陈卫中：《绩效管理工坊》大纲

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 14647

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适用对象

课程介绍

课程收益：
借鉴标杆企业绩效管理方式，建立本企业的创新绩效管理体系
学习共创方法，解决企业绩效管理问题
课程时间：2天，6小时/天
授课形式：讲授+案例+共创+工具

第一天：绩效管理工坊

第一部分：绩效管理理念与战略解码（1小时）

一、绩效管理理念

1、绩效管理意义与价值

对公司意义，对员工意义，对组织的意义
组织发展与人才盘点

2、绩效管理的几种形式介绍（KPI、OKR、BSC）

3、绩效管理整体框架流程介绍

二、从战略到绩效目标分解（1小时）

战略制定分解：从使命愿景到战略、从战略性目标到团队目标、从高层到基层目标分解

工具：MVO模型、四看三定

组织绩效闭环：战略共识、策略对焦、战役执行、战役复盘

工具：战略执行闭环

个人绩效闭环：目标设定、项目执行、中期review、绩效评估、主管面谈、发展计划/改进计划

工具：绩效管理四步曲

4、标杆借鉴： 1、阿里从战略到目标分解方案，2、华为从战略到目标分解方案

第二部分：绩效管理体系执行（2小时）

绩效管理原则：视人为人、虚事实做，实事虚做

一、目标制定

1.目标计划分解：使命愿景、战略、策略、战役、项目、子项目、工作任务

2.目标共识输出：澄清目标、分析业务价值链和业务流程、个人准备、团队共识、输出工作计划

3.目标计划内容：工作任务、工作流程、工作标准、责任人、时间节点

工具：共创会、SMART原则、启动会

二、目标实施执行

1.计划跟进：维度、工具和方法

2.差距诊断：外部因素、业务变化、组织环境、员工胜任

3.过程干预：计划调整、员工辅导、员工激励、资源配置

4.中期review：回顾计划目标、实际达成、差距分析、优化方案

工具：激励的N种方式、

绩效评价

1.考核维度：业务目标、管理目标、团队协作、团队成长、价值观

2.考核流程：公司绩效达成、部门绩效考核、员工绩效考核

3.考核结果：评价等级、361强制分布

四、绩效反馈面谈

1.绩效面谈：面谈的流程和方法

2.绩效辅导：绩效GROW

工具：绩效面谈八部曲、绩效管理四象限、人才盘点工具

五、绩效执行与应用

1.应用类型：年终奖、调薪、晋升、股权、淘汰

2.应用机制：奖励范围、标准、流程

3.绩效形成文化：公平、公正、客观、血性、文化呈现

案例分享：绩效文化落地四层次（核心层、制度层、行为层、物理层）

绩效体系共创

一、小组讨论：制定出绩效的全流程，重点在绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈作出详细的方案

