课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 生产研发
课程编号 : 14341
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适用对象
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课程介绍
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- 〖课程大纲〗第一讲：基层主管应有的角色认知（3H）主管们为什么“盲、忙、茫”目标不清晰工作缺乏计划组织工作不当救火式管理时间控制不够现场整理整顿不足……思考：主管的使命是什么？管理、问题、目标、经营之关系日常工作中，哪些是管理工作？哪些是业务工作？认识三个属性企业的属性：追求利润最大化管理的属性：整合资源,提高效率企业内员工的属性：满足生存和发展主管如何定位高层：焦点是“钱”，重点工作是战略、目标、保值增值、搭建平台中层：焦点是“目标”，重点工作是计划、方案、规范体系建设、督导基层：焦点是“事”，重点工作是执行操作、方法结果、过程控制基层主管做什么承上启下、领导指挥、组织落实、关系协调、培养人才技术工作与管理工作的差异从管事→管人又管事接受他人建议→咨询、指导他人注重细节→注重大局以个人为主→以团队为主逻辑思维→价值思维对事不对人→对事又对人注重技术、能力→注重人与人之间的关系如何理解“管理”管理就是管“人”理“事”管“人”：管理内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管理方法：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效管理理“事”：管理内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、管理方法：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）基层主管要关注的六大要素和六大目标主管的日常管理内容优秀管理者的素质要求【小组讨论】结合案例、游戏分享讨论第二讲 提升效率之时间管理（1H）时间管理的概念和误区 时间管理的四象限原则时间管理的基本方法了解自己使用时间的方式和状况工作分类分清一般事件与重点事件做好工作计划 缩短别人干扰的时间不要拖延第一次就把事情做好时间的判断应有弹性主管时间管理实务用清单明确目标：年、月、周、日，部门、个人拟定行动计划：时间、内容、结点、结果按重要和紧急设定优先次序（避免紧急发生）培养专注力时间期限与奖励做好工时记录与分析识别故意拖延的现象授权：管理是让别人帮你完成工作的艺术结果导向：减少文山会海识别干扰事件分批作业利用零碎的时间（每天十分钟、每次五分钟）利用连续的时间简化工作学会说不第三讲 提升员工绩效从工作教导开始（2H）工作教导特征有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点培训新员工，有计划地培养特定工作能力的过程有经验的员工工作场所有计划的培养特定工作能力工作教导与传统培训的异同工作教导关注的五个方面工作性质及时性频率难度失误的后果可供利用的资源合格的培训老师可用的培训时间设备、工具和数据工作环境的限制培训地点工作干扰财务方面的考虑学员人数预期的经济效益个人差异学员先前条件学员偏好文化差异工作教导的流程确定是否合适使用工作教导分析工作任务培养培训师开发工作教导模块实施工作教导评估及解决工作教导问题工作教导培训步骤让学员做好准备实施培训（说给你听、做给你看）要求学员响应（说给我听、做给我看）提供反馈信息评估绩效工作教导培训七大误区过长的时间负担业务专家不愿意担任培训师培训师组建困难员工发展工作环境下的其他形式的培训演绎的方法借助人力资源的力量工作教导训练指导的常规方式主管对员工进行岗位训练指导示范法、讨论法、问答法、角色扮演法、实际练习法离开岗位的集中式培训讲授法、讨论法、个案研讨法、游戏法、视听教学法员工自我训练看书、看资料、练习、求教其他训练指导方式拓展训练、竞赛工作教导的实施方法营造学习的轻松气氛融洽与下属的关系工作场所会议（小团体活动、现场问题分析会）因材施教、因人施教（个别指导、示范）让员工根据上司传授的技巧依法实践让员工一边操作一边口述过程及注意事项让员工指出操作的关键之处，并示范让员工多次练习，直到熟练为止依据训练指导的评估情况制订一阶段培训计划第四讲 沟通能力训练（1H）有效沟通对基层管理重要吗？工作中的矛盾70%是由误会产生的下属执行不力多因沟通不畅沟通概念知多少？什么是沟通沟通的目的沟通在组织中作用工作沟通怎么做沟通的方式有效沟通的技巧倾听的技巧表达的技巧反馈的技巧如何与下属进行有效沟通与下属面谈的要点（工作表现、绩效、激励）第五讲 绩效管理与绩效考核（3.5H）我们的重点工作是什么？绩效考核？绩效管理？