朱跃进：《QCD(质量、成本、交付期)管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 17624

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程说明】

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。

控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。

QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。

公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。

【课程大纲】

第一部分：课程导入

1、从世界500强名单说起

2、企业的基本经营理念

3、三种经营思想

4、利润是如何产生

5、消除浪费可以降低成本

6、丰田汽车创造利润的根本之法

7、生产现场的输入因素

8、生产现场管理的六大目标

第二部分：企业现场七大浪费的识别与改善

1、生产过剩的浪费

2、库存的浪费

3、搬运的浪费

4、等待的浪费

5、不良品的浪费

6、加工的浪费

7、动作的浪费

第三部分：QCD目标管理

第一章：质量管理主要指标以及数据收集管理

第一节：CPK（过程能力指数）

1、一张图看看你公司的产品质量水平

2、这张图如何做

3、正态分布图的前提数据必须程正态分布

4、非正态数据如何处理

5、正态分布可以处理那些数据

6、公司数据现场实际操作

第二节：一个指标看你公司的质量管理水平——RTY（直通率）

1、FPY的定义

2、如何计算生产直通率？

3、直通率的几种实际应用

4、为什么通过率和直通率得不到推广？

5、数据的收集和整理

第三节：FTT首次合格率FTT

1、定义

2、传统产出的计算方式

3、首次合格率如何计算

第四节：废品率

第二章：成本管理主要指标以及数据收集管理

第一节：DTD——进料到出货时间

1、衡量目的和结果

2、定义、计算

3、收集那些数据

4、指标收益

5、为什么要管理这个指标

6、实施过程

– 策划

– 测量

– 建立基线

– 持续改进

第三章：交期管理指标

第一节：BTS——计划执行率

——衡量目的和结果

——定义

——计算

——累计

——确定评价点

——收集数据

第二节：库存周转率

第三节：产品生产周期

第四章：效率管理主要指标以及数据收集管理

第一节：OEE（设备综合效率）

一、OEE（设备综合效率）——指标提升10%，利润提升千万的利器

1.认识OEE设备综合效率

——设备运行效率为什么这么低

——设备的效率损失在哪里？

——OEE的由来与应用！

——为什么要使用OEE管理？

2.如何计算设备的综合效率OEE

——设备综合效率OEE的原理

——设备的产能利用率TEEP

——单台设备的OEE计算

——生产线及多台设备的TEEP计算

3.设备综合效率的现场应用

——OEE的世界先进水平

——现场OEE的数据收集和统计

——提升OEE的分析和改善

二、提高OEE方法之一——降低故障停机损失

1、自主保全七步骤的实施

2、专业保全——从预防性维修到预知性维修

3、减少设备慢性损失方法——PM分析法

4、简单实用提高设备管理人员技能方法——OPL

三、提高OEE方法之二——缩短生产准备时间（快速换型SMED）

1、SMED五步改善法

2、SMED改善的各种工具方法

3、SMED 改善案例与技术示范（图例）

4、SMED普遍存在的问题及重点留意事项

5、SMED八步骤

第二节：提升产线平衡率，降低成本

1、生产线平衡率的应用范围

2、平衡率如何计算

3、计算平衡率应该收集那些数据

4、生产线平衡的基本原则和方法

5、生产线平衡实施十步法

6、改善案例详解

第三节：计划工时利用率

1、定义

2、目的

3、公式

4、基准

5、术语定义

6、应用/信息

第四部分：生产成本控制的工具与方法

第一节：降低成本的原则——ECRS

——降低成本的原则－ECRS应用方法

——ECRS&5W1H

第二节：成本控制管理方法

一、工程型成本控制

——IE工业工程

——VE价值工程

——重视成本的设计

二、系统型成本控制

——ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划管理系统

——ABC(Activity Based Costing)管理

