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刘宇:基于真实业务流程(场景)的问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 10614

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适用对象

需要在合作中解决难题的经营管理者、业务骨干和专业技术人员

课程介绍

【课程背景】 

工作需要动脑子吗?大多数时候是不用动脑子。为什么?因为成天在做的事情已经形成惯性,凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子:遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识解决问题的时候,却突然发现自己的脑子不够用了……

因为这不是我们习惯面对的事情;因为我们很少被训练怎么科学分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和应对问题的时候,会更加无序:管理中遇到棘手问题,不知该从何入手;每次讨论,大家都各持己见,没有统一的思路,达不成共识;单凭直觉做决策,问题解决方案做出来也不知道科不科学……

缺少一套逻辑严谨的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助,我们只好重复这样解决问题的方式:拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……

适用状况: 

当公司面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目,却因为情况不明、思路不清,正发愁不知从何下手的时候……

【课程收益】

(1)这是一个提高你在与他人一起解决问题时的领导力和专注力的课程,帮助你从容应对复杂问题,同时训练和提高你的思维能力,最终帮你形成高段位职业化的工作习惯。

(2)帮你的团队看清问题、锁定重点;剥离现象、分析核心;明确要求、寻找方案;预估风险、完善方案;最终漂亮解决问题并改善绩效。

【棱镜模型】

【课程特色】

(1)互动性 本课程以互动体验、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式,辅之以讲授、点评、辅导,形式活泼、新颖。

(2)针对性 本课程采用的案例均系企业经营管理中常见的问题,通过系统思考分析深入、到位,具有很强的针对性。

(3)实用性 本课程不仅包括对问题分析与解决的内在机理的分析,更加注重方法与工具的持续使用和学习,以及实际场景运用能力的提升。

【课程时长】

2-3天(方法体系导入、真实问题研讨、辅导共创、实战推演、动力引导)

【课程对象】

需要在合作中解决难题的经营管理者、业务骨干和专业技术人员

【课程大纲】

第一部分:解决问题的思维流程及关键点

1、什么是真正的问题 2、目标和现状的差异 3、问题和问题点 4、问题分类

第二部分:问题分析与解决的步骤、方法和工具--问题迎刃而解的底层逻辑

第一步:现状描述、定义问题

目的:解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同,找到真正的重点,可以使问题的解决产生有效协同和最佳效果。

要点:

1. 背景分析

2. 罗列所有问题点

3. 清晰分析每一个问题点

4. 按对结果的影响程度评估问题

5. 确定关键问题所在

本步骤重点探讨:

Ø 描述问题的现状

Ø 确定关键所在

第二步:明确方向、确定目标

目的:如果管理者对结果与获得成功感兴趣,就必须把自己限制在少数几件重要事情上,抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现,最好的结果也不过是庸碌无为的瞎忙,最坏的结果则是失败。失败原因通常并不是努力程度不够,而是精力持续的分散。

要点: 检验目标的 SMART 原则

1. Specific 具体的

2. Measurable 可以衡量的

3. Achievable 可实现并有挑战性的

4. Realistic 现实有意义的

5. Time-based 有时间限制的

本步骤重点探讨:

Ø 如果目标再提高一点会怎么样?目标实现后是否可以解决问题?

第三步:系统分析、洞悉要因

目的:卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度,而是基于企业整体, 从在这个职位上,以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度,分析提升组织绩效的原因,应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。

管理者一定要基于事实和缜密的思考而不仅仅是常识来分析原因,如果是团队分析问题,团队的所有人都必须对因果关系发表意见,团队中不同的意见要得到充分的重视,管理者通过激发好奇心来搜索可能存在的价值关联,并勇于提出新的原因假设。

要点:

1. 金字塔模型分析原因

2. 思维导图分析原因

3. 要素表进行分析原因

4. 把原因逻辑化、系统化

5. 将原因按重要性、紧急性排序

本步骤重点探讨:

Ø 是什么导致问题的发生?背后的原因又是什么呢?

Ø 你是如何知道这个因果关系的?有什么证据可以论证这个因果关系?

