杨柳：全景式项目沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 18296

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适用对象

课程介绍

本课程基于精心设计的大型案例：《项目经理老乔的成长故事》

小镇青年老乔（George）刚刚从外企S公司跳槽到本土的一家民营科技公司天工科技，公司刚刚中标了位于某省会城市名州市奥凯集团公司的智能示范工厂及集团工厂运营集中管控一体化平台项目。

刚从江海工厂总经理职位上调到奥凯总部任项目经理的周明，集团信息中心总监赵名远刚刚做完了集团的集团财务共享平台建设，代表集团的协助项目推进的Peggy刘，George的老板曹启光教授……

项目江湖，波诡云谲！

通过老乔在小酒馆的一幕幕剧情，来倾诉项目经理的迷思、苦乐！

课程背景：

虽然我们的项目的重要的指标是项目的进度、成本、质量，以及约定的合同范围。这些是项目管理的硬技能，仅仅掌握这些并不能带来项目的成功和客户的满意，所有的这一切都是由人去完成和确保的，作为项目的中枢神经，项目经理需要和不同的利益相关者打交道，业主、监理、工程队等等，项目过程中的沟通与冲突的解决就显得太重要了。

本课程希望通过1-2天的课程，在项目管理知识强化的基础上，结合项目从立项、计划、执行与监控、收尾的重要关键点中的沟通事宜，并运用DISC的沟通行为风格进行评测，了解我们的利益相关者的沟通风格，并制定出具体的沟通策略和措施，做到有的放矢。

项目的成功，依赖于团队之间的协作与配合，找到影响团队绩效的关键障碍，通过有效的管理与沟通加强合作，从而更加有效的管理我们的日常工作。

本课程通过1-2天的培训工作坊，针对诺亚财富管理公司的IT技术团队，结合我们的IT技术团队的日常工作现状，针对跨部门，跨团队的沟通协作出现的问题和场景，进行工作坊的训练，给大家新的视角去审视我们的工作日常，并通过有效的沟通方法优化我们的效率与协作。

课程大纲

项目成功的关键因素

项目管理到底管什么
哪些是项目成功的关键因素
项目经理扮演什么角色

沟通的基本原理

沟通为什么这么难？

——沟通的障碍是什么？

沟通游戏——七巧板
沟通的原则与方法

——有效的表达、倾听和反馈

讨论:平安保险公司产品经理和程序员打架事件

常见三种沟通场景：面对面、电话、书面

沟通对象的识别与分析

项目开展过程中，究竟和多少人沟通；
沟通的需求与期望如何识别
潜在、隐含的需求如何识别

——《潜伏》给我们的现身说法;

借助干系人登记册进行人员识别、利益诉求分析和沟通规划；
演练: 老乔的故事案例的干系人识别与分析

借助DISC进行沟通规划

什么是DISC沟通行为风格；
测评：通过问卷，测评出现场人员的沟通行为风格；
DISC报告的解读；
如何4种不同沟通风格的人进行沟通

——D型的行为特征、偏好和沟通策略

——I型的行为特征、偏好和沟通策略

——S型的行为特征、偏好和沟通策略

——C型的行为特征、偏好和沟通策略

常见的项目沟通场景应对

（常见的IT技术团队的工作沟通场景，请诺亚协助列出主题场景，以及主题背后的故事、案例）

（以下场景：都基于老乔的故事案例）

项目需求调研会议的开展
团队内部计划编制讨论会
项目启动会的召开
信息发布与绩效报告
如何和你“不投缘”的人合作
项目中期如何和高层沟通
如何与组织内别的项目组化解冲突
项目中的谈判技巧与注意事项
项目管理中的沟通时支持的沟通工具

