贺蓓：批判性思维

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 工作技能

课程编号 : 12814

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适用对象

教授+大量实践练习+点评+课后作业

课程介绍

【课程背景】

那么如何培养独立思考的能力呢？在这门课程里面，我们会大家认清独立思考的4大误区，如何对接收到的信息进行论证的步骤和衡量信息是否可信的3个关键要素，帮助大家提升职场“逻辑严密性”，希望不被“神逻辑忽悠”的职场精英们。

【课程时长】

1天，6.5小时

【学习模式】教授+大量实践练习+点评+课后作业

【课程提纲】

为什么我们无法独立思考？

1阻碍独立思考的四大误区

1.1自我为中心

1.2简单归因

1.3盲从信息

1.4眼见为实

2建立独立思考的四个步骤

2.1WHO锁定讨论对象

2.2WHAT寻找有效论据

2.3WHY发现隐性假设

2.4WHAT IF防止再次出错

如何独立思考，构建大脑防火墙的核心方法

1辨识三大逻辑漏洞“骗术”

1.1结论背后的错误假设

1.2错误的因果关系

1.3注意力转移法

2核心应对策略

2.1尝试按下暂停键

案例带来的启示
三个关键问题按键成功

2.2重构因果关系四步法

跳出习惯

审视你的习惯性思维现状
蜜蜂与苍蝇的故事启示
快看快答

前置结果

语言模式变换的秘密

案例分享审视目标

观点与结论

案例分享警惕谬误

谬误的真谛
案例回顾及研讨
如何听懂“话外音”

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• 贺蓓：精准识人和高效面试的方法和技术: 【课程背景】不少业务部门经理经常会有这样的想法：寻找合适的员工就是人力资源部门的本职工作，自己只需要在人力资源面试过的候选人稍微聊两句就好了，不必特别在意；如果没有找到合适的人选，就是人力资源部门办事不力；稍微规范一些的公司，业务部门经理可能参加过相关技能培训的，似乎看起来也知道了自己的角色，但是就如何开展一场卓有成效的面试，依然缺乏方法和有效的技巧，产生的结果就是面试者增多了，但是考察的维度没有细化，评估的角度也鲜有变化，造成的结果也很难量化。那么不同的面试者在过程中应该扮演怎样的角色和体现哪些不同的功能呢？选人的标准究竟如何标准化和统一化？面试中有哪些行之有效的方法和技术可以辨识真伪，好坏，和优劣呢？【课程目标】本课程针对以上三大常见的老难题，聚焦并围绕业务经理在人力资源管理选人环节中的角色，职能和职责进行正本清源的定义和说明，对影响面试效果的三大核心要素（人，法，术）一一进行分析，示范和讲授，形成系统性的思维模式，摒除常见的思维和心理误区，确保业务经理在培训后清晰自己的角色，职能和职责，理清人才甄选的隐性和显性区分，学会使用行之有效的测评工具，获得事半功倍的效果。【课程对象】中高层业务经理，职能经理和人力资源管理者等【课程收益】识别常见的固有的思维误区-为正式的招聘打下良好的基础获得人格测评的问卷一套，用于今后企业候选人前期选拔使用。获得100题面试问题案例集。课堂表现最佳的前三位学员每人将免费获得贺蓓老师的签名著作一本。【课程金句】1．没有理想的求职者，只有合适的求职者。2．打断求职者滔滔不绝的回答是被允许也是被鼓励的。3．技能和经验之外的要素更重要。4．面试官也需要备课。5．确定职位所需要的素质，能力，并根据本部门的实际情况列出职位需求书是部门经理的职责，人力资源部在此过程中只是配合。6．提问是为结果服务的，没有预设的标准，就不会有有效的提问。7. 面试是基于面对面谈话形式的考试，不是基于面对面谈话形式的聊天。……更多精彩，在课堂中与您分享^-^【课程概要】模块内容说明第一章识人的基本常识以及在企业中的角色分工招聘的概念，渊源和重要性2．人力资源部和业务经理在招聘中的分工，职能和角色3. 招聘中常见的思维误区和心理误区以及避免的方法此章为概念和基调输入，旨在为业务经理重新意识自己在人力资源管理活动中的中重要性和必要性，以及理解省市公司的招聘管理的刚性需求，减少不必要的沟通成本，降低争议。第二章识人面试的关键方法和核心技巧 1.用数据说话的测评方法（西方的技术）人格测评底层动机测评2.用观察提取核心的测评方法（东方的智慧）自然观察法刻意观察法（外在形象和内在思维模式与匹配岗位）3.用结构化面谈的评估方法：STAR行为面谈法面试技术：STAR模型好问题的两个原则如何设计好问题结构化面试提问的类型开放性问题封闭性问题假设性问题选择性问题如何进行追问3步曲【课堂演练】如何进行基于STAR模型的提问，如何甄别回答的真伪，学员互评，老师点评老师会提供1专业测评问卷（送客户）2 67项胜任能力图卡（课堂练习）3 30项潜力图卡（课堂练习）第三章招聘现场实施指南（如何开展一场完整专业的面试） 1.WHO定人初试，复试和决策者的安排合适面试官的需求2.WHEN定时间一场完整面试的5个周期以及面试要点3.HOW定流程面试前的准备面试中的要点面试终的·跟进4. HOW Much录用决策4.1评估和选择优先次序的重温集体分数的统合背景核查的必要面对不合适的候选人的话术4.2说服成交的3大法宝（面对合适候选人的话术）以“成就，职位”说服以“个人成长”说服以“经济待遇”说服【课堂演练】互相观察，评估和记录客户公司可以提供1-2个难点职位和这个职位的2-3份简历供现场演练使用

