大齐：基于实用主义的技能导师训练

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课程概要

培训时长 : 0天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 10619

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适用对象

课程介绍

【课程背景】

“读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如名师指路。”在企业的人才培养体系中，导师制一直是行之有效的方法之一，在企业中有着广泛的应用。但在企业的导师制推广中，常见有以下问题：

实用主义导师制项目，分为导师选拔、导师赋能、导师应用和导师评价四个阶段。根据学员层级的不同，和不同辅导对象的需求不同，分别又设置为管理导师、业务导师和技能导师三个类型。管理导师是给员工进行团队提升和提案改善指导的高层管理者，业务导师是给员工进行绩效提升和课题改善指导的中层管理者，技能导师是给员工教导专业技术和操作技能，并促进工作改善指导的基层管理者。针对不同的导师，分别设置了不同的赋能内容。

本课程是针对技能导师赋能的培训课程。课程从员工成功的模型，从如何提升员工能力、激发意愿动机、提供支持环境和促进行动四个方面推导出导师需要提升的六项能力。结合实用主义“做中学”理念，以训战结合的方式，在训练导师六项能力的同时，让技能导师掌握带教手册制作、带教方法、带教督导的流程和方法。

【课程收益】

课程有针对性的对技能导师要掌握的能力进行了设计，并通过能力与带教实战的结合，配套了10多个方法与工具，通过对导师的技能训练，提升带教员工的成才速度，同时结合业务改善，给组织创造价值。

组织收益

1、建立导师带教标准，产出带教手册;

2、赋能导师技能，培养一批优秀导师;

3、实战带教一批员工，提高员工成才率;

4、督导员工进行工作改善，提升工作效率

5、完善导师机制，营造带教文化，推动学习型组织建设

导师收益

1、能进行经验萃取，会制作导师带教手册

2、会运用OJT辅导四步法，进行员工带教

3、会运用改善四步法，推进员工工作改善

4、会运用激励方法与工具，激发员工动机

5、会运用工作支持三步法，营造员工成功环境

6、会运用建立亲和、3F倾听、有力提问、正负反馈技巧进行员工沟通带教

7、会运用督导三步法，进行员工执行督导

8、会运用复盘四步法，对员工带教进行阶段复盘和总结

【课程特色】

1. 以实用主义教学五步法为指导，基于情境问题进行教学，激发学员自身经验，通过共创共学，在解决问题的同时，提升学员能力。

2. “实战训练+行动学习”的学习模式，课程中能产出对企业有价值、可应用的成果。

3. 工具多方法多，教学形式多元化，学员参与度高，学习效果好。现学现用立竿见影，学员完成培训后即能学以致用应用于员工带教工作中去。

【课程对象】

企业内部技能导师、中基层管理人员

【课程时长】

3天(6小时/天)

【课程人数】

30-40人

【课程中提供的方法和工具】

工具1：成功的公式

工具2：导师8力模型

工具3：任务清单

工具4：任务分解表

工具5：能力清单

工具6：教导计划表

工具7：工作改善四点法

工具8：OJT辅导四阶段法

工具9：激励理论

工具10：支持诊断表

工具11：支持措施分析表

工具12：支持措施规划表

工具13：IDP职业发展规划表

工具14：亲和力测试表

工具15：亲和力建立法

工具16：3F倾听

工具17：有力提问

工具18：BEST负反馈法

工具19：BIA正反馈法

工具20：督导计划表

工具21：复盘四步法

【课程大纲】

开篇——为什么要开展导师制培养人才?