绩效管理与绩效考核比较绩效考核与管理的关系绩效管理的目标体系自上而下层层展开自下而上层层保障绩效管理是一个循环过程P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计D阶段：绩效管理过程的系统实施、执行C阶段：绩效评价与控制，诊断纠正绩效管理目标与计划偏差A阶段：总结评估及反馈，提高绩效的措施绩效管理如何落地（这些要达成一致）员工应该完成的工作员工的工作如何为企业目标的达成做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管如何一起努力，才能帮助员工提升绩效如何衡量、测评工作绩效确定影响工作绩效的障碍并将其克服。提高员工绩效四步走知人——对员工素质能力评价（知其所长）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）培训——构建长效的培训机制（促长更长）绩效管理之：绩效计划绩效管理之：绩效沟通绩效管理之：绩效分析与评估绩效管理之：绩效诊断和反馈绩效管理工具平衡计分卡KPI指标何谓绩效考核业绩考核行为考核绩效考核的困惑绩效考核方法的种类绩效考评方法：行为导向性考评方法绩效考评方法：结构式叙述法绩效考评方法：强迫选择法绩效考评方法：成绩记录法绩效考评方法：劳动定额法 第六讲 提升绩效的基础：5S管理（1.5H）游戏：数字游戏什么是现场？什么是5S管理？为什么要做现场5S管理？1S整理怎么做？红牌作战法2S整顿怎么做？定置定位管理标识化管理目视化管理3S清扫怎么做？清扫的推行清扫区域的划分建立清扫基准和制度查找污染源4S清洁做什么？清洁的含义清洁的推行清洁的典型问题5S素养如何提升？素养的含义素养的培养过程素养形成的推行要点推行5S的方法和步骤
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- 〖课程背景〗班组管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层班组管理，因此班组管理水平的高低，直接影响着工厂管理的效率和竞争力，而许多企业的基层主管是用“拔萝卜”的方式从技术业务骨干选拔到管理岗位的，因缺乏系统训练，很多基层主管用做业务的方法做管理，不知如何“管人”和“理事”带好团队，导致员工士气低落，直接影响工作效率和安全生产目标，进而影响整个企业的生产和经营管理。〖培训对象〗班组长〖培训时间〗1天（可根据需要调整）〖课程目标〗了解班组管理的原理与真相建立基层管理者的信心与个人魅力掌握班组管理的基本方法和技巧为您的职业生涯发展储备能量〖教学方式〗课堂讲授、互动游戏、案例分析、小组讨论、现场答疑等〖课程特色〗系统性：对工厂基层管理进行全面、系统的介绍前沿性：既有理论的高度，又与管理咨询实践相融合实战性：以实战、实用、实效见长〖课程大纲〗第一讲 当好班组长该有的认识基层管理者的“盲、忙、茫”目标、方向不明工作价值、工作效能不高上上下下的认同度不高班组长的角色认知管理者带头人教练者创新者绩效共同体直接上司的助手善于向上分担者中层干部储备主力军团队价值观宣导者班组长在企业应如何定位？高层定方向：引领中层定方案：督促基层定方法：执行如何用责任成就自己责任感、使命感驱动人生价值多承担一点为自己创造经历招聘的真实故事：低薪PK高薪不敢承担责任是最大的风险责任是经验积累的最好载体什么是职业化？职业人（脑、心、手）没有人经营他---“死”人别人经营他---活着的人自我经营---职业人经营别人---老总（板）关于职业能力（应知、应会）公司需要什么样的员工公司最不愿意接受的员工你必须清楚这些内容自己在公司所处的位置及扮演的角色自己分担的工作范围自己负有哪些责任，具有哪些权限工作上接受谁的命令和自己工作最有关联的部门及人自己工作好、坏的评判标准要有防止错误的警觉心使用一些未经确认的信息工作上的专业知识或技巧不充分疲倦、不能集中精神情绪低落、不稳定联络错误、协调不足把一知半解当做全部知道不注意、草率、马虎成见、专断无责任感、推诿不遵守作业规定。企业兴亡，“我”的责任从我做起，把我看成一切的根源主动面对问题，坚信方法总比问题多 往前走一步，不是不动或往后移动工作无小事，把细小的事也做得很到位拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动老好人要不得，缺乏原则的“好人”如同帮凶第二讲 从技术（业务）到管理〖案例分析〗：小张是个合格的班长吗？管理岗位与操作岗位有何异同？从技术（业务）思维转向管理思维技术骨干转向管理工作的优势丰富的知识和较强的学习能力较强的标准、规范意识长期训练的量化思维模式注重细节技术工作与管理工作的差异从管事→管人又管事接受他人建议→咨询、指导他人注重细节→注重大局以个人为主→以团队为主逻辑思维→价值思维对事不对人→对事又对人注重技术、能力→注重人与人之间的关系从技术人员到管理人员的角色转换班组管理的职责有哪些？班组长应具备什么能力？班组长日常管理中应做些什么？