• 贺蓓：赋能业务，激活绩效之绩效管理4支柱: 【课程背景和课程目的】绩效管理是各永恒的话题，在中国企业中推行绩效管理存在几个问题，分别是认识问题，管理基础问题和方法问题。方法问题是一个基本问题，中国企业使用的绩效管理工具基本都是舶来品，存在“橘生淮南为桔，生淮北为枳”的尴尬；认识问题是一个有关企业文化和价值观的问题，在企业中，你会发现中国人，尤其是60、70后都不愿做第一，因为在中国做第一件极为有风险的问题，也有悖于“钢刀易折”的文化理念，而绩效考核的的结果肯定要评出结果来，这是又一个困境；管理基础问题是在中国的企业中推行绩效管理的时候所面临的又一大障碍。如果使用感觉为基础的评价，结果会受到被评估者的质疑，如果是以事实为基础的评价，需要收集大量的数据和信息，但在中国大多数的企业中，不少的数据来源也存在问题。如此一来，绩效管理基本就成了每年一次的“你好，我好，大家好的绩效评Happy sheet的打分和年度加薪沟通会议”，平时基本就是你忙你的，我忙我的。如此一来，绩效管理本应作为企业战略管理的重中之重，沦为了一个可有可无的形式主义的道具。这不论是对于企业还是对于个人都是极大的资源浪费和能量消耗。如何来打破这样的的局面呢？本课程试图通理念的重新梳理，方法的合理匹配以及工具的组合使用激活管理者，形成对绩效管理的核心认识，并能着手运用课上所学的方法并结合本组织现有的绩效评估的核心内容和模板，进行有针对性地了解，认识和现场演练，以此助力管理者更好地开展绩效评估，面谈和反馈的工作，从而激活员工的工作效能与工作动力。【课程对象】人力资源管理者，中高层管理者【课程时长】 2天，12小时【课程金句】1．问题出在前三排，根源就在主席台。2．关键结果指标告诉你，为了实现企业的愿景，你应该怎样做。3．绩效指标告诉你，为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。4．关键绩效指标能够告诉你，为了提高绩效水平，你需要完成哪些工作。5．一定是先有使命，价值观再有战略而后才有分类，再而后才有关键成功要素，再再而后才有关键结果指标。6．除非绩效评价和组织当前的成功要素以及战略目标有关，否则没有任何意义。7. 绩效管理是一个动态变化和及时反馈的过程，旨在帮助目标达成，而绩效评估是最后的结果呈现。8. 绩效评估不等于绩效管理。9.绩效沟通不等于绩效管理。10.光有目标，没有反馈，白订；光有反馈，没有目标，白说；反馈+目标才有实效。……更多精彩，在课堂中与您分享^-^【课程大纲】模块内容说明第一支柱重新认识绩效和绩效管理的现存问题（what&why）什么是绩效？无处不在的绩效绩效管理的相关概念以及常见误区绩效评估失败的原因4. 绩效管理的组织角色5，绩效管理中的直线经理的5大角色此处以讲故事和案例分析的方式帮助学员重新认知绩效管理的核心第二支柱如何进行卓有成效的绩效管理之前道工序-定标(how) 绩效管理PDCA黄金闭环2. 绩效目标的数据来源，定义原则和制定标准3．绩效指标的制定原则和常见评估手段4．绩效目标分解工具“鱼骨图” 【解读】使用本公司的现有资料对本公司绩效目标设定的维度和相关逻辑进行说明【案例解析】美国西南航空公司的绩效目标分解【现场演练】运用鱼骨图现场演练并进行目标分解第三支柱如何进行卓有成效的绩效管理之中道工序-反馈和指导基于赋能原理的BEST反馈模型四种不同的反馈类型反馈和接受反馈的公式与实战演练指导的定义如何以及何时需要指导指导4步曲确保指导和反馈有效性的独门技法【教学案例】如何进行反馈【教学案例】如何对绩效不佳的员工进行指导小组3/3一组或2/2大组第四支柱如何进行卓有成效的绩效管理之后道工序-考评与面谈沟通绩效考核存在的8大偏误预防偏误的5大措施绩效考评中的三评4．绩效面谈的4大核心技巧4.1准备环节制胜4.2开场技巧和时间分配4.3有效夸奖和有力批评4.4完成结束和完美收官【教学案例】销售的案例【教学案例】行政的案例