导师制是企业培养优秀人才的一种很好的方法。在中国几千年的技艺传承中发挥了积极的作用。但随着工业现代化的发展，导师制在企业的应用很多已经流于形式。如何让导师带教发挥价值呢?一定是把业务改善与能力提升相结合的实用主义培养模式更加有效。

1、导师的意义与价值

2、企业导师推行常见的问题

3、实用主义导师培养的特点

第一部分：导师角色定位——师父领进门，扶上马送一程

一个人的成功=能力*意愿*环境*行动，这几项因素缺一不可。而传统的师带徒更多的只是在能力培养上做功夫。亦会发现，有时付出了很多精力，但收效甚微。实用主义导师角色定位，导师除了帮助学徒提升能力，还要激发其意愿动机，给到支持营造做成事的环境，同时还要督导其行动。确保学徒在做事的过程中得到能力的成长。

1.1. 企业导师的分类

1.1.1. 管理导师：团队提升-提案改善

1.1.2. 高中基层管理者的技能区别

1.1.3. 业务导师：业绩提升-课题改善

1.1.4. 技能导师：技能提升-工作改善

1.2. 成功的公式=能力*态度*环境*行动(目标*执行*成果)

1.3. 导师的角色认知

1.3.1. 导师应具备的能力

能力-辅导能力

态度-激励能力

环境-支持能力

目标-沟通能力

执行-督导能力

成果-复盘能力

1.3.2. 导师的角色认知

助人者

学习者

教练者

督导者

【考一考】理论测试，检验学习效果

第二部分：能力提升看辅导——教什么要萃取，怎么教有方法

根据721学习法则，员工10%是课堂学习，20%是向导师经验学习，70%需要在岗实践学习。如何快速提升员工的能力?最重要的是基于岗位工作技能和工作改善进行教与学。同时掌握OJT在岗辅导四步法，让您带学徒事半功倍。

2. 提升能力

2.1. 能力提升的路径

2.2. 导师辅导提升能力的意义

2.3. 导师辅导2W法

教什么-工作技能，怎么教-OJT在岗辅导四步法

2.3.1. 带教内容梳理-工作技能

岗位分析

工作分析

任务分解

辅导计划

【练习】制订带教手册

2.3.2. 带教内容梳理-工作改善

工作改善四步法

工作分解

自查分析

重构优化

实施改善

【练习】制订工作改善规划

2.3.3. 教的方法OJT四阶段法

带教准备

示范演练

操作练习

应用评估

【练习】案例情境演练

【成果落地】

1、带教手册与辅导计划：能从岗位分析、工作分析、任务分解梳理带教内容，制订出带教手册和辅导计划表。

2、工作改善计划：掌握工作改善的方法论，教导学徒能对自身工作进行改善，并帮助学徒制订改善计划。

3、带教OJT四步法学习：通过案例对四步法进行情境演练，掌握带教各个环节的要点。

第三部分：动机意愿要激励——激励不只有奖罚，掌握技巧更有效

员工没有学习驱动力，没有做事的主动性。一味的靠奖罚不能根本解决问题，需要从人性本身出发，采取不同的激励手段，去激发员工的内驱力，提升员工的主观能动性和积极性。

3. 激发动力

3.1. 激励理论

3.1.1. 内容型激励理论

3.1.2. 过程型激励理论

3.1.3. 行为修正型激励理论

3.2. 激励的十二种方法

3.2.1. 榜样激励

3.2.2. 目标激励

3.2.3. 授权激励

3.2.4. 尊重激励

3.2.5. 沟通激励

3.2.6. 信任激励

3.2.7. 宽容激励

3.2.8. 赞美激励

3.2.9. 情感激励

3.2.10. 惩戒激励

3.2.11. 文化激励

3.2.12. 竞争激励

3.3. 应用场景情境练习

3.3.1. 职业发展不清晰?

3.3.2. 学习成长不主动?

3.3.3. 遇到困难消极对待?

3.3.4. 本位主义不关注集体利益?

3.3.5. ......