要求：结合第一天内容，方案实操性强，可落地、有具体的管理动作、管理工具！

二、方案呈现：每组进行方案的呈现与说明

要求：其它组给予相应的评价与反馈、老师点评

三、方案优化：根据方案情况，再次小组方案修改与优化

要求：方案进行再次优化，

方案呈现：再次进行方案呈现与说明

要求：其它组给予评价，老师点评！

两天收益：

公司核心管理者对绩效管理理解、意义等方面形成共识
对绩效管理的重点环节如何处理有一套方法论与工具
能够产出一套可落地的绩效管理体系！

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• 陈卫中：基于战略解码的闭环绩效管理落地与改进: 课程背景：所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。而能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，是关乎企业绩效管理成败的关键。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析基于战略解码的闭环绩效管理全流程，从进行绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈、绩效结果运用等维度的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。课程收益：● 战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；● 绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标● 绩效改进模型：学会绩效诊断和评估，突破业绩瓶颈的绩效改进实操方案● 绩效反馈模型：掌握一套绩效反馈方法，解决三种常见绩效辅导和反馈难题● 五大绩效管理工具实操模型：学会MBO、OKR、KPI、BSC、360五大工具● 闭环绩效管理体系搭建模型：从0到1搭建闭环绩效管理体系的实战方案课后任务：任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库任务二：制定1套接地气的绩效考核管理体系任务三：制定1套绩效评估及绩效改进计划课程时间：2天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程说明：为确保课堂最佳体验及课后最佳实践，本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：正确理解绩效管理导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理1. 传统绩效管理的挑战和困惑2. 绩效考核与绩效管理3. 绩效管理正确与错误的绩理解4. 绩效管理的三个层次的核心5. VUCA到BANI时代的特点6. BANI时代的绩效管理重心转移1）从绩效管理到绩效引导2）绩效管理的游戏化转变3）绩效沟通形式丰富多彩4）能力培养将会成为主题5）绩效管理核心本质不变案例：全球优秀绩效管理实践案例二、绩效管理中的角色认知1. 绩效管理中的三种角色2. 绩效管理中的不同分工3. 管理者在绩效管理中的职责三、绩效管理四步骤1. 绩效指标的确定2. 绩效计划与实施3. 绩效诊断与反馈4. 绩效结果的运用第二讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）一、战略绩效解码1. 绩效管理三个层次的核心2. 绩效解码的目的3. 战略解码地交付成果1）战略地图2）鱼骨图及输出成果3）输出内容清单模板分享：战略地图与公司级战略目标工具：绩效解码输出内容清单4. 战略解码的流程第一步：澄清公司战略第二步：确定牵引目标第三步：分解绩效目标第四步：签署绩效承诺案例：战略地图实操工具：绩效承诺书二、绩效指标设计1. 绩效指标提取的方法2. 绩效指标设计的原则3. 绩效指标的结构4. 如何将公司的战略目标落地5. 绩效指标提取的五个步骤第一步：明确岗位职责第二步：分享客户是谁第三步：分析客户需求第四步：需要提交成果第五步：如何评价成果6. 绩效指标设计的要点1）绩效指标值2）权重设计3）考核周期4）多个维度实施绩效评价案例：绩效指标设计案例1）如何设计公司级绩效指标？案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级绩效指标?练习：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级绩效指标?练习：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）第三讲：有效的绩效计划与绩效实施管理体系一、建立有效的绩效管理体系1. 绩效管理考核制度实施流程2. 绩效管理表单分解3. 绩效管理体系推行的步骤与方法第一步：启动会第二步：内部培训第三步：阶段性试行第四步：全面推动二、绩效数据收集及过程监控1. 数据收集与监控的三个关键2. 数据收集与监控的六个阶段3. 绩效汇报会操作要点案例：绩效汇报会工具：工具表单与模板操作方法讨论：我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间？练习：请制定一套完整的绩效考核实施方案第四讲科学的绩效评估与有效的绩效反馈一、绩效评估1. 绩效评估的三个层级2. 公司级绩效评估的流程3. 部门级绩效评估的流程4. 员工绩效评估的流程5. 六种常见的绩效评估方法第一种：关键事件法第二种：行为锚定法第三种：行为观察法第四种：加权选择法第五种：强制排序法第六种：强制分布法实用工具：绩效评估表模板案例：某公司招聘主管的绩效评估表解读二、绩效改进1. 绩效改进工具1）绩效改进的三大管理对象2）绩效改进的五大基本逻辑3）绩效改进的四大原则4）绩效改进的三大前提工具：吉尔伯特行为工程模型工具：GPSIE绩效改进模型2. 绩效改进注意事项1）绩效原因分析2）如何应对外部的绩效问题工具：绩效原因分析-鱼骨图案例：如何让小卖部的业绩三年翻番三、绩效反馈1. 绩效反馈类型1）绩效会议2）绩效面谈2. 绩效反馈技巧1）绩效反馈面谈的内在逻辑2）绩效反馈面谈技巧3）绩效反馈面谈注意事项4）绩效反馈如何应对员工抗拒3. 绩效反馈常见问题案例：失败绩效反馈案例：成功绩效反馈4. 绩效承诺工具：工具表单与模板操作方法实战演练：抗拒型员工的绩效反馈第五讲：视认为人的绩效结果应用1. 绩效结果的应用范围2. 绩效结果的四种场景应用方式场景一：薪酬福利场景二：员工晋升场景三：绩效改进场景四：选育用留中案例：阿里绩效结果应用讨论：我们当前的绩效结果还可以有哪些补充应用？第六讲：绩效管理实操工具及疑难问题解析一、五种常用绩效管理工具操作方法1. 目标管理MBO2. 关键绩效指标(KPI）3. 目标与关键成果(OKR）4. 平衡记分卡（BSC）5. 360评估二、12个常见绩效实施疑难问题解析1. 绩效管理知识人力资源部一个部门在操作2. 过程复杂，成本过高，效率低下3. 不切实际的幻想4. 绩效管理和实际管理变成两层皮5. 只重视绩效考核6. 各部门绩效完成了，公司整体绩效却没完成7. 认为绩效管理影响士气8. 绩效信息收集困难9. 绩效信息经常出错10. 过分强调绩效指标客观或量化11. 绩效指标同质化严重12. 奖惩实施不当名企绩效考核实践分享一、阿里巴巴绩效管理实践1. 绩效管理与核心竞争力2. 阿里绩效管理流程3. 阿里绩效考评体系4. 阿里绩效考核应用5. 阿里的绩效考核结果强制分布6. 借鉴阿里的实践方法二、华为绩效管理实践1. 华为的企业文化2. 华为绩效管理发展历程3. 华为绩效管理体系架构4. 华为绩效目标体系5. 分类分层绩效管理机制6. 华为基于平衡计分卡的述职内容框架7. 华为中高层考核方式8. 华为绩效流程9. 华为绩效反馈与结果应用

