杨可观：项目管理基础训练

杨可观注册讲师 231查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 12450

联系老师

适用对象

针对新任项目经理，解决项目管理理论知识不系统、项目交付能力不强的问题。1-2年项目或技术工作经验，希望转做项目经理；与项

课程介绍

课程名称

项目管理基础训练

课程简介

课程采用讲授与案例实操相结合的方式，通过项目管理基础理论知识学习和实际项目案例练习，帮助新任项目经理建立项目管理系统知识体系框架，掌握基础的项目管理方法。课程采取模块化设计，可根据企业需求需要选择和定制。

培训对象

1、针对新任项目经理，解决项目管理理论知识不系统、项目交付能力不强的问题。

2、1-2年项目或技术工作经验，希望转做项目经理；

3、与项目管理相关的其他岗位，希望了解项目管理、掌握项目管理一般方法；

课程收益

1、通过课程获得项目管理理论基础框架知识；

2、掌握项目管理的基础实用管理方法；

3、了解项目经理职业发展，获取学习修炼项目管理学习地图；

课程大纲

模块	子模块	企业内训
模块	子模块	一天版	两天版	三天版	定制
项目管理背景知识	项目管理起源	V	V	V	据需求定制
	项目管理三大流派	V	V	V
	项目管理的发展	V	V	V
PMBOK知识体系	PMP五大过程组	V	V	V
PMBOK知识体系	PMP十大知识领域	V	V	V
受控环境项目管理方法论基础	7大原则		V	V
	7大主题		V	V
	7大流程		V	V
	项目环境			V
项目管理基本功训练（项目案例训练）	案例阅读	V	V	V
	WBS练习	V	V	V
	组织团队			V
	计划练习	V	V	V
	进展练习		V	V
	变更练习			V
	风险练习			V
	例外管理			V
项目经理职业发展晋升路线	从技术到管理	V	V	V
项目经理职业发展晋升路线	项目经理修炼学习地图	V	V	V

杨可观老师的其他课程

• 杨可观：项目管理入门迷你培训: 课程名称项目管理入门迷你培训课程简介课程采用讲授与小练习实操相结合的方式，通过项目管理基础理论知识学习和小练习，帮助学员了解项目管理系统知识体系框架，初步掌握最常见最基础的项目管理方法，如范围管理、进度管理、成本管理。培训对象1、入职的新员工，工作中需要了解一般项目管理常识。2、非项目管理岗位，希望初步学习项目管理知识技能。课程收益1、了解项目管理理论基础框架知识；2、初步掌握项目管理的常见实用管理方法；3、帮助员工提高职场项目管理这一基本技能，从而提高公司整体项目水平。课程大纲模块子模块项目管理背景知识项目管理起源项目管理三大流派项目管理的发展项目管理之大用项目管理在企业的地位项目管理与个人的职业发展项目管理知识体系PMP五大过程组 PMP十大知识领域管理的核心四维（范围、时间、成本、质量）项目管理微训练WBS练习计划练习进展练习

