王延臣：向价值型员工进化

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课程概要

培训时长 : 0天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工激励

课程编号 : 11525

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适用对象

课程介绍

【课程背景Curriculum background】

企业中，一些员工心理浮躁，急功近利，小事不愿做，大事不会做；一些员工虽然有一定能力，但责任心缺乏，做事不靠谱不放心，白白耽误了自己也浪费了企业资源；一些员工心态消极，牢骚抱怨，污染“环境”；也有一些员工被动工作，缺乏担当。这些问题的存在不仅使员工在碌碌无为中消耗自己，折损了人生价值，也严重影响了企业执行力和竞争力，弱化了整体绩效。

【课时teaching time】

1天（6小时/天）

【授课方式Teaching methods】

讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑+工具提供

【课程设计大纲Course Outline】

第一讲打牢责任根基

各就各位，敬畏责任

当位则吉不当位则凶

二、安分守己，忠诚履责

屁股决定脑袋而不是脑袋决定屁股

三、契约意识，尽心尽责

职业人三大特点：职业化、商业化、规范化

--- 海尔售后服务员提垃圾的故事

四、激发潜力，责任在我

影响自我潜力的最大杀手是： ----- 自我设限

案例：中国当代职工楷模许振超

五、急难险重，勇于担责

事情越多，越表明你的重要

困难越多，越表现你的能力

六、主人心态，值得托付

1、分内：种好自家的自留地

2、分外：看好大家的责任田

3、主人心态，终成大器

案例分析：中国大妈靠打扫卫生被评为日本“国宝级匠人”

老板心态

第二讲重塑责任系统

责任意识：想干事

积极主动不抱怨补足精神钙质上紧干劲发条

责任能力：能干事

没有金刚钻，焉能揽瓷器活

责任成果：干成事

抓铁有痕要结果踏石留印出业绩

责任习惯：干好事

做事不应付做人不对付工作不能差不多

责任行为：真干事

自我较真，注重日常工匠精神，持续优化

责任境界：干小事

小事做透有学问、小事做好是能力、小事做久是能耐

案例分析：杜拉拉升职记

讨论：请为3年以后的自己设计一张名片，规划自己的职业道路（必做）！

第三讲高效执行纲领

1、接受指示不走样

2、领会意图不跑偏

3、执行任务不讲价

4、遇到问题能创新（）

5、死缠烂打不放弃

6、标杆赶超争第一

第四讲快乐执行要诀

一、职场沟通从心开始

1、五大沟通策略

微笑是通行证

赞美是润滑剂

倾听中融合

有效地问

准确地说

2、职场沟通：

向上沟通：报告注意事项 – 胆

同事之间的沟通--- 肺

案例分析

二、阳光心态：撸起袖子加油干

1、积极的心态

什么是积极的心态？

如何树立树立积极的心态？

2、学习心态

读万卷书行万里路名师指路个人感悟！

树立终身学习的理念------我读《第五项修炼》

3、感恩心态

成功人生的法则

感恩如何体现？

感恩公司,以后在工作该如何做?