• 陈卫中：《复盘工作坊》大纲: 学员收益：深入全面地理解“复盘”的意义与学习机理通过团队演练，尝试运用具体操作方法，学以致用通过案例分析与实战研讨，理解“复盘”的关键成功因素及“内功心法”通过最佳实践分析，理解复盘的应用场景以及如何以复盘为基础搭建学习体系企业收益：总结成功经验，及时萃取沉淀企业最佳实践、形成规范化的运作体系发现不足和失败根因，避免犯曾经犯过的错误促进知识共享，提高组织集体智商为何参加？复盘——简单而有效的从经验学习的组织学习机制复盘——阿里、联想、万达、美国军队普遍使用复盘——看似简单，要想真正见效却并不容易课程大纲第一模块：认识复盘什么是复盘？复盘与总结的区别？为什么要复盘？复盘对组织能力提升的意义第二模块：复盘的操作手法复盘三种类型：活动复盘、项目复盘、战略复盘复盘的内容是什么？复盘的步骤解析？复盘 PDCA 第三模块：复盘实操的流程1、破冰活动：活跃气氛，鼓励发言2、复盘前：与关键Leader对焦，对焦的内容包括复盘的目的：目标及产出最希望团队提升的组织能力复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么参加的人员是谁?如何分组3、复盘中：邀请参会人员事先准备，准备的内容包括目标是什么，结果如何顺利的是什么，难点是什么你自己起到的关键性作用是什么获得了谁的支持什么可以多做，什么可以少做，什么可以做的不同4、复盘实施过程：实施团队复盘行动，按照流程有7点CHECKIN(开始之前让参加复盘的每个人讲讲对复盘当天的期待)两两交流(重温事件，让当事人回到场景)集体复盘(呈现事情的整体，共同看见)集体沉淀(什么是值得我们全方位沉淀的)集体反思(对于我们而言浮现出的最关键议题是什么)我们的行动(对关键议题，我们的行动是什么)CHECKOUT(结束的时候让每个人讲讲复盘下来的收获，和后面的行动计划)第四模块：复盘常用工具与方法复盘画布ORID、头脑风暴、行动计划表常用工具课程总结讲师介绍：陈卫中老师（花名：天书）标杆学习阿里巴巴专家、阿里云全球培训中心认证讲师、多家企业管理顾问原华夏基石市场总监、原阿里巴巴资深运营、中供铁军启程学院负责人美国索菲亚大学 FMBA硕士、北京师范大学国学博士曾获阿里巴巴颁发的“名师奖”，“杰出贡献奖”2014年著有互联网思维《决胜020》（北京理工大学出版社），2015年著有《互联网+阿里巴巴》（人民邮电出版社）15年以上大企业内销与外销、企业运营、培训管理等实战经验，当前专注于阿里巴巴标杆企业研究，擅长于企业文化、三板斧管理等方面经验传授，曾服务于国内百家以上知名企业。曾服务部分企业：中国移动产业研究院、中石油天然气集团、方太厨具、云南建投、中建七局、金蝶集团、创维集团、国药集团、中石化润滑油、广州轻工、湖南盐业、北京城建、中外运集团、延长石油、维信诺集团、舜宇集团、圣象地板、山东京博、浪奇集团、合生元、波司登、中税网、松下集团、致达集团、虎彩集团、东易日盛、良品铺子、途牛网、太极集团宝沃汽车、东风特种汽车、上汽大众、一汽发动机公司广东移动、沈阳移动、云南移动、江西移动、河南邮政、黑龙江移动、甘肃移动、华勤技术、重庆联通、通信服务集团远洋集团、万科集团、泰禾集团、华润地产、正方集团、中建三局、深圳科技园、南京设计研究院证券、银行、金融行业：中信建投证券、国信证券、中航证券、山西证券、中银国际证券、方正证券、湘财证券、财通证券、招商银行、中国银行、中国建设银行、中信银行、民生银行、兴业银行、郑州银行、河北银行、平安银行、宁波银行、华夏保险、平安保险、中国人寿、石家庄股权交易所、瑞宝麟资产、香港人寿、泰隆银行高等院校：清华EMBA班、北大EMBA班、浙大EMBA班、上海交大EMBA班、西安交大EMBA班、中国海洋大学EMBA班、阿里巴巴商学院、华商书院、南美智利大学、中山大学、湖畔大学、郑州大学MBA、学威国际教育等

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