• 杨可观：项目管理实战工具图表实操演练: 课程名称项目管理实战工具图表实操演练——如何练好项目的八大兵器？课程简介课程采用讲授与实战工具图表练习、小组研讨相结合的方式，通过经典项目管理方法论的学习和项目实战案例练习。主要以项目案例作为实战演练背景，通过研讨、理论讲解、练习推演、讲师复盘点评等形式完成理论工具图表的实战落地推演。帮助项目经理掌握如何应用项目管理理论工具图表到实际项目的方法，掌握工具实战落地的关键项目管理技能，包括组织、计划、进展、风险、干系人分析、沟通等。课程时长 2天，每天6小时培训对象针对学过一定项目管理基础理论知识并且有一定项目管理经验的项目经理，但在项目实战交付不能规范有效运用经典常用项目管理工具图表，或者在实践中工具使用落地感到困难的学员。课程收益1、帮助项目经理复习强化项目管理知识体系，2、通过实战工具图表训练掌握最佳的项目管理方法论，提高项目交付实战能力。3、带领学员在实战演练过程中解决实际项目工作遇到的痛点问题。4、实操演练将以全球项目管理最佳实践PRINCE2为主要理论依据，融合借助PMBOK知识，选择落地中最常见的项目可研、构建项目组织、制定项目计划、管理项目进展、管理项目变更等主要典型应用场景展开实操演练，帮助项目经理完成从理论到熟练运用工具实战的升级。课程大纲模块一：项目理论方法简要回顾（军事理论要学习）项目管理基础背景PMP五大过程组PMP十大知识领域项目管理最新理论趋势PRINCE2的777方法论框架7大原则7大主题7大流程模块二：选择兵器 | 项目管理工具知多少？大阅兵器| 将军，请检阅项目管理兵器库有多少工具图表“武器”？选择兵器| 这么多项目管理工具图表“武器”，挑哪些呢？模块三：打磨兵器 | 如何搞定从理论到实战应用工具图表的最后一公里？轻装上阵|如何裁剪出可落地的项目管理工具图表？打磨兵器|如何定义适合自己的项目管理工具图表？检判标准|如何判断工具是否合格？——“趁手”&“管用”模块四：操练兵器 | 如何练好项目管理工具图表的“八大兵器”？第一大兵器：干系人 | 搞清彼己意图——知己知彼，百战不殆干系人登记册干系人分析矩阵干系人管理策略沟通管理计划表需求跟踪矩阵【操练】：填写全套干系人工作表（干系人登记册/分析矩阵/干系人管理策略表）第二大兵器：目标 |明确作战目标——弄清项目范围，不做无价值任务WBS工作分解结构 | 如何分解项目大目标到可执行的工作包？活动清单 | 如何给工作包写说明书？【操练】：绘制WBS工作分解结构第三大兵器：计划 |绘制作战地图——确定项目计划，所有人按计划行动网络图 |如何找出作战的关键路径？甘特图 |如何清晰展示项目计划？项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？【操练】：绘制项目整体计划图第四大兵器：组织 |分派作战任务——明确项目分工，各司其职BUS三方利益 | 如何分析如何分析三方利益？OBS |如何构建合理的组织团队结构？RAM责任分配矩阵| 如何分派项目工作确保责任到人？【操练】：如何用组织结构图OBS构建强有力的项目组织？第五大兵器：资源 |算清粮草弹药——不在非战略目标上浪费战略资源RBS资源分解结构 | 如何分解组织可用资源为项目所用？资源清单【操练】：用思维导图绘制RBS第六大兵器：变更 | 据实调整部署——对不可避免的项目情况做变更变更管理流程图变更登记单【操练】：设计自己的变更管理流程第七大兵器：进展 | 清晰准确汇报——随时可以提供给领导一份项目汇报材料项目状态报告检查点报告问题登记单（IssueLog）【操练】：设计管理自己的问题登记单第八大兵器：风险 | 锁死作战风险——如何牢牢控制项目风险？风险管理流程图风险登记单【操练】：设计并填写自己的风险登记单。

