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陈卫中:《绩效管理工坊》大纲-2天1晚

陈卫中老师陈卫中 注册讲师 183查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 14646

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适用对象

-

课程介绍

  • 课程收益:
  • 组织建立一套行之有效的绩效管理体系
  • 管理者对绩效管理的共识,形成统一思想与语言
  • 掌握绩效管理方法论,从绩效目标解码到绩效反馈等知识体系
  • 管理者掌握一套共创方法与工具
  • 课程时间2.5天,6小时/天, 晚上3小时
  • 授课形式讲授+案例+共创+工具
  • 课程大纲与流程

第一部分:绩效管理意义、整体流程   

一、开场团建:

  • 进行分组、选出队名、队呼、队长,政委、书记员,并进行小组展示 
  • 讲解本次学习的PK规则与奖励机制
  • 写出两天半学习达到的期望与产出结果

二、分组共创:

  • 话题1:绩效管理意义与价值?
  • 话题2:绩效管理体系的整体流程?
  • 话题3:贵茶在绩效管理实践中遇到的问题与挑战?
  • 目的:让学员先思考,共创的过程就是大家沟通,达成共识的过程
  • 讨论后,选择代表组进行分享,其它组补充、老师点评
  1. 授课分享:
  • 绩效管理对公司、管理者、员工的价值与意义
  • 几种绩效工具介绍(MBO、KPI、OKR、BSC),标杆借鉴:阿里、华为、字节绩效工具
  • 绩效管理的整体流程体系介绍

四、输出成果:绩效管理体系落地流程图

第二部分:从战略到个人绩效目标分解

一、分组共创:

  • 话题1:从战略到个人绩效解码过程?
  • 话题2:如何定个人绩效目标及员工接受?
  • 目的:让学员先思考从战略到个人绩效目标的关系与解码过程
  • 小组呈现:选择两组代表进行呈现与分享,其它组补充,老师点评

二、授课分享:

  • 战略目标分解:从愿景到战略、从战略到个人目标分解
  • 组织绩效闭环:战略共识、策略对焦、战役执行、战役复盘
  • 个人绩效目标:谈目标五要素、晒目标五大关键点、布置目标3大场景

三、输出成果:从战略到个人绩效目标解码图

第三部分:绩效管理体系执行 (3小时)

一、分组共创:

话题1:绩效执行中辅导、激励有哪些?

话题2:绩效反馈面谈有哪些动作?

话题3:贵茶在绩效实施中的实践短板思考?

目的:让学员思考已知的管理动作、未知的管理动作,需提升的点有哪些?

小组呈现:选择两组代表进行呈现与分享,其它组补充,老师点评

二、授课分享:

1、绩效执行

  • 计划跟进:维度、工具和方法
  • 过程辅导:辅导的几种形式、辅导对象及策略
  • 激励方式:诱之以利、动之以情、晓之以理、授之以渔

2、绩效评价

  • 评价维度:业务目标、管理目标、团队协作、团队成长、价值观
  • 评价分工:员工自评+主管初评+隔级主管复核+HR终审
  • 考核结果:361强制分布

3、绩效面谈

  • 绩效面谈:绩效面谈循环5步法、面谈技巧:汉堡原理、BEST原理
  • 权责分工:业务主管+HR
  • 绩效面谈必备表:面谈结果确认、面谈核心内容、员工当期亮点、改进点

4、结果执行

  • 结果应用:期权、晋升、培训、荣誉、惩罚、淘汰
  • 绩效文化:公平、公正、客观、血性、文化呈现

三、输出成果:从绩效实施、辅导到绩效面谈流程图

第四部分:课程提炼与分享

1、小组复盘:整体绩效知识图输出

2、个人分享:两天学习的知识点、感悟点、行动点分享!

3、公司领导进行总结分享及优胜小组颁奖、合影留恋!