【成果落地】掌握激励的理论基础和12个激励技巧，通过情境演练对于日常遇到的问题进行分析与总结。

第四部分：提供支持创环境——资源支持助成长，机制建设育环境

根据吉尔伯特行为工程模型理论，环境因素对人的行为转变的影响因素占比高达75%。员工的成长，除了能力和意愿外，还需要良好的成长环境。做为导师，如何做好资源的支持，让员工快速成长。做为组织来说，也需要建立相关机制，营造良好的文化制度环境。

4. 提供支持

4.1. 提供支持的意义

4.2. 支持三步曲

4.2.1. 诊断分析

从行为工程模型分析影响因素

4.2.2. 支持措施

支持措施设计与选择

4.2.3. 实施支持

实施支持措施规划

【练习】设计支持措施

【成果落地】通过支持三步曲的学习，掌握诊断分析、支持措施、实施支持的方法和工具，制订《支持措施行动表》

第五部分：促进行动要督导——目标共识要沟通，督导执行要成果

有了能力意愿，也营造了环境。如果不去行动，是永远也不能成功的。做为导师，还要督导员工去执行。带教手册更多从工作技能和工作改善出发，而制订员工职业发展IDP是从员工的职业目标出发。帮助员工厘清职业发展目标，需要导师有较强的沟通能力，对于计划的执行和总结，需要导师有较强的督导能力和复盘能力。

5. 促进行动

5.1. 共识发展目标

5.1.1. 制定个人发展目标

个人职业发展IDP目标设定的意义

员工制订IDP时常见的问题

【练习】个人职业发展IDP制订

5.1.2. 沟通能力提升

建立亲和

建立亲和的意义

亲和力测评

建立亲和的方法

3F聆听

是什么妨碍了倾听?

倾听的三个层次

听事实

听情绪

听需求

【练习】深度倾听练习

有力提问

提问的意义

提问的类型

开放式提问

未来导向式提问

探索式提问

假如式提问

度量衡式提问

【练习】有力提问案例练习

有效反馈

反馈的意义

负反馈BEST

描述行为

表达后果

征求意见

着眼未来

【练习】BEST反馈练习

正反馈BIA

行为

影响

欣赏

【练习】BIA反馈练习

5.2. 督导落地执行

5.2.1. 督导能力提升

督导的意义

督导的原则

督导的方法

督导的形式

督导的流程

督导落地执行

学徒月度计划督导

学徒季度计划督导

IDP执行督导

【练习】常见问题督导预案

5.3. 定期复盘优化

5.3.1. 复盘能力提升

复盘的态度

复盘的原则

复盘四步法

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

【练习】最佳带教案例复盘

【成果落地】掌握建立亲和、深度倾听、有力提问、有效反馈的技巧，辅导学员制订职业发展IDP。掌握督导的技巧，进行带教任务的月度、季度工作督导。并提升导师的复盘能力，对带教的过程和成果，进行及时复盘，确保带教的效果。

总结——课程回顾总结

【考一考】学习内容测试

【竞赛】我将如何做好技能导师演讲大赛

【成果落地】通过成功=能力*意愿*环境*行动，推导出导师需要提升的辅导能力、激励能力、支持能力、沟通能力、督导能力和复盘能力。经过一系列的能力提升训练，每位导师制订《如何当好技能导师》的行动计划。

【本课程差异化亮点】

1、现场实操性：本课程采用的是“课中讲授+行动学习工作坊+课后实践”的教学模式，以5-7名学员为一小组(不超过6个小组)，在课程现场每个小组结合方法和工具，制订带教手册和带教规划方案初稿。课后技能导师根据与学员的沟通，结合实际情况制定带教工作规划。并运用到实际带教工作中去，老师也将对项目落地实施进行有效辅导(视企业需要)，确保项目的有效落地。

2、全员参与性：课程具体展开的形式为讲师教授一步，学员针对本组问题思考一步，然后成果体现在大白纸上，3天课程全程每组会产出至少五张大白纸作业成果。在讨论过程中讲师会利用引导的方式与每组学员进行讨论交流，在保证每组达到项目设计各个步骤的分析要求后才能向下一步推进。由此既确保了现场的产出，也提高了学员的参与积极性。由于是学员在现场讨论提出的自身面临的实际问题和情境，所以保证了问题的真实性、迫切性、复杂性，在讨论过程中也极大地激发了学员的原动力和热情。

3、方法系统性：本课程是市面上独有的将实用主义与导师培养相结合的特色课程，基于实用主义理论指导对导师进行赋能，通过做中学结合了能力提升与实际带教工作，解决了传统导师只注重能力培养的问题。