案例分析：获得晋升和提高收入的秘诀

4、活在当下，抓住现在

三、众人划桨开大船

1、换位思考，同理同心

2、发现优点，真诚赞美

3、尊重差异，合作共赢

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• 王延臣：问题分析与解决: 【课程背景Curriculum background】企业在其生产过程中，常常会发生各种各样的问题。如设备的故障、产品的不良、安全的隐患、浪费源等，这些问题点如果不能得到及时、有效的解决，会极大的影响企业的竞争力。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。【课程收获 Course harvest】1、掌握发现问题、分析问题的思路和方法。2、识别并能正确应用解决问题的常用工具和技巧【课程时长teaching time】2天【授课方式Teaching methods】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑+工具提供【课程大纲Course Outline】第一讲问题本质的思考一、问题的本质是什么 1、发生问题是症结的信号 2、问题本身是改善的动力 3、问题是新的管理目标二、问题的形式表现 1、现状问题 2、与目标的差距问题分析：企业生产中的常见问题三、成功的开端--真正定义问题1、问题定义/改善主题选定2、界定问题与主题的步骤3、界定问题与主题的工具案例：质量问题描述第二讲问题分析和解决的前提基础一、善于发现和感知问题存在 1、总结与反思 2、询问 3、统计分析 4、会议 5、对比 6、随机案例：记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）二、具备多赢思维：充分考虑问题涉及的利益相关方三、正能量的思考习惯四、管理者对问题解决的推动能力第三讲：有效的问题分析一、分析问题的关键原则1、现地2、现物3、现实二、有效分析问题的思维模式1、逻辑思维2、逆向思维3、发散思维4、直觉思维找到问题，分析原因1、确定核心问题2、如何运用并形成4M+1E3、运用帕雷托图表建立原因排序图讨论：刨根问底和顺藤摸瓜：寻找问题的根本原因四、工欲善其事，必先利其器工具应用的三个层次：了解—熟悉—精通工具的灵活应用 **案例解析工具工具1——5W分析法工具2——鱼骨分析法工具3——SWOT分析法工具4——5W2H分析法工具5——时间阵矩法工具6——WBS工作分解法工具7——问题推演与风险管控法工具8——麦肯锡7S模型第四讲：问题解决的步骤一、问题解决必备工具—PDCA二、制定对策1、针对原因找到所有方法与实施步骤2、评估方法的适应性、有效性与成本、风险3、确定优选方案4.、评估、配备优选方案的欠缺资源三、计划与实施过程的掌控1、行动计划的概念与内容2、锁定对策3、建立WBS与指定责任人4、确定时间进度表5、风险防范分析6、备选方案的确定7、甘特图使用技巧演练：甘特图过程检查与监督五、效果确认六、防止再发生 1、标准化 2、防错法演练：有效对策与计划第五讲：QCC与品管工具1、新老QC七大手法2、8D 3、防错4、品管圈实际演练丰田的QCC运作案例互动、自由问答

• 王延臣：生命体班组建设: 【课程背景Curriculum background】班组是一个具有生命的肌体，每一个班组员工应当成为鲜活的细胞，并像每一个细胞那样能够对内外环境自动反映、自动调节、自动适应、自我再生，具有能动性和创造性，能够为生命体的良好运作而主动调节，自主工作。本课程以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”六大机制为保障，以“例会、透明化看板、案例管理法”为三大平台。依托“班”、“校”、“家”的框架，围绕以激发员工的主动性、积极性、创造性为目的展开工作，创造良好的环境以促进员工和班组共同发展，最终实现员工与公司的双赢发展。【课程收获 Course harvest】1、发掘团队潜能——深度激活生命体班组关键驱动力2、塑造活力班组——让每个员工成为班组建设的推动者3、激活员工精神——让班组成为员工的精神家园4、结合案例、掌握生命体班组创建的基本思路和方法。