 

第一天晚上:管理夜话(预计:3.5小时)

第一环节:裸心会(大约1.5-2小时)

1、简单介绍姓名、来自地方及业余爱好

2、静坐+音乐背景+带入词(成长复盘)

3、分享成长经历,印象最深的一件事或某个人

4、目的:增加彼此了解与信任、学会一套团建工具

第二环节:管理夜话(大约1.5小时)

  1. 学员分享:管理者分享管理心得体会、人才管理的困惑点
  2. 标杆案例:
  • 招人理念:招人是管理者自己的事
  • 育人理念:员工成长了,你也成功了
  • 留人理念:留人三明治

收获点:

  1. 学习一套裸心会的玩法工具,用于团队建设中
  2. 管理者之间深度了解,增加信任感,提升协同能力
  3. 提升管理者对VUCA时代的人才的理解与重视
  • 讲师介绍:陈卫中老师 (花名:天书)

个人背景:

  • 标杆企业学习资深专家、管理咨询师、多家企业管理顾问
  • 货拉拉集团、浙江大学等多所高校MBA特邀讲师
  • 原华夏基石咨询平台化总监、原阿里巴巴资深专家、创思源管理咨询公司总经理
  • 美国索菲亚大学FMBA硕士、北京师范大学国学博士
  • 曾获阿里巴巴颁发的“名师奖”,“杰出贡献奖”
  • 2014年著有《决胜020》(北京理工大学出版社),2015年著有《互联网+阿里巴巴》(人民邮电出版社) 
  • 15年+大企业内外销管理、企业运营管理等实战经验,擅长于公司企业文化、绩效管理等方面咨询项目,曾服务于国内百家知名企业。
  • 曾服务部分知名企业

三棵树集团、货拉拉、中国邮政集团、五个女博士、大参林医药集团、中国人寿佛山分公司、中原证券、壳牌石油、通威集团、利宝保险、路劲地产集团、金蝶数字学堂、货拉拉集团、中石油集团、方太厨具、云南建投、金蝶集团、创维集团、国药集团、中石化润滑油、广州轻工、湖南盐业、北京城建、中外运集团、延长石油、维信诺集团、舜宇集团、圣象地板、山东京博、浪奇集团、合生元、波司登、中税网、松下集团、致达集团、虎彩集团、东易日盛、良品铺子、途牛网、太极集团汽车行业:宝沃汽车、东风特种汽车、上汽大众、一汽发动机公司通讯行业:广东移动、沈阳移动、云南移动、江西移动 、河南邮政、黑龙江移动、甘肃移动、华勤技术、重庆联通、通信服务集团房地产:远洋集团、万科集团、泰禾集团、世茂地产、华润地产、正方集团、中建三局、深圳科技园、南京设计研究院金融行业:平安银行、国信证券、中航证券、宁波银行、山西证券、中银国际证券、方正证券、湘财证券、财通证券、恒天财富、招商银行、中国银行、中国建设银行、中信银行、民生银行、兴业银行、郑州银行、河北银行、华夏保险、平安保险、中国人寿、石家庄股权交易所、瑞宝麟资产、香港人寿、信达期货、泰隆银行高校院校:清华大学EMBA、北大EMBA班、浙大EMBA班、上海交大EMBA班、西安交大EMBA班、中国海洋大学EMBA班、阿里商学院、华商书院、南美智利大学、中山大学等