第四步:创造方案、探索可能

目的: 找对了问题,接着要想出解决的方案。在这一过程中,人们往往会陷入一些思维定势,而难以突破。最后或是畏惧不前,或是走回老路。解决新问题需要新方法,创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有,只是不知道怎么发挥。只要掌握一些有效的新思维模式,你会发现创新,其实是一件轻松又有趣的事情。

要点:

1. 收集想法 2. 观点聚类 3. 形成概念 4. 补充完善 5. 分析可行

本步骤重点探讨:

Ø 突破固有思维发现解决方案

Ø 发散思维找到解决问题的可能性

第五步:理性判断、精明决策

目的: 决策需要有一套系统的方法和衡量的标准,对各项方案的优势与劣势敏捷评判;

决策需要判断每项方案中可能存在的风险, 以最小的风险换取最大的收益。 想到一个合理的方案后,就要制订实施计划,确定解决问题的步骤、进度和 资源配置,只有在每个细节处考虑周全,才能为方案的决策提供完备的依据。

要点:

1. 就决策工具达成一致

2. 独立评分,达成共识,所有人对评估标准达成一致

3. 风险障碍分析

4. 制定行动计划

1) 行动计划要具体、可以操作,可以跟踪

2) 行动计划尽量在学习结束后短期内启动

3) 行动计划动宾格式描述

4) 行动计划执行前要通过正式的决策程序

本步骤重点探讨:

Ø 科学决策,谋求共识

Ø 分析风险,迭代计划

第六步:执行方案、落实达成

目的: 企业是一个系统环境,方案的有效实施依赖于团队力量,所以在执行前要建立共识。经理人的作用,不是说服团队成员认可你的方案,而是坦诚倾听,使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。

要点:

1. 有效授权 2. 获得责任人承诺 3. 建立追踪结果的记分牌 4. 里程碑校对

本步骤重点探讨:

Ø 取得目标的承诺,沉静的组织并参与目标回顾会,为目标实现扫清路障

Ø 传统监督与协同监督之间的区别

Ø 提高团队成员彼此间的责任感

第三部分:打通问题解决能力与实际场景应用---做个解决问题的实战高手

一、区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准,根据组织的当前状态及组织的期望状态,确定可视化解决问题、持续实现目标的方法。

1. 创建一个可见、易理解的衡量标准,追踪主要指标的进展。

2. 确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法

3. 建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法,设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌

二、知行合一、绩效落地

1. 课程知识点回顾(含课程心得分享、点睛)

2. 驾驭工具、运用自如(学以致用推演)

3. 从知到行的五个阶段(反思、复盘)