• 贺蓓：助你成功的绩效反馈，引领变化的绩效辅导 -面谈和辅导的思维，方法和工具: 【课程背景】绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有的组织都不得不关注的话题。摩托罗拉公司提出的企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理更是把绩效管理的重要性推到了一个前所未有的高度。那么绩效到底是什么？绩效管理的核心是什么？绩效考核为何总面临着那么多的矛盾和冲突？员工的态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能跟员工来一场富有成效的绩效面谈？怎么做才能辅导员工的绩效改进并获得成功呢？【课程收获】重新定义管理者在管理中自我角色的定位和认识系统回顾绩效管理的整体框架以及各个环节的整合关系以及这个关系对于绩效评估和回顾的影响探讨管理者在绩效的面谈和辅导中的角色和遵循的方法分析绩效面谈的2大类型以及相应的谈话策略与技术学些如何用有效的方法推进绩效面谈中的难题学习教练辅导技巧，关键模型以及神奇反馈的原则和技巧打破沟通的误区，了解思维传输机制，学会沟通中的5把宝剑，助你无往不利。绩效计划与指标体系构建【课程时间】2天（13小时）【建议培训人数】40人以内【课程模式】讲授、视屏学习、分组讨论、课堂测评，点评辅导，行动落地。【课程大纲】序言：第一部分：导入积极而又建设性的绩效管理系统1常见问题为何员工不喜欢绩效评估？为何管理者不喜欢绩效评估？常出现绩效评估的错误和原因2如何克服绩效管理的陷阱和问题2.1 绩效管理中的铁三角和各自的角色（救生艇，租赁员和被租赁者的关系）2.2 管理者和员工的偏见2.3 积极地理解动机和激励2.3.1 马斯洛的需求层次2.3.2 X理论和Y理论2.3.3 保健因素和激励因素2.4 绩效的反应性思维和前摄性思维的影响和意义第二部分：绩效管理的整体系统概览和重温——硬系统1 绩效管理的一般流程概览（5步走，步步皆辛苦）绩效管理的过程控制绩效考核与评估绩效反馈与面谈绩效考核的应用第三部分：绩效流程中的艺术- 绩效辅导和面谈——软着陆1提供和接受绩效反馈1.1绩效反馈的技术（聆听，观察，区分和沟通）*你的沟通风格*问卷1.2绩效反馈的核心流程（ B.E.I模型）1.2.1 采取积极的态度1.2.2坚持你的观察1.2.3确认行为造成的影响1.2.4 关注反馈后果1.2.5共同讨论寻找解决方案1.3 三种类型的反馈和相应的手段方法1.3.1 中性反馈1.3.2积极反馈1.3.3消极反馈1.3.4 支撑反馈的BEST 模型1.3.5以终为始的反馈要义*案例分析和现场演练**现场收集问题*2．指导取得卓越的绩效2.1何为指导(coaching)2.2何时进行指导2.3 了解你的指导风格2.4现代绩效管理的干预机制的趋势2.5 指导的计划和准备2.6分析绩效问题2.7提供改进的指导反馈2.8 指导中的”应做“和”避免“ 3 辅导绩效改进面谈3.1 绩效改进的讨论内容3.2 绩效改进讨论中管理者需要准备的内容3.2. 如何准备一个成功的绩效改进讨论（步骤，流程和方法）3.3. 在绩效改进前员工需要准备的内容3.4绩效改进的跟进与核查机制和方法第四部分：总结：回顾总体的个人和行动计划1小组交流：我的收获2个人计划：最希望改善的三个项行为以及如何确保达成与否

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