• 杨可观：基于项目群的多项目管理最佳实践: 培训对象：项目群经理，项目总监、大项目经理、部门经理、公司中高层管理者课程收益1、课程系统介绍项目群管理方法论基础，包括项目群管理七个成功原则、项目群九大治理主题、项目群变革六大流程等内容。通过系统学习，帮助学员了解和掌握项目群基础知识和先进理念，提升项目群认知段位，如通过项目群组织整合利益相关者资源，落实各方责权利，通过项目群愿景号召利益相关者参与项目群事务等。进而从认知层面大幅增强项目群管理能力。2、课程结合项目群实战案例与演练，帮助学员系统性的了解和掌握战略执行落地的项目群方法和工具，构建并优化工作结构，明确各方工作职责，打通管理流程，提高战略执行的项目群管理能力。3、课程讲透多项目管理的理论与实践。在项目群的基础上理清多项目管理思路，分析多项目管理痛点问题，掌握多项目管理常见情景，切实提升多项目管控能力。4、项目管理部门（PMO）可参考课程的项目群方法论实践优化完善公司项目群治理管理体系。公司中高层参考课程明确项目群相关的岗位职能和角色，准确有效支持项目群的交付，为未来组织大型项目群管理交付找出明确的实施路径。课程亮点以MSP全球项目群最佳管理方法论为主要理论依据，参考业界权威项目集管理标准PgMP内容，结合中国项目集群管理实际情况，采取案例教学，辅以丰富的一线管理实践案例，重点解决实际多项目交付的治理、管控的痛点和问题，给出切实可行的解决方案。课程时间2天，12个小时，每天6小时。课程大纲第一篇项目群管理理论构建模块一：搞清楚项目、项目群和多项目1、什么是项目群？一堆项目就是项目群吗？2、什么是项目群管理？3、为什么要用项目群管理？4、项目群管理的环境与类型5、项目（Project）与战略项目或项目集群 (Program) 的区别6、项目群、多项目、大项目之间有什么区别和联系？课堂研讨：各小组的课堂练习案例基本信息的展示与点评模块二：项目群管理最佳实践方法论1、成功项目群管理全景图2、成功项目群治理遵循的七大原则1）始终保持与战略相一致2）引领变革3）展示与传递美好的未来4）关注收益和风险5）增值6）设计与交付的连贯能力7）汲取经验课堂研讨：各小组讨论“为什么遵循各项原则？”、项目群经验教训分享2、项目群的九大治理主题1）组织2）愿景3）领导力与利益关系者参与4）收益实现管理5）蓝图设计与交付6）计划与控制7）商业论证8）风险与问题管理9）质量管理3、项目群的六大变革流程1）识别项目群2）定义项目群3）实现收益4）交付能力5）项目群分期管理6）结束项目群第二篇项目群管理实战模块三：从单项目受控抓起，构建多项目的统筹和受控机制 1、统一任命项目经理； 2、定义标准化的项目组织结构； 3、建立统一的立项和结项流程； 4、建立项目的阶段评审机制 5、建立项目的变更管理机制 6、建立项目的定期汇报和沟通机制 7、建立项目的重大问题和风险的汇报和升级机制 8、建立项目的评价和考核机制 9、建立项目的知识管理机制案例：某世界500强企业项目群管理转型实践案例分析模块四：项目群目标与蓝图——如何展开组织战略目标？ 1、“不忘初心，牢记群命”，如何确保始终与战略对齐原则？ 2、如何从收益终点反向策划确保项目群的成功？ 3、如何为企业的项目群设计蓝图？ 4、识别现状与差距分析 5、设计未来的蓝图 6、确定蓝图交付的路径相关工具：通过POTI设计战略项目的蓝图；模块五：以战略和资源为支点构建强有力项目群管理组织 1、项目群组织结构的构成 2、1号角色：项目群决策委员会 3、2号角色：项目群的资深负责人 4、 3号角色：成果转化负责人 5、 4号角色：流程设计负责人 6、5号角色：项目群专属的专业支持团队相关工具：项目集群组织结构设计； 7、领导力与利益相关方管理课堂练习：项目群组织设计与利益相关方分析模块五：项目群规划技术——规划出来的项目群受控1、梳理项目群端到端业务过程2、设计分层分级的项目群计划框架3、明确每个子项目的定位和目标4、定义子项目之间的关联关系5、根据项目群分期确定每期的交付物6、关注项目到运营的过渡计划7、建立对项目关键利益相关方满意度的评价确保项目的成功项目工具：项目依赖关系网络图模块六：建立项目群的质量、风险与问题管理机制1、项目群的质量管理2、项目群的保证管理3、超越项目的项目群风险管理要点4、项目群的问题管理5、项目群的变更控制机制项目工具：学会用风险管理登记册搞定项目群风险模块七: 项目群从愿景到收益的六大转化流程 1、项目群的全球最佳实践框架 2、识别项目群 3、定义项目群 4、项目群整合 5、项目群分期管理 6、能力建设和收益实现 7、项目群收尾课堂练习：各小组画项目群转化流程图模块八：多项目资源协调培育与绩效达成 1、如何在多项目管控机制缺乏的组织环境下协调资源？ 2、如何培育资源为项目群赋能？ 3、如何运用绩效管理达成项目群的KPI？4、如何塑造项目群学习与互助文化？案例分析：为什么资源总是在他的项目群聚集？