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• 陈卫中:基于战略解码的闭环绩效管理落地与改进
课程背景:所有的企业都在谈绩效,但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板,下到基层员工个个叫苦。大家都想做好,但却始终找不到突破口。而能否实现企业人力资源的系统化管理,并使其与企业战略充分整合,是关乎企业绩效管理成败的关键。因此,战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念,这一理念的落地,需要一套系统、严谨的方法,策略性思维,是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维,战略与绩效管理活动有机地结合起来,个体目标与企业目标有机地联系起来。如此,才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系,本课程将重点解析基于战略解码的闭环绩效管理全流程,从进行绩效解码,指标设定,绩效辅导,绩效评估,绩效面谈、绩效结果运用等维度的分析讲解,帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升,最终实现企业战略的有效达成。课程收益:● 战略解码模型:快速读懂公司的战略,确定公司绩效考核的工作重点;● 绩效指标设计:理解设计理念和方法,科学分层级设定关键岗位绩效指标● 绩效改进模型:学会绩效诊断和评估,突破业绩瓶颈的绩效改进实操方案● 绩效反馈模型:掌握一套绩效反馈方法,解决三种常见绩效辅导和反馈难题● 五大绩效管理工具实操模型:学会MBO、OKR、KPI、BSC、360五大工具● 闭环绩效管理体系搭建模型:从0到1搭建闭环绩效管理体系的实战方案课后任务:任务一:制定1套关键岗位考核指标体系库任务二:制定1套接地气的绩效考核管理体系任务三:制定1套绩效评估及绩效改进计划课程时间:2天,6小时/天课程方式:讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象:企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程说明:为确保课堂最佳体验及课后最佳实践,本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲:正确理解绩效管理导入:绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理1. 传统绩效管理的挑战和困惑2. 绩效考核与绩效管理3. 绩效管理正确与错误的绩理解4. 绩效管理的三个层次的核心5. VUCA到BANI时代的特点6. BANI时代的绩效管理重心转移1)从绩效管理到绩效引导2)绩效管理的游戏化转变3)绩效沟通形式丰富多彩4)能力培养将会成为主题5)绩效管理核心本质不变案例:全球优秀绩效管理实践案例二、绩效管理中的角色认知1. 绩效管理中的三种角色2. 绩效管理中的不同分工3. 管理者在绩效管理中的职责三、绩效管理四步骤1. 绩效指标的确定2. 绩效计划与实施3. 绩效诊断与反馈4. 绩效结果的运用第二讲:战略目标(BSC)转化为绩效指标(KPI)一、战略绩效解码1. 绩效管理三个层次的核心2. 绩效解码的目的3. 战略解码地交付成果1)战略地图2)鱼骨图及输出成果3)输出内容清单模板分享:战略地图与公司级战略目标工具:绩效解码输出内容清单4. 战略解码的流程第一步:澄清公司战略第二步:确定牵引目标第三步:分解绩效目标第四步:签署绩效承诺案例:战略地图实操工具:绩效承诺书二、绩效指标设计1. 绩效指标提取的方法2. 绩效指标设计的原则3. 绩效指标的结构4. 如何将公司的战略目标落地5. 绩效指标提取的五个步骤第一步:明确岗位职责第二步:分享客户是谁第三步:分析客户需求第四步:需要提交成果第五步:如何评价成果6. 绩效指标设计的要点1)绩效指标值2)权重设计3)考核周期4)多个维度实施绩效评价案例:绩效指标设计案例1)如何设计公司级绩效指标?案例:企业公司级绩效指标设计与提取(战略地图应用)2)如何设计部门级绩效指标?练习:部门级绩效指标提炼与设计(任务矩阵应用)3)如何设计职位级绩效指标?练习:职位级绩效指标分解与设计(鱼刺骨法应用)第三讲:有效的绩效计划与绩效实施管理体系一、建立有效的绩效管理体系1. 绩效管理考核制度实施流程2. 绩效管理表单分解3. 绩效管理体系推行的步骤与方法第一步:启动会第二步:内部培训第三步:阶段性试行第四步:全面推动二、绩效数据收集及过程监控1. 