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• 刘宇:基于业务洞察的跨界创新与优势协同(工作坊)
【课程背景】短期绩效压力下,团队运作的透明度及团队协同明显缺失,随之而来的就是:为了做事而做事,创新变成个人随性主义和闭门造车的功利……实效为零!在全球近900家企业实践研究的样本案例中,对面临创新转型的企业,我们常会发现:Ø 企业以往成功的经验,如今越来越难以奏效Ø 企业原有的组织惯性很大,关键意识未真正觉醒,改变起来异常艰难Ø 企业也在推进创新,但没有清晰的方向和有效的流程,思路匮乏,成效甚微Ø 团队的思维没有根本性转变,学习再多的工具和方法也难有质变……于是,会有人说,创新是老板的事,创新是研发部门的事,创新是营销部门的事,创新好像和基层管理者、和业务骨干、和运营部、和财务部、和人力资源部、和一线员工无关,其实,这样“零协同”的思路,恰恰是阻断创新的死结。工作坊定位:1、我们说的创新,不是发明电网、不是发明芯片、不是发明抗生素,不是底层的发明创造。这里说的创新是“熊彼特”式的创新:旧要素、新组合,深挖客户需求,探索超越基本功能和服务的客户价值——①就像喜茶,用无孔不入的品牌势能和做艺术品的思维,将芝士、奶盖与茶按黄金比例重新组合,并在网红模式的同时嫁接了传统的产业资源,深入到茶叶种植环节,实现“互联网+茶叶生态”的极致供应链,让粉丝不止一次喝出“恋爱的感觉”……②就像扫地机器人,用APP、用导航程序、用电机、用垃圾收纳盒和紫外线消毒灯,组合创新出一个智慧新物种,一个会自动行走的吸尘器,让年轻人理直气壮的享受“偷懒”的小幸福……2、创新是每个企业,每个管理者,甚至每个员工的日常工作。创新不是一项深不可测的技术,而是一种有机的思维方式。跨越认知边界,打破组织中旧有的认知框架,从更高维度看问题,发现潜在的新机会。3、大多数创新会被成熟的第一曲线淹没,企业习惯做最擅长的事情,运作最擅长的产品,只有突破组织中固有的心智沼泽,才能开辟新的价值网络,完成第二曲线成长式创新。【课程收益】1、学会从跨界视角重新审视差异化价值创造的基本逻辑——怎样在资源有限的情况下,通过创新获得最大的业务效率,并解决问题和实现目标;2、建立全局性创新的底层思维系统,能够激发并带领团队在协同中寻求制高点式的新突破,帮助企业提升运用创新思维的方法解决实际工作问题的能力;3、深入认识领导者自身创新能力的优势和局限,掌握组织发展与变革的关键竞争期,标杆企业创新突围背后的实践原点。【课程模型】【课程大纲】第一部分 创新的触点、业务的机会A、从竞争的角度给创新画像:逆向创新VS螺旋创新★场景研讨:你的业务第二曲线在哪儿?(痛点才是企业创新的起点)B、发掘并遵循规律是创新的大前提:★场景研讨:持续突破四个制约组织发展的创新断层:①产品和用户需求之间的断层;②新产品或服务与环境之间的断层;③管理者与基层员工之间的断层;④不同团队之间的断层。★案例解析1:亚马逊和阿里巴巴的增长飞轮★案例解析2:华为持续增长背后的新式战略引擎▲现场演习:落地抓手---“创新十型”(Ten Types of Innovation)的本土化实践框架第二部分 选对方向,打组合拳A、组合创新:旧要素、新组合(关键路径:破→立→融);B、用客户的眼睛看客户,拆解核心要素:供应链、友商、客户、政策、技术等;C、在能力圈内:多、快、好、省,必有其一(关键点:如何借力给系统加杠杆?);D、打通管理上最后一公里:缺一不可的七个问题(德鲁克的终极之问);★场景研讨:☀企业创新路线探询1:以现有业务为主体的连贯性创新☀企业创新路线探询2:以现有业务为抓手的嫁接式创新☀企业创新路线探询3:以现有业务为媒介并嵌入刺激的平台式创新E、错位竞争:与其更好、不如不同;★案例解析:京东的供应链聚合创新赢在何处?第三部分 创新产品逻辑、全维度透视价值A、低维度的简化接地气:逆向创新(为“技术过剩”而来);★场景研讨1:手机、电视机、电冰箱、洗衣机、电饭煲等,购买时你被某产品十几种高大上的功能吸引,但使用时,却几乎只用到几个基本功能,产品的逻辑如何服务人性的逻辑?★场景研讨2:饱受诟病的拼多多,整合低端产品,从“差不多”的角度,快速满足腰腿部客户够用、能用、便宜用的海量需求,再向上溯源,深度整合供应链,不断优化,为消费者提供质量三流,但省钱一流的产品,它背后的商业革新启示是?B、高维度的多元融合化:卖概念、卖方案、卖直觉、卖体验等;★案例解析1:乐视的残局中,除了精湛的PPT手艺,还有哪些现实可取之处?