——6σ——6西格码

三、战略型成本控制

——外部委托

——SCM

——开放式采购

第三节：成本控制与降低的工具

——Kaizen 活动过程

——Kaizen 优先性

——Kaizen 例子

——PDCA管理循环

——POKAYOKE防呆——防错、检测错和漏、机器人性化

——防错思路

——防错原理

第四节：现场管理的三大利器

——标准化

——目视管理

——管理看板

第五节：工厂成本控制体系建立与管理

——成本控制工程的展开方法

——成本控制工程的开端

——准备阶段

——正式团队的启动

——正式团队的活动

——成本控制的效果测定

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• 朱跃进：《量化管理——用数字说话》 (工厂数据管理): [课程前言]公司生产运营每天产生大量数据。这些数据如何帮助企业更好的提高运营效率?对这些数据进行有效分析，是提高企业管理水平的有效之道。数据分析是用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。这一过程也是企业管理有力的支持过程。在实用中，数据分析可帮助企业作出判断，以便采取适当行动。本课程以制造型企业现场管理的质量、成本、安全、交期、士气为主线，选取各部分常用的管理指标为线索。每个管理指标按照，指标的意义，指标的计算方法、收集哪些数据，如何收集数据，指标出现问题，如何采取改善措施的主线设立。本课程注重应用实践，所有技术指标计算的原始数据，均采用企业的原始数据，所以要求企业学员将企业运行必要的数据带到课堂现场，和老师一起分析解决。课程的数据分析应用MINITAB数据分析软件，学员电脑提前预装此软件。本课程完全实战，除了本大纲所列的指标及可能用到的数据以外，公司可以针对企业的实际运行情况，提出要求，教师将根据企业的要求，对课程大纲随时进行修订。[课程大纲]第一章：课程导言1、从大数据杀熟说起2、数据分析在现代企业管理的重要性3、IS0/TR 10017标准对数据分析的要求4、生产现场的输入因素5、生产现场管理的六大目标第二章：质量管理主要指标以及数据收集管理第一节：CPK（过程能力指数）1、一张图看看你公司的产品质量水平2、这张图如何做3、正态分布图的前提数据必须程正态分布4、非正态数据如何处理5、正态分布可以处理那些数据6、公司数据现场实际操作第二节：一个指标看你公司的质量管理水平——RTY（直通率）1、FPY的定义2、如何计算生产直通率？3、直通率的几种实际应用4、为什么通过率和直通率得不到推广？5、数据的收集和整理第三节：FTT首次合格率FTT1、定义2、传统产出的计算方式3、首次合格率如何计算第四节：废品率第三章：成本管理主要指标以及数据收集管理第一节：DTD——进料到出货时间1、衡量目的和结果2、定义、计算3、收集那些数据4、指标收益5、为什么要管理这个指标6、实施过程– 策划– 测量– 建立基线– 持续改进第四章：交期管理指标第一节：BTS——计划执行率——衡量目的和结果——定义——计算——累计——确定评价点——收集数据第二节：库存周转率第三节：产品生产周期第五章：效率管理主要指标以及数据收集管理第一节：OEE（设备综合效率）一、OEE（设备综合效率）——指标提升10%，利润提升千万的利器1.认识OEE设备综合效率——设备运行效率为什么这么低——设备的效率损失在哪里？——OEE的由来与应用！——为什么要使用OEE管理？2.如何计算设备的综合效率OEE——设备综合效率OEE的原理——设备的产能利用率TEEP——单台设备的OEE计算——生产线及多台设备的TEEP计算3.设备综合效率的现场应用——OEE的世界先进水平——现场OEE的数据收集和统计——提升OEE的分析和改善二、提高OEE方法之一——降低故障停机损失1、自主保全七步骤的实施2、专业保全——从预防性维修到预知性维修3、减少设备慢性损失方法——PM分析法4、简单实用提高设备管理人员技能方法——OPL三、提高OEE方法之二——缩短生产准备时间（快速换型SMED）1、SMED五步改善法2、SMED改善的各种工具方法3、SMED 改善案例与技术示范（图例）4、SMED普遍存在的问题及重点留意事项5、SMED八步骤第二节：提升产线平衡率，降低成本1、生产线平衡率的应用范围2、平衡率如何计算3、计算平衡率应该收集那些数据4、生产线平衡的基本原则和方法5、生产线平衡实施十步法6、改善案例详解第三节：计划工时利用率1、定义2、目的3、公式4、基准5、术语定义6、应用/信息第四节：维修率（具体内容和第三节一样）第五节：返工率第六节：设备能力利用率第七节：生产率第八节：外部生产率（人均销售额）