【授课形式 Course methods】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑【适用对象Applicable object】企业领导、主管、班组长,工段长及优秀员工等一线管理人员【授课时间] Teaching time】 2天（每天6小时）【课程模块设计Course Outline】课前：领导动员鼓舞士气开训破冰：分组竞赛、彼此了解、班组命名、成员分工激发讨论、完成作品、作品展示、作品上墙。第一讲：班组组织建设--- 构建生命体班组发展平台---- 在传统五大员的班组管理组织形式进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事一、轮值班长建设模式——人人都是班组长1、传统组织结构图 VS现有管理组织结构图附图2、以“人人都是班组长”为主要抓手、全员参与齐抓共管班组长：多提问、多激励、多指导少说教、少批评、少干涉；轮值班长：活潜能、换位思考、锻炼队伍人人担当、人人实践、人人创新人人改进、人人成长、人人尽责；二、轮值班委建设模式— — 人人都是管理者1、从班组的“五大员”到管理小组2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理3、创办要点、价值分析三、轮值模式的实施1、执行轮值制度：红帽子”管理法2、建立轮值运作周期表、3、优秀轮值班长评比第二讲：制度建设---健全生命体班组的体制框架让班组各项事务责任到人、标准精细、要求明确、流程顺畅、奖罚分明案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?一、建章立制--制度化即规范化1、班组制度的四大功能2、班组制度建设种存在的问题互动：检讨各项管理规定二、建设实效制度的方法1、制度公约化--用价值观管理取代强制性管理2、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理三、六大载体日常管理台账管理、安全管理、例会管理、目标管理、定置管理、案例管理第三讲：人才建设---激活生命体班组的核心力量企业人才建设的起点在班组，建立起班组工作学习化、学习工作化的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的习学机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。开展“四个一”活动，促进员工成长，打造学习的“校”1、人人担当一责任2、人人都讲一小课3、人人练就一绝活4、人人争当一颗星二、班组人才建设的具体操作和实践◆ OJT、0PL技能培训◆ 人才技能矩阵图◆ “1+1帮教学习模式”◆ 岗位练兵和技术比武◆ 青岛港员工特长、绝活训练;第四讲：班组民主建设--健全生命体班组的“三公”平台--- 班组民主生活会、对话会、评议机制及班组透明化平台搭建一、和畅”心连心，共建“和谐的家”三必知、四必访、五必谈二、班组政务透明：绩效考核、绩效工资分配、评先评优、岗位晋级透明化工具、透明化平台：早晚会/每日一提问/民主生活会四、充分体现“家”的力量：亲情文化栏/“家”文化的建设/班组文化墙/女职工保护/扶贫帮困第五讲：班组文化建设---打造生命体班组的向心力掌握文化建设的基本内容、方法、模式、操典、步骤;形成文化型班组标杆，产出班组文化园地、文化标杆、文化案例集一、班组文化理念系统建设：愿景、目标、宗旨、口号提炼二、班组文化表现系统建设：班组文化墙、文化园地：文化手册、案例集、故事集报纸、本刊与信息平台：三、班组文化化育系统建设：每日一反思；每日一对标；文化风暴；文化学习会；文化标杆人物塑造；文化故事征集与宣讲以及星级班组评选第六讲、六大机制建设---开启生命体班组的动力之门人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需求。管理方式要“从控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。● 赛马机制：以赛代练、不断提升● 荣誉机制：表扬工程绝活命名星星评选● 分享机制：讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，分享学习● 评议机制：全员参与、自由开放、即时点评、即时激励● 活力机制：激发潜能、缓解压力● 链锁机制：人人担当一责任。降低安全隐患，增强团队意识案例分享：某企业开展生命体班组建设经验成果分享