★案例解析2:科大讯飞“让天下不再有错过的生意”,是B端基因“反哺”C端产品?C、混合维度建立产品认知地图:上天(云互联)、入地(下沉市场)、出海(全球化);★案例解析1:金立的倒下和传音的逆袭,在产品的价值本质中,揭示了什么商业规律?★案例解析2:江中制药从国民级“健胃消食片”到轻奢的“猴头菇饼干”,跨界是潜在逻辑?第四部分 跨界视角看问题、协同创新看团队A、重新定义:打破固有的思维模式;B、跨界创新:打破固有的生态系统;C、协同创新:打破自我主义的领导力顽疾(为什么我们的员工不愿提出新想法?)★场景研讨1:协同创新中你面临的最核心挑战是什么?★场景研讨2:直击客户最重要的痛点和未被满足的需求?▲创新私董会:实景案例现场推演(近处是对手,远处是生态)D、高维认知(逻辑向上)、降维打击(措施向下);▲(复盘)与一个“会玩”的营销总监的江湖对话:富人需要高价格、高质量的产品???第五部分 创新落地的背后,是领导力敏捷撬动组织变革A、打破按部就班、未能重构的价值网络:第一曲线成就了企业的现在,制约了企业的未来;▲创新落地三板斧:①直击痛点;②便捷交换;③至少一种可感知的、超越货币的价值B、创新的动力机制:团队的高维度危机意识→路线摩擦及价值体验→组织的势能与灵活性C、开放组织的心智:组织的心智是阻碍创新的第一道黑墙,如何穿透并牵引组织的好奇心?★场景研讨1:公司越做越大,员工对工作的态度越保守,很多人奉行安全第一,少做少错原则。即便要做事,也是在领导的安排下,统一步调来做。固有的组织心智,固有的绩效考核,固有的企业文化,会牢牢把企业锁死在原有的第一曲线上,继续死撑还是主动革新?★场景研讨2:老客户会不接受新产品,更愿意用熟悉的老产品,新生事物遭遇的第一件事,就是不屑、冷漠和打压,如何让承担企业未来使命的新产品,更快抢占客户心智的高地?D、“自上而下”的创新:微软的组织变革,还会发生什么?★案例解析:“刷新”微软(如何“高举+磁化”,进行企业资源的再开发?)E、“自下而上”的创新:海尔创客,偶然中的必然?★案例解析:“雷神”笔记本(如何真正对准客户痛点,挖掘潜在的系统级需求?)【课程特色】1. 系统的知识导入:在研讨中,会分阶段有结构化的知识与工具导入,建立研讨的逻辑基础和统一的语言,是工作过程更是学习过程。2. 明确的研讨产出:务实的教练式干预,针对企业实际案例的多视角推演,挖掘并总结规律,确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长,更能够获得明确的成果产出。3. 深入点评与辅导:主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察,不仅提供思维引导和落地工具,更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。4. 协同中的团队创新:从个体创新向团队创新主动进化,切入全局性价值协同的制高点,牵引团队完成跨界洞察,让每个参与者融合贡献实用主义智慧,并开放更多角度转化落地。工【课程学制设计】1、精华版:2天(真实案例研讨、带入式学习)2、增值版:视需求深度定制(建议为“2+2+2+N”模式,即基准周期2个月,包含“讲授、共创、回炉”3个阶段,每阶段2天;“N”待定,为学习成果对标落地及内核能力的教练辅导期,行动计划核心脉络可视化、策略定向可溯源)
• 刘宇:基于商业进化的云时代领导力转身
【课程背景】在互联网引领下的云经济时代,信息技术飞速发展,“天下武功、唯快不破”,今天的中高层管理者,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指挥得当,同级希望自己多多配合。一提到现状,很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。在企业快速发展中,越来越多的中高层管理者并不是学管理出身,而是因工作出色,由业务/技术的骨干提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作心智和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、简洁实用的管理技能。