• 朱跃进：《企业风险管理》: [课程目标]所有类型和规模的组织都面临内部和外部的、使组织不能确定是否及何时实现其目标的因素和影响。这种不确定性所具有的对组织目标的影响就是“风险”。组织的所有活动都涉及风险。组织通过识别、分析和评定是否运用风险处理修正风险以满足它们的风险准则，来管理风险。通过这个过程，它们与利益相关方进行沟通和协商，监测和评审风险，以及为确保不再进一步需求风险处理而修正风险的控制措施。本课程系统的介绍了风险管理的基础知识,基本技能和基本方法. 其主要内容包括:风险和风险管理,风险估算,风险管理方法.通过本课程学习使学生具备必需的风险管理知识.本课程以风险管理的一般原理为基础,借鉴国内外科研成果,注重理论分析能力的提高和实际运用能力的培养. 通过本课程的学习，使学生了解、掌握：不确定性和风险,了解风险管理的基本职能和风险管理的目标与组织，风险管理的基本程序,风险管理的目标,不确定性和风险,风险的分类,风险管理的基本职能,风险识别与衡量的原理,各种风险的识别与衡量方法,风险分析技术.风险管理技术,风险管理方法,实际运用风险管理方法解决实际问题的能力.[课程大纲]第一部分风险管理第一章风险管理概述一、风险与风险管理二、风险管理的起源和发展三、我国的风险管理四、风险管理标准五、实施风险管理的目的和意义六、风险管理在认证领域中的应用第二章术语和定义一、基础术语 8个二、受风险影响的组织及个人的相关术语 4个三、与风险评估相关的术语 6个四、与风险处理和风险控制相关的术语 11个第三章风险管理原则原则一：风险管理创造并保护价值原则二：风险管理嵌入组织的管理过程原则三：风险管理支持决策过程原则四：明确风险管理涉及的不确定性原则五：风险管理是系统的，结构化的和及时的原则六：风险管理是基于最可用的信息原则七：风险管理是定制的原则八：风险管理考虑人文因素原则九：风险管理是透明的和包容的原则十：风险管理是动态的，迭代的和适应变化的原则十一：风险管理有利于组织持续改进第四章风险管理框架一、总则（风险管理框架的含义）二、风险管理的指令与承诺三、风险管理框架的设计四、风险管理的实施五、框架的监视与评审六、框架的持续改进第五章风险管理过程一、概述（总则）二、沟通和协商三、明确环境四、风险评估五、风险处理六、监测和评审七、记录风险管理过程第二部分风险评估技术第一章：风险评估的相关概念——目的及益处——风险评估和风险管理过程第二章：风险评估过程——概述——风险识别——风险分析——风险评价——文件的归档——风险评估的监督和检查第三章：风险评估技术的选择——概述——技术的选择——风险评估在寿命周期各阶段的应用——风险评估技术的类型第四章：风险评估技术的比较——适用阶段——影响因素第五章：风险评估技术（说明：这部分内容，包括风险评估技术31种方法，课程具体讲授内容会根据行业特点以及企业的实际需求，有针对性的处理）1 头脑风暴法2 结构化或半结构化访谈 3 德尔菲法 4 情景分析 5 检查表法 6 预先危险分析(PHA)7 失效模式和效应分析(FMEA)及失效模式、效应和危害度分析(FMECA) 8 危险与可操作性分析(HAZOP)9危险分析与关键控制点法(HACCP)10 保护层分析(LOPA)11 结构化假设分析(SWIFT)12 风险矩阵13 人因可靠性分析(HRA) 14 以可靠性为中心的维修15 业务影响分析(BIA)16 根原因分析 17 潜在分析(SA)和潜在通路分析(SCA) 18 因果分析19 风险指数20 故障树分析(FTA) 21 事件树分析(ETA) 22 决策树分析 23 蝶形图分析 24 层次分析法 25 在险值法(VaR)26 均值—方差模型 27 资本资产定价模型 28 FN曲线 29 马尔可夫分析30 蒙特卡罗模拟分析(Monte Carlo simulation) 31 贝叶斯统计及贝叶斯网络第三部分：风险管理在企业管理中的应用第一章：公司治理风险管理一、公司治理风险管理原则二、公司治理风险管理的过程三、公司治理风险管理的实施四、公司治理风险识别第二章：企业法律风险管理一、企业法律风险管理原则二、企业法律风险管理的过程三、企业法律风险管理的实施四、法律风险识别框架五、法律风险清单六、法律风险可能性分析七、法律风险影响程度分析第三章：供应链风险管理一、供应链风险管理过程二、供应链风险因素及管理表格三、风险评估得分表四、供应商和产品风险综合评价五、风险记录表