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• 杨柳：成功的项目管理（Successful Project Management）: ——不懂项目管理，还敢在江湖上混？若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。课程背景： 21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。此外，生活中，项目无处不在，家庭装修、婚礼筹备、居家旅行，公司年会等等，可谓一切皆项目，我们每个人都需要懂点项目管理，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过客户的需求和期望。本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。课程对象：项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。课程收益：掌握项目管理体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作；以小组为单位，正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；掌握项目的立项、计划编制、过程管控的方法、工具，并能够应用与项目管理工作中；项目管理得思维方法和理念，能够高效开展日常项目工作；课程时长：2~3 Days(12H~18H)课程大纲（一）项目管理的原理与方法论1、项目及项目管理2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长4、项目管理三角形5、为什么要将公司转型为项目型的公司传统企业运营管理的缺陷来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力6、知名企业的项目管理实践项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目战略、项目组合与组织环境分析案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示（二）经营战略分析与成功启动开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。 2.1确立项目战略与项目的链接图项目选择的5种方法分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标 2.2任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能要求职业项目经理的能力职业项目经理的修炼和成长路径 2.3识别干系人干系人定义干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法 2.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源项目章程的作用项目章程的内容项目章程使用技巧项目经理的权利练习：项目立项评审的关键要素（BOSCARD法则）（三）项目的核心计划编制将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 3.1明确项目范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 3.2 组建项目的团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析责任分派矩阵（RAM）人员配备管理计划研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 3.3编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PERT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 3.4编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法（四）项目的风险计划与沟通协调计划编制 4.1项目的风险管理传统企业管理中的风险管理项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划常见风险来源及如何建立企业的风险管理库 4.2项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术 4.3项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析（五）项目的执行与整体监控基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。1、项目实施过程的任务管理；进度/成本报告；操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；项目中的例外管理项目的问题与风险处置；项目的变更管理与控制；会议与项目推动；高效的会议管理最佳实践分享；里程牌阶段点评审会议；非正式场合推动项目的场景与技巧2、项目的团队管理与沟通技巧；高效项目团队建设与管理团队发展的4阶段与管理对策团队的分工与职责；团队激励与授权。基于DISC行为风格的沟通策略；视频：DISC4类女主角的风格，及其沟通对策；项目模拟演练：ABC游戏（六）善始善终——项目的关闭与收尾 6.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 6.2项目经验教训总结 6.3 项目成员奖惩激励和庆功会 6.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 6.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 6.6 项目交接及知识管理

• 杨柳：融入敏捷的项目管理实践: 互联网+时代下，越来越来的开发、创业项目，需要快速的的迭代和响应客户的需求，项目交付、响应市场，什么是真正的需求？开发团队如何满足业务？产品如何按期发布？我们项目的沟通协调怎么更加有效，团队之前的合作还有没有更加有效地新方法呢？我们在基于PMI的PMBOK（项目管理知识体系）与最新的敏捷开发实践方法，把我们的项目从开始立项到项目关闭的全过程，借鉴瀑布和敏捷的2种模式下涉及到的最佳实践用于课堂的研讨，从而探索出适用于XX公司项目交付的成功模式。通过此次的研讨交流，希冀达成如下的目标：参训学员能够了解项目管理的方法体系和全貌，了解一般项目管理的全过程；了解敏捷的核心价值观和方法，并且掌握部分的敏捷工具；更好的厘清业务和开发需求，建立公司的需求管理的一套方法；通过一套工具、方法，更好的监控项目进度，更快的满足业务；项目的团队之间的分工与合作，更高效的协同推进工作开展；……基于以上的学习提升目标，为此设计的课程：Day 1 企业遇到的挑战企业的经营战略分解——运营与项目；绘制商业模式（Business Model）画布；项目管理全球现状——Standish的项目管理报告给我们的启示；项目管理与敏捷项目与项目管理；项目生命周期与IPECC过程；项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍；互联网时代下企业的困境与挑战传统的项目管理方法与敏捷；敏捷宣言、核心价值观；常见的几种敏捷实践方法；（三）项目立项与启动任命项目经理任职资格与要求项目的干系人管理小组讨论：我们拟定案例项目的利害关系人分析项目章程的编制；敏捷项目的立项、构建产品待办列表项目启动会的召开（四）需求识别与管理客户的需求识别Kano模型价值驱动交付；用户画像与用户故事；建立用户故事地图；有效识别客户的隐形需求与显性需求？（五）项目的计划与控制管理5.1、项目计划编制（上）项目的范围管理工作分解结构（WBS）原则案例演练：编制项目的WBS分解图利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PERT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法网络图与关键路径分析小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表工具：微软的Project软件编制项目进度表Day 2项目计划编制（下）以SCRUM方法依据故事点数与团队速度单次发布、发布循环规划扑克优先级排序技术5.2、项目的人员计划与成本管理组织结构对项目的利与弊；项目的人力资源投入计划；成本构成与成本曲线；5.3、项目的风险管理项目风险的概念及管理过程风险识别及其评估和量化风险应对策略及监控小组讨论：案例项目风险识别及应对规划（六）项目的执行与监控管理6.1、项目实施过程的关键报告；进度/成本报告；挣值管理（Earned Value）技术；基于任务墙的项目报告与控制问题与风险报告；会议与报告——站立开会、引导技术、会议空间Kanban方法；燃尽图（Burn-Down Chart）6.2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；客户与最终用户的期望管理；关键干系人的支持与参与；6.3、项目的需求变更管理与控制；变更控制流程；价值驱动交付6.4、项目的团队管理与沟通技巧；模拟演练：ABC游戏团队的发展的4大阶段；敏捷团队的组成与分工敏捷教练自组织仆人式领导基于DISC行为风格的沟通策略；（七）项目的关闭与收尾1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结2、迭代审查和敏捷回顾