我们经常会发现,很多年轻有为,在前线炮火中走上中高层管理岗位的奋斗者,不知不觉走入三大误区:A、用管物料的思维管人——忽视人性的变化性;B、用搞项目的思维搞管理——无视管理活动的延续性;C、用搞技术的方式搞团队——轻视团队协作的必须性和人际冲突的必然性;导致在管理实战中频繁遭遇以下问题:1、角色不能转换,过度关注细节,陷入到琐碎事务中,难以协调推动跨部门的工作;2、凡事亲力亲为,团队成员无法成长,自己忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;3、希望下属多提建议,但得不到任何实质性反馈;4、不能有效带动“人人都是快乐的责任者”的团队氛围;5、天天打仗,忙于救火,工作规划和体系建设形同虚设;6、不知道如何调动资源?如何培养员工?如何领导团队?更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪,却还不能有效达到整体目标。【课程定位】本课程充分结合“互联网+”的大经济背景下企业发展的需求,综合了管理学、心理学、行为学,最突出特点是完成了“知”、“行”合一的课程架构,在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导,实现了培训从课堂到工作实践的延伸。通过分析成功经验和失败教训,从管理者的自我修炼、人心凝聚、价值创造三个维度着手,给出了一张中高层管理者创造高绩效的工作价值全景图,旨在帮助中高层管理者在互联网引领的云经济时代中,深刻理解并掌握管理的实践规律与细节变化,从而系统提升企业的管理效益。【课程模型】【课程特色】1、真知:课程中融合老师在多家企业落地管理咨询项目中,亲身积累的大量痛点案例,结合具体问题进行剖析,便于学员掌握解决问题的核心方法;2、实践:一改其他课程理论居多的风格,重点以辅导式培训为主,本课程现场即可对学员的具体问题提供解决方案,并当场推演、有效验证;3、系统:以“心、脑、手”三层结构设计课程内容,从“理念——流程——方法”,三层次逐级展开,确保学员听得爽、记得牢、用得快;4、增值:为确保效果落地,讲师赠送一个月内的一次现场教练辅导,90天内在线教练支持。适合对象:企业中高层管理者、高潜力后备梯队、新任(转型)管理者效果转化:【课程收益】1、同频:明确互联网引领的新经济时代中,管理的“变”与“不变”;2、融汇:高绩效的组织与人才实现深层次需求交互的核心路径;3、应用:经典的管理方法、工具,在多角度的真实工作场景中,敏捷释放新的价值;4、转化:“管理者定向提升计划”作为学习成果落地的抓手,持续推动管理的进化与经验的沉淀;【课时设计】8天完整版(三大篇章/六大模块,建议在两个月内分四次实施)2-3天精华版(针对您的核心需求,可将重点内容积木式组合,灵活定制)【课程大纲】【意识篇】边破边立、正本清源模块一、互联网引领的云经济时代,管理的眼界刷新1、云时代对管理的新认知:最大的不变就是变化——变革已成常态★情境互动:天下武功,唯快不破——你的四平八稳式管理,如今还能不能跟得上业务的节奏?2、互联网式的跨界思维中,企业管理演化出的时代新特点:自我超越、预见、价值整合、授权、激励3、越来越崇尚开放的组织形态下,管理的四大核心任务★实战研讨:如何管理前进中的不确定性?4、从控制者转变为支持者★实践中反思:对于经济效益导向的企业,管理创造的核心价值是什么?模块二、互联网引领的云经济时代,管理者的定位升级1、重新定义新生代的管理者a、互联网商业引擎的冲击下,管理者使命、责任的传承与深化b、层级森严的纵向连接型组织,走向网格化多点互动型组织,对管理者提出“1+N”个主动进化的新要求c、如何做好管理的三承三启?(承上启下、承前启后、承点起面)2、互联网趋势下知识型工作者的六大特点3、互联网趋势下专业人员与管理人员的五大思维模式差异4、互联网趋势下从“专业精深”走向“管理兼容”的五大关键动作和四种常见角色错位★情境画像:你心中理想的上下级★实战研讨:上级会重视什么?下属会追随什么?上级和下属分别需要什么支持?★实战研讨:互联网大众化的辐射,让关键信息碎片化和人人对称化,管理者如何优先掌控局面?★实战研讨:为什么资源总是不够?管理的科学性、艺术性和实践性如何体现?★实战研讨:面对知识型员工的需求,你是“求快”、是“图省事”,还是“走心”?★实战研讨:如何站在更高的层面看待自己的部门定位?