• 朱跃进：《生产与运作管理》: [课程目的]通过本课程的学习，使学员熟悉现代企业生产运作的基本原则、要求与方法，树立生产系统优化控制的意识；掌握生产计划与控制的基本思想、方法和多种先进生产计划与控制的系统技术；了解生产计划与控制的一些前沿理论与方法。通过本课程的学习，培养学员运用现代生产计划与控制的理论和方法解决生产管理中实际问题的能力，掌握现代企业生产管理岗位应具备的基本技能，使之具备运用系统的观点去组织和管理企业生产和服务等工作，从而达到系统性、创造性的思维能力，以适应现代企业对信息管理与信息系统的要求。[课程内容]第1章生产运作管理概述1.1 企业的生产活动与价值创造过程——企业生产活动——提高企业价值增值水平的方法——生产要素的组合与价值创造1.2 生产类型与特征——制造企业生产类型与特征——服务类型及其运作特征1.3 生产运作目标与内容——生产运作的目标——生产运作管理的内容1.4 生产运作管理的发展与趋势——生产运作管理的发展——科学管理原理与福特生产方式的出现 ——管理科学与计算机技术的应用——丰田生产方式与日本式管理：——其他先进生产管理模式的兴起第２章企业竞争战略与生产率2.1 企业竞争力要素——企业竞争力——运作竞争力要素2.2 生产运作战略内容与决策——总体竞争战略——生产系统要素调整战略2.3 生产率与改善策略——生产率的含义——生产率测定方法——生产率改善措施第３章需求管理3.1 需求管理概述——需求管理在生产运作管理中的作用与地位——需求管理策略——需求预测与生产计划的关系3.2 需求预测的程序与方法——需求预测的程序——需求预测方法3.3 需求预测误差与控制——需求预测误差的度量——需求预测误差控制3.4 需求预测的趋势与新方法——需求预测的趋势——需求预测的新方法—CPFR第４章流程设计与生产组织4.1 流程设计与生产组织概述4.1.1 生产过程组织的要求: ——生产过程的连续性——生产过程的均衡性——生产过程的比例性——生产过程的适应性4.1.2 流程绩效指标——生产节拍——通过时间与在制品库存——生产效率4.1.3 提高生产过程组织的有效性的途径4.2 流水线设计——流水线特征、类型与组织条件——单一对象流水线设计4.3 服务流程设计 ——服务设计矩阵——服务流程选择——信息技术在服务流程设计中应用第５章流程标准化管理5.1 标准化管理与作业研究5.2 工作方法分析与标准化——工作方法分析的类型——工作方法分析的技巧——流程分析——流程分析与设计的关键要点——流程分析的表现形式——操作分析——动作分析5.3 工时定额与工作测量——工作测量的目的——工作时间构成与工时定额——工作测量的方法第6章流程再造管理划6.1 企业流程再造概述——流程再造思想历史背景——流程再造的基本内容——实施流程再造的成功因素6.2 流程再造方法论——流程再造的基本原则——流程再造的步骤——流程再造方式的选择——流程再造切入点的选择6.3 流程再造的辅助工具——确定流程优先权的工具（关键成功因子分析方法---流程优先矩阵、QFD）——流程问题诊断工具（因果分析图、价值分析方法）——流程建模工具第7章精细化流程管理7.1 丰田精细化模式——丰田文化DNA与丰田模式——丰田模式的方法论与精髓7.2 丰田的精细化流程管理思想——单元作业流程——平准化计划——看板与可视化管理——快速切换——现场改善7.3 