开发、研发(技术)领域充分掌握项目管理的人员。本课程适用于医药、汽车、电子、制造、新产品相关的项目管理课程。课程时间:2-3天,6hours/天,共计12-18hours课程大纲:开发项目重要阶段介绍产品开发项目立项阶段小型试验研究:基于探索性、特定技术开发的理解中试和扩大试验:基于集成式产品核实试验的理解工业试验:基于市场和客户使用的试验理解验收:产品开发项目收尾并移交阶段理解企业核心价值链分享企业价值链介绍(研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系)研发管理体系框架和思想产品开发的结构化流程为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪研发项目管理概述什么是产品(产品与样品的区别)什么是产品开发产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)项目与项目管理什么是项目、项目的特征什么是项目(集)管理项目管理与日常运作的区别项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI)研发项目管理研发项目管理的特征研发项目管理面临的重大挑战研发项目成功和失败的主要因素产品开发过程中的主要项目管理活动问题交流:研发项目管理的知识和过程、领域、特点都有哪些?研发项目立项研发项目目标的制定项目目标的标准:SMART项目目标的制定原则如何完成研发项目目标的制定演练与问题讨论:如何让每个人都能做到SMART?工具与模板分享:《产品研发项目任务书》模板研发项目团队的组建研发项目团队的组织形式职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析业界最佳的产品开发团队的构成研发项目经理的角色和职责研发项目核心组成员的角色和职责研发项目扩展组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责、研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征如何培养合格的研发项目经理工具与模板分享:《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例《跨部门的产品开发项目团队任命》模板《项目经理工作手册》讲解召开项目开工会《项目开工会议程》模板《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例研发项目计划制定研发项目计划包进度与资源计划质量管理计划风险管理计划进度与资源计划讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?研发项目计划的作用研发项目计划制定的流程项目计划制定的原则项目计划制定的要素研发项目计划的分级分层管理体系研发项目计划的制定的五个步骤WBS介绍(作用、示例)WBS分解的衡量标准PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系五种常见的估计方法规模、工作量、工期估计计划评审技术PERT图的绘制如何加快项目开发进度关键路径法快速跟进法赶工工具与模板分享:《研发项目计划(WBS)》模板《研发项目估计操作指导书》模板《研发项目WBS四级计划》模板项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板演练与问题讨论研发项目执行和过程监控研发项目计划控制研发项目计划控制中常见的问题和解决办法项目的分层实施与分层监控:四级计划体系研发项目控制手段:项目报告项目报告种类项目报告机制研发项目控制手段:项目例会项目例会种类例会议程和内容研发项目控制手段:计划变更控制变更控制流程计划滚动刷新其他项目控制手段状态转移业务决策评审研发合同书管理项目审计成本控制QA状态报告工具与模板分享:《项目周/双周报》模板《项目月报》模板研发项目质量管理研发质量管理概述质量、成本、进度的矛盾与权衡过程质量与交付质量研发质量管理体系研发质量管理中常见的误区如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化研发质量控制手段之一:测试缺陷引入阶段分析为什么尽早测试?客户化测试思维测试责任主体定义项目的渐增测试模型研发质量控制手段之二:评审三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系评审方法:技术评审、管理评审、内部审计评审流程及涉及的角色与职责评审常见问题和解决的办法实例讲解:某公司的技术评审操作指导书研发质量保证与评估过程QA与QC的区别PQA的主要工作PQA的独立性PQA的汇报关系什么样的人适合做PQA?研发项目风险管理研发项目为什么要管理风险?风险与问题的区分风险管理概念、风险管理过程风险识别(典型的风险类型)风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)风险控制风险管理活动中的角色和职责风险的升级处理演练与问题讨论工具与模板分享:《风险管理计划》模板《风险评估与管理》模板《某案例公司的风险管理清单》项目收尾与移交项目过程文档归档项目经验教训总结会议研发项目绩效评估项目团队绩效评估方法:BSC项目团队绩效关键指标市场指标财务指标过程指标工具与模板分享:《项目团队KPI指标库》《KPI字典》实例讨论1:团队绩效与个人绩效的关系如何打造规范、高效的研发项目管理体系研发项目成功和失败的经验教训总结项目经理的角色转换和个人修养结构化的产品开发流程建设和优化研发项目的团队建设和绩效管

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