管理应该怎么做？如何理解管理？管理就是“管”人“理”事管“人”：管内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员管人就是让“坏人”不能做“坏”事理“事”：理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化理事就是让“笨人”不会做“错”事基层生产管理主要内容基层生产管理主要目标班前、班后工作交接交接班内容交接班程序班前会班前会的目的和意义班前会的形式班前会的流程和内容第三讲 问题分析与解决技巧什么是问题？现状与目标的差距问题的内涵问题的分类操作层问题（过去式问题）管理层问题（现在式问题）结构层问题（未来式问题）问题背后的问题没有问题是最大的问题无问题意识找不到问题拒绝或漠视问题主管常见的对问题的误区找问题就是找麻烦如何去发现问题主管解决问题的大项能力问题管理的三个层次分析问题的常规思维方式发散思维逆思维收敛思维解决问题常用工具五个为什么？5W2H鱼刺图PDCA循环
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- 〖课程背景〗基层管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层管理，因此基层管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力。TWI，全称Training Within Industry。产生于二战时期的美国，是全球最优秀的现场管理者培训课程。自1950年，TWI被引进日本，应产业界的实际和需要，改进完善充实，并迅速推广和运用，对战后日本经济的发展起着非常重要的作用。TWI，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式……TWI重视技能的培养，而不是知识的灌输。强调技能在实际工作环境中通过实践掌握。JI（Job Instruction）工作教导技能培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损。JM（Job Methods）改善技能培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。JR（JOB Relations）用人技能一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。JS（Job Safety）工作安全使基层管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。〖培训对象〗企业生产主管、车间主任、班组长〖培训时间〗 2-5天（可根据需要调整）〖课程目标〗了解TWI用于基层管理的原理与真相建立基层管理者的信心与个人魅力掌握基层管理的基本方法和技巧为您的职业生涯发展储备能量〖教学方式〗课堂讲授、互动游戏、案例分析、小组讨论、现场答疑等〖课程特色〗系统性：对工厂基层管理进行全面、系统的介绍前沿性：既有理论的高度，又与管理咨询实践相融合实战性：以实战、实用、实效见长〖课程大纲〗第一讲 基层主管该有的认识案例分析：小张是个合格的班长吗？基层管理者的“盲、忙、茫”目标、方向不明工作价值、工作效能不高上上下下的认同度不高你了解所在的部门和工作定位吗？基层主管在企业应如何定位？高层定方向：引领中层定方案：督促基层定方法：执行从技术（业务）思维转向管理思维技术骨干转向管理工作的优势丰富的知识和较强的学习能力较强的标准、规范意识长期训练的量化思维模式注重细节技术工作与管理工作的差异从管事→管人又管事接受他人建议→咨询、指导他人注重细节→注重大局以个人为主→以团队为主逻辑思维→价值思维对事不对人→对事又对人注重技术、能力→注重人与人之间的关系管理应该怎么做？如何理解管理？管理就是“管”人“理”事管“人”：管内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员管人就是让“坏人”不能做“坏”事理“事”：理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化理事就是让“笨人”不会做“错”事基层主管应具备什么能力？