【技能篇】化繁为简、重剑无锋模块三、在沟通和正向冲突中,促进组织的效率1、向上管理与沟通a、如何有效的承接上级目标——与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤★实战研讨:为什么干活认真却总受批评?b、与上级有效的互动: ①全局的思维;②乐观的心态;③突出重点和特色;④陈述意见、不抱怨;⑤提出具体建议,并推演可行性★实战演练:如何向上级销售(汇报)自己的想法2、向下管理与沟通a、做个不偏听的管理者——了解下属真正的需要★实战演练:①迅速建立亲和;②有效化解抱怨★情境互动:都说要人文关怀,怎样做才能真正让员工感受到这种关怀b、深度倾听的3个步骤c、有效的发问——“澄清”而非“质询”★实战演练:如何问问题,不会引起下属的消极防卫d、特定场景的沟通——精准反馈:★实战演练:如何听取下属的工作汇报★实战演练:如何与刺头员工沟通?e、如何快速、清晰的口头布置工作?——口头布置工作的五个核心步骤3、跨部门沟通与协作——放低姿态,少说多听,是共赢的前提a、跨部门互动中的主要问题:①信息交换不充分;②观点与认知的差异;③部门权限之间交叉地带的事,该不该管?b、部门间争执不断的真正原因:“语言”不通——倾听的意义在于理解而非判断c、“内部客户”思维——将同级部门当成自己服务的客户★实战演练:找出你的内部客户★实战研讨:跨部门协作中的结果导向与资源导向★情境互动:其他部门提出各种“不合理”需求,怎么办?d、跨部门沟通与协作中的五个关键按钮①锚定直接和间接发言权的人;②选择性会议联动;③主动调频配合对方;④前置性沟通;⑤关键信息同步4、人际互动中的冲突管理a、托马斯TKI冲突模型分析;b、产生冲突的五大真因;c、冲突化解的五个实践策略★实战研讨:上游部门给的需求信息经常变化,负责承接的部门应该怎么办?★情境互动:BAT如何拉通跨部门体系,透过“产品经理”逼出管理者的用户意识?★实战演练:如何在更高的心理维度牵引并说服对方,释放正向影响,快速达成共识?模块四、在科学的授权中,激发组织的活力1、授权是最好的激励(正视不习惯授权的典型心智):a、我做的快 b、怕他做不好 c、谁来兜底?2、授权的危机来源和四种应对的类型方法:充分授权/不充分授权/弹性授权/制约授权★实战演练:在典型情境下,应用并反思授权的四种类型方法3、授权中的管理技巧:“授权过程七步法”一次授权到位,让结果理想、员工成长4、授权中的难点和行动措施解答a、授权中的难点:如何选合适的人?给出多少权限?“拍脑袋”靠谱吗?b、授权中的难点:员工做错了,管理者要负多少责任?c、授权中的难点:你想授权,但员工说“NO”,怎么办?d、授权中的难点:主动支持与被动支持的区别e、授权中的难点:控制程度的把握,控制的六个层次5、有效授权的经典原则:a.信任;b.评价风险;c.权责利对等;d.授权与控制的平衡;e.职能的重新定义★实战研讨:走出授权的误区——授权过程中,应该优先避免的行为模块五、刚柔并济带团队,守护组织的健康1、高绩效的管理者,在带领团队和面临挑战时,必须思考和安排好的三个关键任务a、把握团队方向——问路;b、提升团队成员胜任程度——看人;c、控制团队秩序——打磨氛围★体验活动:“高处不胜寒”2、赋予团队内涵a、感性层:一群有情义的人、做一件有价值的事b、理性层:战略目标、增长路径、客户价值★实战演练:士气与氛围建设可视化,梳理并形成可持续的团队心智公约3、聚焦团队目标★实战研讨:目标是分蛋糕思维,还是做蛋糕思维?★实战演练:承上起下——将战略与具体任务衔接的通道(目标→计划→项目→任务→活动的层次化)★情境互动:阻碍你达成目标的“干扰源”是什么?▲小组教练:推演影响目标达成的正向要素和弹性资源▲小组教练:探索实行目标的行动计划▲小组教练:强化意愿,激发被指导者推进目标的动力▲小组教练:如何在执行之前保障执行力(制定滚动规则——“用律不用刑”)★实战演练:目标分解工具:OGSM(推进目标的层层分解 )★实战演练:绘制部门的项目集合表4、高效团队工作的“八步突围法”①把握企业战略重点;②确定部门/团队目标;③做好环境分析;④制定部门竞争策略;⑤制定工作项目与进度计划;⑥协调匹配资源;⑦精细化执行;⑧总结复盘、反思溯源★实战对标:强敌环伺之际,格力如何找准突破口,升级团队执行力★实战对标:阿里与华为的新业务团队建设的共性与特色5、团队发展性的绩效面谈及辅导a、绩效面谈的核心策略拆解★实战演练:与A类绩效的优秀员工面谈——强化信念★实战演练:与B类绩效的达标员工面谈——挖掘潜能★实战演练:与C类绩效的待改进员工面谈——解决问题b、员工状态出问题时,快速辅导的策略与心理障碍的消除从Performance到Result:以团队为载体,打通员工实现更高绩效的互助模式★实战演练:如何辅导总是出小错的员工【融合篇】虚实有度、收放自如模块六、互联网引领的云经济时代,领导力进化的必然趋势1、白热化的竞争环境下,面对变局,对管理者释放的新挑战★关键点:如何持续的激励人心? ①效率型激励;②关系型激励;③成就型激励;④现实型激励a、激励产生的最终目的——“高绩效”①高绩效靠什么来保障;②工作意愿对绩效完成的关键作用;③激励如何才能作用于员工的意愿b、动机与激励归因:①动机的分类;②动机的各类转化与转化成本;③动机偏移的结果★情境互动:钱也花了,但员工总是好像没感受到被激励,怎么办?