高思禄：绩效面谈辅导及绩效面谈实务演练——绩效辅导不再难！员工面谈更简单

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 12891

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适用对象

总经理、部门经理、人资经理、主管、班组基层管理者

课程介绍

培训收益：

1、系统的了解绩效辅导的意义与运用工具、方法；

2、系统的了解绩效面谈的意义与运用工具、方法；

3、帮助企业解决人力资源工作的难点；

4、掌握绩辅导、效面谈技巧并进行课程现场演练学习。

5、实操企业绩效管理绩效辅导与面谈的操作流程与工作中的运用。

培训背景：

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可分三类：初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

另据相关调查显示，大约80%的企业有一套相对稳定的绩效考核制度，但是具有绩效辅导、面谈记录帮助员工成长的制度体系不到10%，而能够根据对员工面谈记录进行数据加工，并建立员工关键要素分析、成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部考核管理和组织文化的企业不到1%！欢迎进入著名企管专家高思禄老师的经典课程《班组成员辅导及绩效面谈实务演练》！

培训对象：总经理、部门经理、人资经理、主管、班组基层管理者

培训时间：1天

培训大纲：

引子：人力资源管理的烦恼

1、传统人力资源管理方式；

时代变了，经济环境变了，劳资关系也变了，而我们很多企业的人资源管理还是沿用历史上的“老习惯”，以前很“灵”的招术现在招招不“灵”!