• 王延臣：生产主管现场管理能力提升: 【课程背景Curriculum background】制造企业生产主管在企业中承担着十分重要的角色，是公司各项生产工作落实的关键。在当今竞争激烈的微利时代，作为生产现场的领导者，只有掌握先进的管理方法、革新观念，才能在生产过程中不断地提升品质、提高生产效率、降低成本、满足客户交期。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和生产管理人员的高度重视。【授课方式】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑【适用对象Applicable object】制造型企业主管、班组长,工段长等一线管理人员【授课时间Teaching time】 2天（每天6小时）【课程大纲Course Outline】第一部分：现场基础篇：打造“整洁、高效”生产现场一、生产现场管理从5S开始1、5S管理是现场管理体系良好运行的基础；2、5S主要内容及推行——整理、整顿、清扫、清洁、素养；3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行现场改善；4、实施5S现场管理常见问题及解决方法、案例分析： 5S细化管理介绍二、现场管理的三大工具（一）、标准化管理--标准化是现场管理的根本提升管理水平的2大轮子-创新改善与标准化1、什么是班组标准化管理？2、班组标准化的作用分析3、标准化在班组的应用实践：标准化操作规程（SOP）现场实践：标准化（二）、目视化管理-让管理“一目了然”1、什么是目视化管理？2、目视化管理的作用分析；3、目视化管理在现场的具体应用案例分析：定点摄影现场实践：班组目视化设计（三）、看板管理--揭示问题，防微杜渐看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段1、看板管理包括哪些内容？2、看板在现场的应用案例实践：看板实践第二部分、人员管理篇：打造执行力团队一、组织建设创新--- 构建执行力团队健康发展平台1、传统的班组管理机制的弊端2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理3、圆桌式组织结构的运行实践二、制度建设创新--健全执行力团队的体制框架1、实效制度是组织正常运转的保障 --- 班组制度的四大功能--- 建立班组制度的三个关键点---分析：制度建设存在的难点和误区2、建设实效制度的方法---- 制度公约化--用价值观管理取代强制性管理---- 管理环境化--用自省式管理取代督察式管理案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?三、人才建设创新--激活执行力团队的核心力量 1、基层员工开发在班组2、人才建设从转变观念开始3、人才开发的具体操作和实践---修炼员工基本功---“八全管理模式” 四、透明化建设创新--健全执行力团队的“三公”平台 1、透明化管理的三大功效2、“三公”平台核心要素---问题透明--- 具体体现 ---制度透明--- 具体体现---绩效透明--- 具体体现 ---现场透明--- 具体体现3、“三公”平台操作实务---透明化工具---透明化平台---透明化保障机制五、机制建设创新---开启执行力团队的动力之门赛马机制狼羊机制透明机制荣誉机制分享机制评议机制第三部分：物料篇：生产主管物料管理一、领料管理1、领料作业内容2、领料作业流程3、紧急需求物料领取程序4、超量领料是什么原因造成的？为什么会出现物料领取错误、熟料不符、质量不合格等？二、退/补料管理1、退料作业：流程2、为什么会发生补料作业？三、物料存放管理1、物料清点与分类2、物料摆放的方法研究3、物料存取问题1: 出现物料损坏率较高怎么办？四、物料的使用1、单件作业的物料使用2、流水作业的物料使用3、物料的搬运作业4、现场物料的巡视作业5、建立物料台账问题：物料浪费、物料不足、物料丢失怎么办？第四部分：生产计划篇：生产主管的作业管理一、作业计划管理：作业计划管理明细表1、接受作业任务时需考虑的因素2、如何制订作业计划？了解基准日程和月生产计划制订作业计划的3个要点作业工序分解（工序清单）作业计划的沟通、检讨与跟踪3、日生产计划执行和控制流程二、作业分配管理1、作业分配管理明细表2、作业分配要遵循的原则3、作业分配的方法4、作业分配的步骤5、作业分配具体操作：派工单附：作业进度表三、作业准备管理1、作业准备明细表：作业准备关键单；2、工艺讲师方面的准备：作业流程图、作业指导书、3、作业人员的出勤管理4、物料、能源的准备5、设备运转方面的准备；6、生产工具的准备附：作业准备管理表四、作业进度控制1、缩短生产周期2、生产进度控制：投入、工序、出产进度、生产设备进度；3、生产现场改善改善瓶颈工序；提高成员交期意识；改善作业中的等待时间附：作业进度管理表五、作业能力调控1、提高组织、协作能力利用目视化传达作业信息：目视管理的具体应用建立简洁高效的沟通渠道建立六大激励或竞赛机制2、提高成员的作业能力建立学习行班组：案例法、问题法、标杆法、特长员工塑造成员能力矩阵图；3、改善线上的物料供应物料需求分析物料现场管理的具体应用4、适时调控班组作业能力班组作业能力调整的具体应用问题1、作业人员能力不高怎么办？六、作业异常管理1、作业异常如何识别？2、作业异常报告单3、生产异常分析对策表问题1、生产计划异常怎么办？2、物料异常怎么办？第五部分：品质管理篇：生产主管的品质管理一、首检作业1、在什么情况下必须作首检？2、新产品的首检作业3、正式生产的首检作业二、制程作业管制1、生产作业准备2、制程过程控制制程控制的权责分配制程控制流程和内容3、半成品抽检作业规范4、作业数据统计附 1：制程管制工作标准2、制程转移单问题：制程异常控制不到位怎么办？三、成品品质管理1、成品终检作业规范2、出货品质检验规范成品品质检验记录调查表问题：某一阶段成品大批量不合格怎么办？四、品质改善1、品质改善的内容？2、品质改善的步骤及流程3、品质改善的工具4、品质改善的实施、效果展示5、品质改善支持性表单五、不合格品管理1、不合格管理明细：2、不合格品如何进行标志管理3、不合格品的隔离4、不合格品的处理：返工处理流程图实践：质量分析报告--- 现场分析生产中的质量问题点及改善对策