▲小组教练:复盘典型场景中的具体激励手法▲小组教练:寻找更多成就激励和氛围建设的组合方式▲小组教练:写出激发下属主人翁意识的行动步骤2、白热化的竞争环境下,融入变局,实现管理者的自我效能★关键点:如何获取领导力转型升级的隐性密码——“持续建立高维度自信和定力的实用方法”a、什么是自我效能?①中国文化中的“业务崇拜症”;②管理者的状态:忙、盲、茫?;③谁让我们这么忙?;④学会拆解任务压力,积极的依靠团队;⑤只关注效率,忽视了效能b、领导力的来源?★情境互动:敏捷展现你的领导风格①管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为②管理者必须“随需而变”——视员工的情况而变③掌握四种不同领导风格的组合应用★关键点:情境式领导的实践原理——员工差异化管理的实战模式①确定追随者的状态;②工作准备度的分析;③运用工作准备度工具--判断下属实际状态(能力状态、意愿状态)★实战研讨:能力与意愿在现实中的交叉影响▲小组教练:四种领导风格与下属状态的对应▲小组教练:现场复盘——你的领导力潜在模式与成长空间
• 刘宇:基于行动学习的领导力实战突破
【课程大纲】由于经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等,企业商业环境巨变,中国企业正处在一个需要快速变革的时代……同时,无论是VUCA时代对企业的要求、还是企业自身转型升级或跨越“收入拐点”的需要,作为企业的中高层管理者及核心业务的操盘手,都需要延伸团队的情感链接、增强团队的创新力和战斗力,提升业绩表现,并推动团队更积极、更持久的拥抱变革。只有具备高绩效领导力,有分寸的运用管理技术,最大化激发组织中的人力资源优势、并将自己发展成为一个赋能型领导者,积极创建“智能”团队,才能成为团队动力持续不断的赋予者,从而实现引领团队、驱动业务、落地战略。【课程特色】培训的本质是——解决难题、优化行为、改善绩效然而,值得我们思考的是:现实中,一个培训项目结束后,有多少学员会将他们所学的知识很好的应用于工作中,从而提高个人能力,解决管理难题?改善工作绩效?在当前经济形势下,我们更需要发现适合我们的培训,并结合我们的业务工作需要以及实际面临的工作难题,找到更加高效的领导力升级与落地方式。本项目融合了行动学习、情境案例还原、绩效拐点复盘、引导共创技术等核心领导力升级要素和落地工具,并注重训前调研,训中同步,训后延伸,量身打造高绩效的干部队伍,实现领导力的敏捷突破!【课程优势】行动学习项目(领导力工作坊)与传统课程相比的落地优势【授课形式】1. 学习路线图:2. 从真实案例中学习;3. 以学员体验为中心;4. 伙伴心态、寓教于乐【项目定位】▲传统领导力项目痛点:1. 基于标准模型,而非未来的可能性与变化2. 与实际工作结合不清晰,难以有效完成“学以致用”的转化3. 缺少针对业务流程场景的实战问题辅导4. 立足讲授而非成果产出★本项目差异化的核心价值:1. 以问题解决为核心2. 以业务的真实流程场景为载体3. 与实际工作中的关键领导力行为紧密结合4. 所有落地工具,均经历多个管理咨询项目的实践打磨、验证,易操作、出绩效【课程大纲】项目运作一、项目实施周期及落地流程1. 实施周期:6天,3--4个月(可视企业的时间安排针对性调整节奏)2. 落地流程说明:▲第一阶段:1天项目导入,分析问题/破题,成立项目学习应用小组。❉渗透行动学习与领导力突破的核心理念,梳理组织和个人关注的难题及难题链解码。▲第二阶段:2天分析问题真正的原因,设定有效的改善目标,并制定闭环式行动计划。❉掌握领导力突破的关键流程与核心策略,利用行动学习解决问题的实战工具,系统扫描并定位问题背后的根本原因,带领学员探寻并共创科学的解决方案,制定闭环式行动计划,明确“学以致用”的分工协同和责任承诺。(一个月的时间内,项目顾问进行线上辅导)▲第三阶段:2天,复盘,验证及辅导。❉梳理并验证行动学习模式下推动领导力突破的实战场景,针对行动计划实施过程进行深度复盘,萃取成果经验,并切入真实的业务流程场景中,聚焦式挖掘改善空间。▲第四阶段:1天,项目总结沉淀。