• 杨柳：项目管理工具箱——流程、工具与模板: 面向取得PMP资格的有项目管理经验人员的项目管理课程：本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。讲师通过一系列经过千锤百炼的实践，广泛的行业的应用沉淀出具体的，可以直接投入使用的表格、工具和流程，并结合自身过往的企业咨询辅导的经验与现身说法，让深陷项目困扰的你豁然开朗、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目实施中去，帮助那些步入项目经理这个角色的同事能够顺利去开展项目，有切实可用的工具表单去支撑项目的有效开展。本工具箱从项目的全过程逐步开展，如果你已经运用项目管理方法多年，你也可以快速从当中的某些工具方法中找到灵感和启迪，从而更加有效的指导实践，站在组织效能建设的角度去看到规范化、标准化的项目管理方法体系的价值和应用推广。1．课程特色：解决困扰——学了PMP理论，还是不会用的问题；真刀真枪地实战，远离理论上的说教；没有段子，直击痛点，解决问题；用一个完整的案例系统展示并讲解近50种常用的工具模板，贯穿项目管理生命期；课程结束后，直接打包一整套实用的项目管理流程、工具与模板。2．学员对象：企事业单位负责技术总监、部门经理、高级项目经理、研发工程师等，特别适合于那些具有项目管理经验、已经参加过项目管理培训、已经取得项目管理职业资格的人员以及正在从事项目管理的人员。3．学员受益：学会运用立项、计划、执行与监控、收尾全过程的近50多项目工具模板，以及项目实施的核心流程以及项目管理软件等工具来有效地管理项目；全面掌握项目立项、需求识别、项目决策、计划与优化、风险应对、过程控制、绩效评估等项目管理的工作方法；深入理解项目管理流程设计和优化思路，获得高效、易用、规范的的工作模板；武装到牙齿——打造项目经理的“哆啦A梦”的工具箱，提升项目管理的效率与效益；4．课程大纲：第1天项目管理要素流程、工具、模板上午项目选择和确立课程开场PMBOK知识体系与企业项目管理体系项目管理工具箱——标准化建设的意义项目管理原理与运作过程C&E矩阵 – 确定项目企业的项目的分级和分类模板运用SWOT分析：项目的商业论证项目经理任命项目经理任命书项目经理评选的能力词典模板编制项目经理的能力素质模型核心维度利益相关方管理项目利益相关方矩阵项目相关方与沟通计划模板项目立项章程项目立项章程模板项目的立项审批流程下午项目需求分析需求分类模板、KANO模型表格——需求分析与跟踪矩阵需求评审流程范围与进度计划运用WBS定义项目的工作范围运用Excel编制项目进度计划运用MS Project生成网络图关键路径的识别与分析，并如何设置缓冲项目计划审批流程项目资源与成本项目成本费用清单表项目的组织结构图责任分派矩阵表模板（RAM表）项目的关键材料、核心设备清单管理表第2天项目管理要素流程、工具、模板上午采购与合同采购招标管理流程与程序供应商评分表 & 招投标评标打分表常见的设备、服务、系统合同模板项目质量管理质量关键控制点和控制清单实施技术方案评审和交底清单项目质量不合格意见书和整改通知单项目风险管理项目的风险与问题管理项目风险库清单项目影响与概率评定指导文件模板风险管理跟踪矩阵表、风险警示灯设定指南项目的风险与问题管理清单表下午项目的会议与报告项目的会议管理与报告项目的会议管理程序项目会议纪要模板项目作战室的设立指南项目的周报模板项目的月报/阶段性报告模板项目的实施流程阶段评审项目里程碑的设定与流程参考阶段性评审要素表需求评审、方案评审、概要设计评审、样品评审、转产评审项目阶段性评审报告项目的变更管理项目的变更管理项目变更申请单模板项目变更流程项目变更管理日志表项目验收与收尾项目总结报告项目管理绩效评价办法和评价指标项目移交清单模板项目管理奖金的设定和分配机制模板课程总结课程总结工具模板的运用与建议关于流程工具模板裁剪的指导意见项目项目管理手册开发建议

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