数据收集与监控的三个关键2. 数据收集与监控的六个阶段3. 绩效汇报会操作要点案例:绩效汇报会工具:工具表单与模板操作方法讨论:我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间?练习:请制定一套完整的绩效考核实施方案第四讲科学的绩效评估与有效的绩效反馈一、绩效评估1. 绩效评估的三个层级2. 公司级绩效评估的流程3. 部门级绩效评估的流程4. 员工绩效评估的流程5. 六种常见的绩效评估方法第一种:关键事件法第二种:行为锚定法第三种:行为观察法第四种:加权选择法第五种:强制排序法第六种:强制分布法实用工具:绩效评估表模板案例:某公司招聘主管的绩效评估表解读二、绩效改进1. 绩效改进工具1)绩效改进的三大管理对象2)绩效改进的五大基本逻辑3)绩效改进的四大原则4)绩效改进的三大前提工具:吉尔伯特行为工程模型工具:GPSIE绩效改进模型2. 绩效改进注意事项1)绩效原因分析2)如何应对外部的绩效问题工具:绩效原因分析-鱼骨图案例:如何让小卖部的业绩三年翻番三、绩效反馈1. 绩效反馈类型1)绩效会议2)绩效面谈2. 绩效反馈技巧1)绩效反馈面谈的内在逻辑2)绩效反馈面谈技巧3)绩效反馈面谈注意事项4)绩效反馈如何应对员工抗拒3. 绩效反馈常见问题案例:失败绩效反馈案例:成功绩效反馈4. 绩效承诺工具:工具表单与模板操作方法实战演练:抗拒型员工的绩效反馈 第五讲:视认为人的绩效结果应用1. 绩效结果的应用范围2. 绩效结果的四种场景应用方式场景一:薪酬福利场景二:员工晋升场景三:绩效改进场景四:选育用留中案例:阿里绩效结果应用讨论:我们当前的绩效结果还可以有哪些补充应用?第六讲:绩效管理实操工具及疑难问题解析一、五种常用绩效管理工具操作方法1. 目标管理MBO2. 关键绩效指标(KPI)3. 目标与关键成果(OKR)4. 平衡记分卡(BSC)5. 360评估二、12个常见绩效实施疑难问题解析1. 绩效管理知识人力资源部一个部门在操作2. 过程复杂,成本过高,效率低下3. 不切实际的幻想4. 绩效管理和实际管理变成两层皮5. 只重视绩效考核6. 各部门绩效完成了,公司整体绩效却没完成7. 认为绩效管理影响士气8. 绩效信息收集困难9. 绩效信息经常出错10. 过分强调绩效指标客观或量化11. 绩效指标同质化严重12. 奖惩实施不当名企绩效考核实践分享一、阿里巴巴绩效管理实践1. 绩效管理与核心竞争力2. 阿里绩效管理流程3. 阿里绩效考评体系4. 阿里绩效考核应用5. 阿里的绩效考核结果强制分布6. 借鉴阿里的实践方法二、华为绩效管理实践1. 华为的企业文化2. 华为绩效管理发展历程3. 华为绩效管理体系架构4. 华为绩效目标体系5. 分类分层绩效管理机制6. 华为基于平衡计分卡的述职内容框架7. 华为中高层考核方式8. 华为绩效流程9. 华为绩效反馈与结果应用
• 陈卫中:《复盘工作坊》大纲
学员收益:深入全面地理解“复盘”的意义与学习机理通过团队演练,尝试运用具体操作方法,学以致用通过案例分析与实战研讨,理解“复盘”的关键成功因素及“内功心法”通过最佳实践分析,理解复盘的应用场景以及如何以复盘为基础搭建学习体系企业收益:总结成功经验,及时萃取沉淀企业最佳实践、形成规范化的运作体系发现不足和失败根因,避免犯曾经犯过的错误促进知识共享,提高组织集体智商为何参加?复盘——简单而有效的从经验学习的组织学习机制复盘——阿里、联想、万达、美国军队普遍使用复盘——看似简单,要想真正见效却并不容易课程大纲第一模块:认识复盘什么是复盘?复盘与总结的区别?为什么要复盘?复盘对组织能力提升的意义第二模块:复盘的操作手法复盘三种类型:活动复盘、项目复盘、战略复盘复盘的内容是什么?复盘的步骤解析?复盘 PDCA 第三模块:复盘实操的流程1、破冰活动:活跃气氛,鼓励发言2、复盘前:与关键Leader对焦,对焦的内容包括复盘的目的:目标及产出最希望团队提升的组织能力复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么参加的人员是谁?