价值流图与流程精细化 ——流程中的价值流分析的作用——价值流分析的步骤：第８章生产计划8.1 生产计划概述8.2综合生产计划编制8.3 生产能力需求与规划8.4 服务业的生产计划第9章制造资源计划9.1 物料需求计划的基本思想与原理9.2 物料需求计划的系统结构——MRP的基本输入——MRP的主要输出9.3 物料需求计划的处理逻辑——物料需求计划的计算流程——MRP运算逻辑实例 ——MRP运行方式9.4 物料需求计划的技术参数——提前期——批量——安全库存9.5 能力需求计划9.6 从MRP到MRPII 与ERP的演变 ——从MRP到MRPII的必然过程——MRPII的功能与结构——从MRPII到 ERP的演变与发展第10章车间作业计划与控制10.1 车间作业计划概述——车间作业管理的内容——车间作业管理的难度与复杂性——车间作业管理的行为因素10.2 作业计划编制的基础工作—期量标准——生产周期——生产批量——在制品定额10.3 作业排序理论——单台设备作业排序——流水生产线的作业排序10.4 生产控制——生产控制系统——生产进度控制——在制品控制第11章库存管理11.1 库存管理概述——库存问题的分类——库存成本——库存补给系统11.2 库存决策模型——固定量库存补给系统的库存决策模型（一）确定性经济订货批量模型（二）经济生产批量模型（三）随机需求条件下库存订货决策——定期库存补给系统的库存决策模型（一）订货间隔期决策（二）订货量决策11.3 库存分类管理——ABC分类法——不同类型物质的库存管理策略第12章服务作业计划与控制12.1 服务作业管理概述——服务作业管理的特点——服务作业管理的内容与关键点12.2 服务排队管理——排队模型——排队规则——提高顾客排队等待满意度的策略12.3 服务工作轮班计划——固定班组为单位的轮班计划——无固定班组的轮班计划12.4 服务作业控制与生产率改善 ——服务进度与秩序控制——服务应急管理与不确定性控制——服务作业标准化与作业控制——自动化与自助服务技术的应用第13章项目网络计划方法13.1 项目与项目管理概述——项目管理的定义与内容——项目经理与项目组织形式13.2 网络计划方法——网络图的绘制——网络计划的时间参数计算——网络计划的优化第14章设备管理与生产维护14.1 设备管理与生产率——设备管理在企业生产管理中的地位——工业生产设备发展对生产率与设备管理的影响14.2 设备可靠性原理——设备可靠性概念与度量——零件磨损与设备故障规律——失效模式分析方法在设备故障分析中的应用14.3 设备维护决策——维修组织形式的决策——备件决策——设备更新决策14.4 设备维修计划——设备维修工作内容——修理计划的编制14.5 维修制度的发展与全员生产维护——维修制度的发展——全员生产维护（TPM）第15章统计质量管理15.1 质量管理中的常用统计方法——质量管理中的数据——排列图——因果图——分层法——直方图15.2 控制图15.3 工序能力分析15.4 产品抽样检验第16章质量改善16.1全面质量管理与持续改善——全面质量管理的概念与内涵——全面质量管理的工作重点——全面质量管理的工作方法——质量管理小组活动16.2 六西格玛质量改善——六西格玛质量的含义——六西格玛质量改善的工作方法

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