第二讲 工作教导技能（JI）工作教导特征有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点培训新员工，有计划地培养特定工作能力的过程有经验的员工工作场所有计划的培养特定工作能力工作教导与传统培训的异同工作教导关注的五个方面工作性质及时性频率难度失误的后果可供利用的资源合格的培训老师可用的培训时间设备、工具和数据工作环境的限制培训地点工作干扰财务方面的考虑学员人数预期的经济效益个人差异学员先前条件学员偏好文化差异工作教导的流程确定是否合适使用工作教导分析工作任务培养培训师开发工作教导模块实施工作教导评估及解决工作教导问题工作教导培训步骤让学员做好准备实施培训（说给你听、做给你看）要求学员响应（说给我听、做给我看）提供反馈信息评估绩效工作教导培训七大误区过长的时间负担业务专家不愿意担任培训师培训师组建困难员工发展工作环境下的其他形式的培训演绎的方法借助人力资源的力量工作教导训练指导的常规方式主管对员工进行岗位训练指导示范法、讨论法、问答法、角色扮演法、实际练习法离开岗位的集中式培训讲授法、讨论法、个案研讨法、游戏法、视听教学法员工自我训练看书、看资料、练习、求教其他训练指导方式拓展训练、竞赛工作教导的实施方法营造学习的轻松气氛融洽与下属的关系工作场所会议（小团体活动、现场问题分析会）因材施教、因人施教（个别指导、示范）让员工根据上司传授的技巧依法实践让员工一边操作一边口述过程及注意事项让员工指出操作的关键之处，并示范让员工多次练习，直到熟练为止依据训练指导的评估情况制订一阶段培训计划 第三讲 改善技能（JM）问题与改善的正确理解业绩提升不能都认定为了改善未达标前是问题，达标后的提升是改善现场效率低下的十大问题人工成本与生产效率不成正比设备损失及稼动率低下物料延期及周转期长临时插单与急单的影响没有找到有效的改善方法未使用IE技术进行改善生产现场职能化没有目视管理或没有提取生产关键指标没有有效的生产效率考核体系生产现场标准化不明确提高劳动效率的六个关键要素人员规格（BOM）及流程（工序流程图)设备总标准时间和每个制程的标准时间材料场地产能分析效率提升四步法现场妥善排班的方法安排人员的原则掌握工位平衡有效安排生产线人员动作经济原则人员动作经济分析人员配置结构化主管协调有度现场作业高效切换“零”切换的思路生产改善的十大原则打破固有观念；寻找可行的方法； 不要分辩，要否定现状； 不要力求完美，50分也好，立即实施； 错了马上改善； 先从不花钱的改善做起； 穷则变，变则通！ 追求根源，反复五次为什么； 十个人的智慧比一个人的智慧高明； 日常管理的改善范围工作教导设备保养工作计划作业指导工作交接班前班后会生产改善的原则和方法 1、流程分析2、5W2H（组织策划）3、ECRS（方法）4、PDCA5、QC七大手法第四讲 用人技能（JR）人性的弱点有效沟通对基层管理重要吗？基层工作中的矛盾70%是由误会产生的误会是如何产生的？沟通概念知多少？什么是沟通沟通在组织中作用工作沟通怎么做沟通的方式有效沟通的技巧倾听的技巧表达的技巧反馈的技巧如何与下属进行有效沟通如何下达工作任务与上司相处的技巧聆听指示和接受批评工作汇报和请示与下属面谈的要点工作表现绩效激励正激励与负激励的运用激励是加法而不是减法现场部属考评的要点现场部属考核的方法激励分析：他想要的到底是什么？第五讲 工作安全（JS）什么是安全典型事故分析从事故案例分析了解现行安全管理的困局从事故后果重新理解安全责任什么是安全意识？意：注意，识：辨识安全敏感性在保障安全中的作用〖案例〗仙游火车站危机处置安全管理要具备的三个意识安全是相对的，不安全是绝对的要解决安全教育、培训效果差的问题保障安全是为了自己和家人解决员工要我安全还是我要安全的问题安全是需要知识和技能的提升员工的安全敏感度，解决安全管理的落地问题安全管理新理念所有安全事故是可以防止的;各级管理层对各自的安全直接负责所有安全操作隐患是可以控制的员工必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全检查发现的安全隐患必须及时更正员工的直接参与是关键安全事故的演变过程日常工作如何演变成安全事件或事故事故成因分析什么是危险源（危险因素）？能量和有害物质不安全状态什么是安全隐患？危险源隔离失效危险源、隐患和事故的关系危险源→隐患隐患→事件或事故掌握以上几点，人人都可以自己编制安全规程安全管理的核心概念提升敏感性危险源隔离高调危险源（或危险因素）辨识的原则辨识现场危险源（或危险因素）的步骤准备工作安全危害识别风险评价判定可承受性制定并实施控制措施、计划评审措施计划的充分性危险源（或危险因素）辨识的方法危险源（或危险因素）辨识的案例询问交谈现场观察查阅纪录获取外部信息作业危害分析安全检查表危险因素的风险评估安全、风险、风险评估的关系矩阵法风险评价风险严重性与可能性的关系作业条件评价法（LEC法）风险性=后果*可能性*暴露程度危险源（或危险因素）的风险控制职业安全风险系统管理策划制订安全管理方案工程技术的控制管理控制人的不安全状态物的不安全状态现场作业环境安全管理安全检查 个体防护什么是安全行为观察？为什么要开展安全行为观察如何区分人的不安全行为安全行为观察的基本原理开展安全行为观察的关键因素如何实施安全行为观察应急管理与应急预案突发事件分类什么是应急预案应急预案的目的和作用紧急救护知识为什么要学习紧急救护天有不测风云，人有旦夕祸福救命的黄金时间紧急救护的四项技术如何拨打120现场急救基本方法人工呼吸方法胸外心脏按压现场外伤急救
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