如何分组3、复盘中:邀请参会人员事先准备,准备的内容包括目标是什么,结果如何顺利的是什么,难点是什么你自己起到的关键性作用是什么获得了谁的支持什么可以多做,什么可以少做,什么可以做的不同4、复盘实施过程:实施团队复盘行动,按照流程有7点CHECKIN(开始之前让参加复盘的每个人讲讲对复盘当天的期待)两两交流(重温事件,让当事人回到场景)集体复盘(呈现事情的整体,共同看见)集体沉淀(什么是值得我们全方位沉淀的)集体反思(对于我们而言浮现出的最关键议题是什么)我们的行动(对关键议题,我们的行动是什么)CHECKOUT(结束的时候让每个人讲讲复盘下来的收获,和后面的行动计划)第四模块:复盘常用工具与方法复盘画布ORID、头脑风暴、行动计划表常用工具课程总结讲师介绍:陈卫中老师 (花名:天书)   标杆学习阿里巴巴专家、阿里云全球培训中心认证讲师、多家企业管理顾问原华夏基石市场总监、原阿里巴巴资深运营、中供铁军启程学院负责人美国索菲亚大学 FMBA硕士、北京师范大学 国学博士曾获阿里巴巴颁发的“名师奖”,“杰出贡献奖”2014年著有互联网思维《决胜020》(北京理工大学出版社),2015年著有《互联网+阿里巴巴》(人民邮电出版社)15年以上大企业内销与外销、企业运营、培训管理等实战经验,当前专注于阿里巴巴标杆企业研究,擅长于企业文化、三板斧管理等方面经验传授,曾服务于国内百家以上知名企业。曾服务部分企业:中国移动产业研究院、中石油天然气集团、方太厨具、云南建投、中建七局、金蝶集团、创维集团、国药集团、中石化润滑油、广州轻工、湖南盐业、北京城建、中外运集团、延长石油、维信诺集团、舜宇集团、圣象地板、山东京博、浪奇集团、合生元、波司登、中税网、松下集团、致达集团、虎彩集团、东易日盛、良品铺子、途牛网、太极集团 宝沃汽车、东风特种汽车、上汽大众、一汽发动机公司广东移动、沈阳移动、云南移动、江西移动 、河南邮政、黑龙江移动、甘肃移动、华勤技术、重庆联通、通信服务集团 远洋集团、万科集团、泰禾集团、华润地产、正方集团、中建三局、深圳科技园、南京设计研究院 证券、银行、金融行业:中信建投证券、国信证券、中航证券、山西证券、中银国际证券、方正证券、湘财证券、财通证券、招商银行、中国银行、中国建设银行、中信银行、民生银行、兴业银行、郑州银行、河北银行、平安银行、宁波银行、华夏保险、平安保险、中国人寿、石家庄股权交易所、瑞宝麟资产、香港人寿、泰隆银行高等院校:清华EMBA班 、北大EMBA班、浙大EMBA班、上海交大EMBA班、西安交大EMBA班、中国海洋大学EMBA班、阿里巴巴商学院、华商书院、南美智利大学、中山大学、湖畔大学、郑州大学MBA、学威国际教育等
• 陈卫中:非人力资源经理的人力资源管理
课程背景:企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识,战略和组织能力相互作用,对于企业来说,战略和组织能力都要强,必须均衡发展。好的战略每个企业都会有,但是很容易被模仿,而优秀的组织能力却很难被轻易模仿,这是企业的核心竞争力,它可以放大组织整体优势,提高企业成功的机会。因此人力资源成为当之无愧的企业管理者的一号工程,而管理者是真正的第一人力资源经理,越是成熟的管理者对组织发展发挥的作用越大。优秀的管理者必须掌握良好的人力资源管理能力,才能帮助企业把伟大的理想转化为现实,也才能够帮助一群平凡人共同成就一番不平凡的事业。但是在实际的日常的管理中,管理者却往往普遍存在诸多困惑:1、用什么机制推动组织能力发展?2、管理者必须承担的管理职责是什么?3、新管理者如何快速落地?4、如何对员工进行选、育、激、留、汰?5、管理者如何进行自我管理和自我提升?本课程结合国内一线大厂的实操经验,帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知,确保其学以致用,帮助企业管理者快速成长,迅速构建高绩效的团队。课程目标: 清晰管理者的使命和角色,让整个组织始终聚焦核心工作 学会管理者的选育激留汰,确保重要管理动作落实到位 解决八个常见管理难题,为组织发展排除障碍 掌握四个必备的管理工具,让组织实现自我进化和迭代课程对象:企业各级管理者课程时间:2天,6小时/天课程方式:小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏课程大纲导入:员工离职或者绩效不佳是谁的责任?管理者还是HR?一、踏上管理之路,管理者角色转变1. 角色认知:我-我们,个人-公司2. 精力分配或核心任务:事-人;当下-未来;局部-全局3. 关键能力:专业-管理、专家-管理者4. 管理者的六个画像二、重视HR管理,非人部门管理都事半功倍三、人力资源管理中非人部门与HR部门的职责分工实战演练:1)自己作为管理者照镜子;2)最希望提升学习的点第一讲:选对人——组织能力的起点案例:盲目招聘带来的惨痛教训工具:促人才全景图一、人才需求:以业务战略为终局的人才战略1. 关键岗位界定2. 胜任力标准确定3. 数量需求预测二、人才搜寻:选择效率最高的招聘渠道工具:简历漏斗三、人才鉴别:利用工具鉴别合适人才讨论:人才招聘的标准是什么面试工具:BEI结构化面试、STAR面试技术、无领导小组讨论、公文筐、管理游戏测评工具:霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评性格测评:DISC、MBTI、九型人格、PDP演练:STAR练习四、决定录用:锁定心仪候选人不流失1. 