2、人力资源管理困境；

招人难，企业用人过程中无选择的机会，很多公司已经惨到有人来就不错的状况。

育人难，年龄较大的员工已经安于现状了，没有上进的动力，也缺乏学习上进的基础。更悲催的是现在年轻的80、90后由于没有生计的压力，也多数不学习，不努力，不进取。

留人难，就业机会多，社会浮燥，忠诚度低，流动性大，企业用人不稳定，人员重置成本高。

绩效辅导难，员工和管理者都不按“套路”出牌，相互不服。

绩效面谈谈，两句话着急上火，面谈变成“面瘫”，尴尬不已，以后工作更难开展。

管人难……

第一章:认同绩效面谈辅导的价值意义

一、明确员工绩效辅导目标

二、员工绩效辅导改进流程的组成部分

三、员工绩效辅导流程的核心：沟通及指导

四、员工在员工绩效辅导过程中的行为

五、主管在员工绩效辅导过程中的行为

第二章: 绩效面谈辅导任务之交办达成共识

一、目标任务达成的方法

二、上传任务交办法及优缺点

三、下报任务制定的优缺点

四、达成一致任务交办的方法

五、达成一致任务的方法与修正程序

第三章: 绩效面谈辅导任务之跟进预防危机

一、绩效诊断

二、技能评估

三、技能提升的途径规划

四、跟踪辅导

第四章：绩效面谈辅导的风格与员工的准备度

何为绩效辅导的风格
辅导风格的分类
何为员工的准备度
辅导风格与员工准备度的对应关系

第五章: 绩效面谈辅导任务之反馈促进成长

一、讲给他听

二、做给他看

三、让他试试看

四、指导反馈

第六章 绩效面谈辅导任务类型---员工绩效辅导工具和技术简介

一、SMART管理技巧

二、SWOT分析技术

三、KPI分解和设定技巧

四、情景管理技巧

五、制定计划的行动计划表

六、行动进程中的TOTE管理策略

七、ABC辅导技巧（激发动机、行为跟进、阶段总结）

八、教练技术

九、职业生涯辅导技术

十、OJT辅导技术

十一、师带徒、老帮新的辅导技巧（MENTORSHIP导师/师傅）

十二、IOS机制

十三、一对一辅导技巧

十四、沙盘推演法辅导技巧

第七章、员工绩效面谈辅导技巧详解

一、三个管理能力

二、五种员工绩效辅导工具

三、七步员工绩效辅导地图

第一步：精准目标

第二步：理清现状

第三步：关键价值链

第四步：行动目标

第五步：行动计划

第六步：行动实施

第七步：行动后跟进

第八章:案例绩效面谈演练通关

课堂演练，分组讨论、分析、点评

第九章:绩效效面谈技巧

一、绩效面谈的目的、种类

二、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位

三、一般绩效面谈的程序、原则

四、绩效面谈的四个种类

五、绩效面谈的4个组成部分：PDCA

六、绩效面谈的内容案例：摩托罗拉绩效面谈的八个必问必答

第十讲：绩效面谈实战

一、绩效面谈记录表

二、绩效面谈过程详解

三、绩效面谈的八个步骤及要点

四、绩效面谈前、中、后，该做什么和不该做什么

五、绩效面谈的目标

六、有效的辅导和面谈之要诀

七、绩效面谈注意事项

八、有效的面谈反馈技能

九、有效改善面谈沟通的经验与技巧

十、成功的绩效面谈经验

十一、绩效面谈前期准备工作检查表（30个问题自问）

十二、绩效面谈后的后续跟踪讨论：

第十一讲：绩效面谈中的十个常见误区

一、案例介绍：摩托罗拉的绩效面谈：季度对话。

二、案例介绍：“雷尼尔效应”对绩效面谈的启迪。

三、案例讨论：某公司2个核心员工为什么年底绩效面谈后突然辞职？

四、角色扮演：如何与问题员工面谈？

五、视频录像

1、与上级主管绩效面谈时应注意什么?视频录像

2、与下级员工绩效面谈时应注意什么?

第十二章:课程回顾与总结

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• 高思禄：绩效迈向绩效管理实操运用: 【课程背景】绩效管理是当前企业管理者最重视的人力资源管理工作，同时由于未能掌握好绩效管理的相关工具和方法不结合企业实际情况，造成一种困惑迷茫的状态。绩效年年做，年年都做不好的状态。首先明确公司战略，明确企业使命、愿景与核心价值观等公司核心战略内容；明确企业业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。然后绘制战略地图，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链；对因果关系链进行内容描述，并转换成战略地图。其次落实公司及各部门指标，明确哪些指标放到公司层面考核；明确哪些指标放到部门层面考核。最后建立绩效管理系统，设计绩效管理系统，主要包括战略KPI、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等；设计业绩周期定期评估机制，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核。为了帮助企业能够解决绩效管理中存在的问题，我们通过理论知识和咨询项目积累的成功经验，帮助企业在绩效中能够有所提升。欢迎走进具有多年大型生产企业人资工作经历的著名企管专家高思禄老师的经典课程《绩效迈向绩效管理实操运用》精讲班。【课程对象】企业中高层管理人员、薪酬绩效专员、将要实施绩效管理企业全员【课时数量】系统学习1天，6小时（6小时/天）【课程特点】“理念+方法+工具”确保应用学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。【课程收益】通过学习掌握绩效管理的基本原理；通过学习系统掌握绩效管理中的相关工具和方法的基本应用通过学习，应做到应知应会在实践中能够很好的定义绩效指标、权重设置、绩效沟通；通过学习能够制定绩效管理考核细则和办法、绩效奖惩办法、目标责任书的撰写；【授课方式】课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、小组讨论等。1、独特的技能训练型讲授风格2、丰富、贴切的案例分享3、生动活泼、引人入胜的课堂氛围4、独特的技能训练型讲授风格5、课程将与企业情况紧密结合6、将内容设计与演绎得更加实效生动【课程大纲】:第一部门：理论部分(一)什么是绩效1.绩效考核与绩效管理基本原理2、绩效管理三大体系、四大流程3、绩效管理的角色分工4.功能服务型国企绩效考核中常见的典型问题分析(1)考核基准模糊化(2)考核流于形式(3)考核的结果应用单一(4)直线主管对缺乏绩效沟通技巧　......第二部分：绩效管理中的体系设计与指标设计1、绩效考核指标的设计(1)绩效考核指标的分类(2)绩效考核指标的来源(3)如何定义绩效指标(4)职能部门和业务部门KPI设计2、绩效考核指标体系的设计和构建(1)绩效分析典型方法;(2)对绩效考核要素的界定;(3)绩效考核指标量化的方法3、进行绩效分析与考核指标的设计4、绩效计划的程序(1)准备必要的信息(2)确定绩效计划沟通的方式(3)进行绩效沟通(4)确认绩效计划5、绩效计划诊断(1)绩效反馈面谈的目的(2)在进行绩效计划诊断时应注意的问题6、绩效管理诊断实施(1)管理绩效的内涵(2)绩效实施与管理中的误区(3)持续的绩效沟通(4)绩效考评的信度和效度7、绩效指标权重的设计8、绩效考核指标的检验9、建立绩效考核指标体系的步骤10、绩效考核方法的应用(实战模拟训练)(1)关键绩效指标(2)目标管理法(3)....11、绩效沟通的技巧;14.绩效沟通的原则15.绩效沟通技巧16.绩效改进计划第三部分绩效结果的应用与执行1.绩效结果如何跟四定相结合。2.绩效如何跟薪酬结合3.绩效如何跟职业晋升和职业发展通道相结合4.绩效执行过程中应注意的问题。课程总结与现场答疑/咨询