❉成果案例推演、汇报、对标二、项目教学推进及分解细化第一阶段:梳理每个小组的关键价值课题(1天)训前:1、训前一周沟通公司层面的难题、定位及目标2、人员分组,6-8人/组(小组人员最好跨部门,人员层级可混搭)3、设定项目研习小组(总负责人、大课题项目负责人、小组负责人)训中:1、达成共识:引导师介绍行动学习的价值起点和目标、实施流程及核心技术、研讨规则与奖惩机制2、发布课题:相关负责人发布公司层面大的课题,并就内涵予以说明澄清,同时选定每个大课题的项目负责人3、挖掘问题链:引导师利用引导技术(群策群力+团队共创)的方式,逐个澄清、解析每个课题背后的全维度完整问题链4、优先级排序(简明决策--点投法)5、定位核心问题链:筛选出每个大的课题的核心问题链,并就内涵予以说明澄清,保证每个人都清楚无异议6、小组认领小的课题:认领问题链上小的课题,形成小的课题组,小组负责人进行人员分工,资源规划,障碍分析等训后:(闭环)引导师发布训后实践的作业标准以及提交规则和时间。第二阶段:问题解决型领导力实战工作坊(2天)1、掌握领导力背后的问题解决技术:团队引导与共创技术讲解、示范及实战体验Ø 群策群力流程和样本Ø 世界咖啡流程和样本Ø 团队共创流程和样本Ø 如何将原因转化为目标?Ø 如何将目标转化为关键行为?Ø 如何打开更高维度的视角,积极关注内在,形成正向转化的多元思维?2、实战运用及验证问题解决技术:不解决问题的领导力就是“耍流氓”a、制定行动计划:Ø 结合每个小组认领的任务,通过团队引导和绩效教练工具的实景推演,连续并细化分析每个任务难题所涉及的障碍、需要的资源;Ø 制定解决的策略、具体执行的滚动计划b、优化行动计划:Ø 以“世界咖啡”和“开放空间”的方式,多通道优化行动计划c、方案汇报与定向评审Ø 小组代表汇报难题解决策略、具体的行动计划以及资源规划Ø 评审团审议打分、反馈(大众评审团+专家评审团),专家评审团由项目总负责人、课题负责人、小组负责人、引导师组合担任d、再次优化夯实、补充完善行动计划Ø 深度优化行动计划(整体和细节联动)Ø 制定执行反思记录和作业3、里程碑总结Ø 引导师说明作业提交细则、标准和时间Ø 梳理线上行动学习小组辅导要点和规则Ø 学员代表深化总结,明确里程碑第三阶段:复盘辅导+梳理并验证行动学习模式下推动领导力突破的实战场景★(示范+辅导)解密领导力在真实业务流程场景中的突围路线(2天)1、线上小组辅导Ø 线上辅导时间是二阶段结束后两周内Ø 辅导前需提交作业(引导师提供作业定向样板)Ø 线上以小组为单位,定向进行复盘答疑Ø 进一步洞察、反馈并澄清解决过程中遇到的障碍和潜在的发力点Ø 制定难题的解决策略和行动改善计划2、线下小组辅导+深度汇谈Ø 线下小组辅导在二阶段结束后四周内(线上结束后两周内)Ø 辅导前需提交作业(引导师提供作业定向样板)Ø 分析透视执行过程中的显性和隐性阻力及背后的核心机会点Ø 辅导复盘加持:反思总结,萃取经验,定位改进空间Ø 迭代难题的解决策略和行动改善计划Ø 检阅小组之间“领导力格局挑战”,进一步挖掘并优化各小组行动计划★ 反思总结(团队心路历程):Ø 团队盲区认知及领导力边界?Ø 如何挖掘并消化,一场好的复合型任务研讨及决策应用会议的核心要素?Ø 学习到的绩效教练技术,如何在领导力突破的真实业务场景中拆解应用?第四阶段:项目落地对标、汇报(1天)★ 建议在第三阶段结束后三周或四周内1、项目结训仪式是对整个项目过程的系统回顾,对取得的核心成果进行视觉化汇报2、典型学员成长背后的心得故事分享3、发布评审考核结果,设计特色奖项,表彰卓越课题学员小组4、相关负责人总结展望、合影留念,结训再启征程。三、项目实施落地保障措施训前:1、课题调研2、权责划分,组建项目组(企业方、培训机构紧密组成)训中:1、分组PK机制2、过程积分及奖惩循环(合同签订后由培训机构提供标准)训后:(闭环)1、行动计划督促、跟进2、适时辅导沟通、答疑解惑【项目收益】1. 问题分析与解决(含团队决策与共识引导)的核心工具:6-8个可持续验证的落地抓手;2. 掌握教练型领导力如何改善团队绩效的8-10种经典实操工具;3. 经营或管理难题得到解决或优化;4. 掌握领导力转型突破背后的多元经验真相;5. 学员思维模式从传统管理向赋能型领导者的方向,发生积极成长和转变;6. 掌握如何更大程度清晰化团队意图、计划及语言体系的实用方法;7. 打通领导力与高绩效创造之间的思维路线及作战地图(准确切入业绩拐点的突破口)

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