心仪人选“反营销”2. 入职前的细节管理五、人才落地:新人融入罗盘促落地1. 新人融入2. 新人评估工具:新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘工具:招聘复盘表管理实战场景:甲之蜜糖,乙之砒霜” 第二讲:培养人——学习型组织建立者导入:管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗?——企业文化是构建学习型组织的基础和关键一、打造学习型组织,管理者的艺术1. 自我超越2. 心智模式3. 共同愿景4. 团队学习二、学习型组织的氛围营造1. 管理者带头授课2. 师徒带教文化3. 定期学习分享4. 最佳经验萃取三、学习型组织的练兵机制1. 定期轮岗2. 项目历练3. 战役锻炼四、核心人才发展的两大利器1. GROW教练辅导模型1)G-员工需要达到的成果2)R-现在发生的问题3)有哪些方法选择4)W-采取的行动视频学习、学员演练:如何进行员工教练2. IDP个人发展计划管理实战场景三:完成一份个人发展计划 第四讲:激发人——全面激励的落实者一、高绩效团队=动力X能力——动力与能力的互动模式二、三大激励理论1. 马斯洛的需求理论2. 赫茨伯格的双因素理论3. CARE员工激励模型互动:动力理解的小测试三、人才晋升激励1. 晋升理念2. 晋升流程3. 晋升误区四、薪酬福利激励1. 薪酬激励理念2. 福利关爱3. 薪酬激励误区五、日常管理激励1. 培养信心1)积极预期2)小胜即庆3)实时鼓励2. 工作结构设计1)组织结构设计2)人尽其才3)人岗匹配3. 及时认可1)口头认可2)书面认可4. 领导风格的转换1)指令型2)教练型3)支持型4)成就取向型5. 合理授权激发潜力1)确定授权范围2)确定授权依据3)授权三种方式4)授权注意事项现场互动:激励技巧的自我评估(雷达图的绘制)六、帮助员工自我实现的职业生涯规划1. 职业生涯规划模型2. 员工职业生涯规划管理实战场景四:95后员工,怎么激励?第四讲:留住人——团队运营的总导演一、团队运营大图讨论:哪些是我们要留的人?2. 完美团队的运营理念3. 完美团队的运营大图1)营造团队氛围2)推动绩效管理3)汰换不合适员工4)必要的风险控制二、营造团队氛围1. 利用沟通建立信任信任公式:信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度1)一对一沟通五步法第一步:开启讨论第二步:澄清问题第三步:发展方案第四步:达成共识第五步:总结讨论2)遵守沟通五个原则基本原则1:维护自尊,加强自信基本原则2:仔细聆听,表示同理基本原则3:寻求帮助,鼓励参与基本原则4:分享观点,传情达理(建立信任)基本原则5:给予支持,鼓励承担。3)塑造团队共同语言4)抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会团队沟通工具:圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具:团队成员动态观察表管理实战场景五:当一名员工向你抱怨另一名员工时,你怎么办?三、推动绩效管理讨论:绩效管理是什么?痛点有哪些?工具:管理者绩效管理闭环1. 目标设定1)分解逻辑2)设定流程3)smart原则2. 绩效管理——辅导、考核、应用工具:KPI、OKR、BSC、PBC管理实战场景六:三分钟敏捷绩效管理四、汰换不合适员工讨论:你解聘过的或看到过被解雇同学的特点?你喜欢的同事是什么样的?案例:离职数据分析1)解聘目的:送什么样的人出去2)解聘流程:培训、调岗、解聘3)解聘策略:解聘沟通要有情理法管理实战场景七:离职面谈大PK五、必要的风险控制1. 坚守团队高压线2. 用组织治理做流程控制3. 劳动纠纷处理分工策略4. 常用劳动法律法规解析第五讲:“锻炼”人——团队管理的核武器一、管理者的自我进化1. 抓住重要管理节点2. 管理者的自我进化1)揪头发,培养见木又见林的系统思维2)照镜子,定位客观真实的团队和自己3)闻味道,确保团队有相同的底层特质3. 管理者的实战历练二、管理者必备的管理工具1. 问题解决与分析1)5W2H2)逻辑层次2. 目标管理法1)PDCA工作法2)复盘工作法管理实战场景八:当你和同为管理者的同事发生冲突时?

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