• 高思禄：绩效管理提升培训: 培训时间：2天培训收益：1、提升绩效管理、考核、评估、面谈的技巧；2、理解绩效管理的本质，掌握影响绩效的因素；3、熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取。4、发展员工素质，提高部门绩效，打造优秀企业。培训背景：没有考核，就没有管理！管理大师德鲁克说：企业的一切活动都是为了该企业的绩效提升！任何能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资——只有以“绩效为纲”企业才能做大做强！企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的才华，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。但是，企业只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的放大机制，促进企业的持久发展。欢迎进入高思禄老师典课程《KPI绩效管理培训》！在本课程中，专家将为您解答绩效管理、考核、评估、面谈的一系列问题！培训大纲：一、绩效概述1、为什么要谈绩效2、绩效管理的核心是什么3、什么是价值与价值管理4、当前企业绩效管理的的困境5、绩效的三个特点6、什么是绩效考核7、实施绩效考核的意义和作用8、绩效考核的内容9、绩效考核的误区和存在的问题10、绩效考核应遵循的原则11、绩效考核结果的运用二、绩效管理1、什么是绩效管理2、管理大师看绩效管理3、绩效管理的重要性4、绩效管理的基本理念5、绩效管理的组织分工6、绩效考核与绩效管理的关系7、考核与评估的关系8、绩效考核如何才轻松实现9、绩效系统《三阶九步法》10、绩效管理的十大误区三、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法2、360°评估3、强制分布法4、关键业绩指标考核四、绩效管理的实施步骤1、怎样制定或完善绩效管理制度2、如何确定考核评价标准3、如何进行绩效沟通——绩效诊断4、如何进行绩效沟通——绩效辅导5、如何进行绩效沟通——绩效面谈与改进6、绩效考核的结果如何运用7、绩效考核文档如何管理8、绩效管理的要素有哪些五、KPI系统1、KPI有什么独特价值2、KPI为何招致诸多非议3、KPI为何设计难、操作难、实施难4、如何正确认知KPI5、KPI设定的原则6、KPI的组成因素7、如何制定可操作的KPI8、KPI八大关键词9、关键绩效指标的类型10、建立KPI的依据11、深入探讨职位职责KPI制定12、权重——为什么要使用权重13、权重——具体方法是什么六、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点（1）为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；（2）他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题（3）为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；七、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；八、MBO、BSC、KPI的联合运用1、指标设计有哪些常见问题2、指标为何会存在矛与盾的现象3、指标的可考核性为何是第一要素4、指标的价值感是指什么5、考核结果排名的利与弊6、考核与经营有什么关系九、绩效管理的科学与艺术1、实施绩效变革前要做哪些布局2、绩效导入成功的关键因素是什么3、绩效导入实施的流程应如何设计4、绩效管理是砍敌的刀还是自残的剑5、绩效管理12345法则6、绩效管理会失败吗7、如何建立以绩效为核心的组织管理系统8、不同规模企业绩效应如何定位9、老板与绩效管理的关系10、绩效分配与绩效之道十、培训总结1、知识点回顾2、课程总结3、Q&A

• 高思禄：合同法、劳动法及劳动合同法: 授课时间：1天参会对像：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。培训背景：1、商务人员必备的法律工具，如何有效进行合同管理?2、合同管理的流程与重要性，合同陷阱的识别与风险的防范?3、商务合同纠纷的处理与对应，常见商务合同的合同管理的难点及重点?4、通过案例了解企业合同管理运作模式，掌握合同的管理方法。5、了解公司法、劳动法与租赁相关法系法规的理解与运用。课程大纲第一部分合同法一、合同的订立与生效（一）合同的订立1、要约2、承诺3、特殊的合同订立方式4、采购合同通常采取的订立方式及特点（二）合同的主要条款1、合同的八大主要条款2、合同条款的规则3、合同条款的解释（三）合同的效力1、合同的成立与生效2、无效的合同，效力待定的合同可撤销合同3、附条件的合同和附期限的合同讨论：合同管理与合同风险防控经典案例讨论!分组：合同管理与合同风险防控培训案例学习指南分析：合同管理与合同风险防控学习中的八大陷阱！二、合同的运行（一）合同的履行1、约定不明的履行2、涉及第三人的合同的履行（二）合同的担保与保全1、合同的担保方式和种类2、代位权和撤销权3、三个抗辩权（三）合同的变更与转让1、合同权利的转让2、合同义务的转让3、合同权利义务的概括承受互动：合同管理与合同风险防控培训案例评估分享：某集团合同管理与合同风险防控培训案例分享：哈佛经典合同管理与合同风险防控案例分析示范三、合同的终止（一）合同的自然终止（二）合同的解除1、协商解除2、单方解除分享：企业合同管理与合同风险防控培训三步走！讨论：明天的道路——企业如何做好合同管理与合同风险防控？四、合同法上的责任（一）缔约过失责任1、缔约过失责任的形成2、采购合同中容易出现的缔约过失责任及规（二）担保责任1、定金责任的种类及罚则2、其他担保责任第二部分：劳动法一、劳动关系中的用工之日及合同订立之日1、双倍工资产生的情形2、双倍工资的计算（案例+小组讨论）二、标准劳动关系与特殊劳动关系三、劳动合同的类型1、固定期限劳动合同2、无固定期限劳动合同3、完成一定工作任务的劳动合同（案例+小组讨论）4、劳务派遣需要注意的问题5、用工模式的探讨四、劳动合同无效的三种情形五、劳动合同的八大必备条款六、各类假期注意的事项七、试用期必须注意的问题八、培训、竞业限制中需要注意的问题及操作技巧九、劳动人事规章制度中应注意的问题十、企业调岗调薪中应注意的事项十一、加班、值班应注意的问题和技巧（案例+小组讨论）十二、劳动关系解除（协商解除、企业依法解除、员工随时提出解除等）十三、劳动关系终止的情形十四、企业经济性裁员中需要注意的事项和技巧十五、企业中不得解除的情形十六、合同终止的情形以及注意的事项十七、经济补偿金、经济赔偿金、代通金、违约金的计算（案例+小组讨论）十八、劳动关系结束的后义务十九、劳动争议的时效问题二十、劳动争议中证据规则和技巧二十一、劳动争议管辖二十二、“一裁终局”的情形和实践中的技巧第三部分劳动合同法一、招聘入职1、如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？2、招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？3、招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？4、招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？5、入职体检需注意哪些细节问题？6、入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？7、《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？8、劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？9、企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？二、劳动合同订立1、用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？2、劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？3、未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？4、劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？5、什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？6、法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？7、用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？8、应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？三、试用期1、可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2、员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？3、、试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？4、试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？5、试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？6、不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？7、《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？8、出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？四、无固定期限劳动合同1、无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？2、无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？3、用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？4、签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？5、连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？6、合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？五、特殊用工协议1、培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？2、培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？3、劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？4、在什么情况下，可签署竞业限制协议？5、在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？6、无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？7、竞业限制的经济补偿的标准如何界定？8、要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？六、劳动关系解除终止1、双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？2、能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？3、员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？4、员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？5、员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？6、对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？7、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？8、以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？9、以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？10、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？11、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？12、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？课程总结与现场答疑

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