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• 大齐：GTR实用主义人才培养项目设计: l 做中学，深度结合业务的人才培养项目设计方法论l 以终为始，做创造价值的人才培养项目设计方法论l 任务导向，在解决业务问题的过程中培养人才能力【课程背景】通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。人才是企业持续发展的动力，但对于如何有效的开展人才培养，都在不断的探索和迭代。而在人才培养问题上，现在有两种现象。一种是“拿来主义”，就是要用成熟的人，缺人就招。但存在很大的问题就是，一是很难招到合适的人，二是很难留下有才华的人。频繁的人员流失，给组织造成极大的损失。另一种是“形式主义”，也很重视人才培养，请了很多知名的老师来讲课，给到员工很多的课程和学习机会。但一到用人的时候，还是发现无人可用。那要如何做好人才培养才是有效的呢?美国哲学家、教育学家杜威提出实用主义教育理论，提倡“做中学”，工作本身就是学习。人才培养只有跟工作相结合起来，才更加有效。陆游诗中也写道：“人才自古要养成，放使干霄战风雨。”都说明人才培养项目要想真正有效果，不能脱离业务光谈培训，只有在实战中，才能真正提升人的能力。培训如何与业务结合，是所有培训人都关注的难题。培训如何体现价值，也是企业关注的问题。设计人才培养项目，如何与公司战略结合起来?如何与业务结合起来?如何与人才发展结合起来? GTR实用主义人才培养项目设计方法论，直击项目设计的底层逻辑，将目标如何转化为成果，GTR三步实现。结合实用主义“做中学”理念，结合721学习法则，以训战结合的方式，在解决业务问题的同时，达到对人的能力训练。【课程收益】本课程是针对企业培训管理者的一门实用技能培训课程，将GTR实用主义人才培养项目的工具和流程，与企业的战略发展、业务的痛点难点、人才能力差距进行了有机整合，并通过有针对性的实战练习，提高学员人才培养项目的设计能力，帮助学员设计出实战的、能落地的、跟业务高度融合的人才培养项目，为企业创造更大的值。1. 提供一套战略、业务和人才能力培训需求分析的方法和工具，帮助学员系统诊断问题，精准把握培训需求，科学设计培训目标。2. 通过实用主义做中学和721学习法则，帮助学员设计针对问题的课堂培训内容、互动学习内容和在岗学习内容，在解决问题的同时，提升人才能力，实现项目培训目标。3. 通过培训运营实施方法和工具，帮助学员设计人才培养项目的运营流程和工具，推进人才培养项目的落地实施，确保项目的成果转化。4. 通过机制设计，帮助学员针对非培训能解决的问题，设计出需要的机制，助推企业人才培养的健康发展。5. 通过项目品牌营销的方法和工具，帮助学员打造人才培养项目的品牌，助推项目在企业的落地转化，确保项目的目标达成。【课程特色】1. 以实用主义教学五步法为指导，基于情境问题进行教学，激发学员自身经验，通过共创共学，在解决问题的同时，提升学员能力。2. “实战训练+行动学习”的学习模式，课程中能产出对企业有价值、可应用的成果。3. 工具多方法多，教学形式多元化，学员参与度高，学习效果好。现学现用立竿见影，学员完成培训后即能学以致用设计出人才培养方案。【课程对象】培训主管、培训经理、培训总监人力资源经理、人力资源总监、企业大学负责人【课程时长】3天(6小时/天)【课程人数】30-40人【课程中提供的方法和工具】工具1：GTR实用主义人才培养项目设计模板工具2：STP培训需求分析模型工具3：战略到培训需求转换表工具4：绩效到培训需求分析表工具5：能力到培训需求分析表工具6：实用主义反省思维五步法工具7：吉尔伯特模型工具8：问题界定三问法工具9：对策排序表工具10：问题归类表工具11：ABCD目标描述法工具12：一课一果工具13：混合学习工具14：企业读书会运作法工具15：导师制工具16：对标学习法工具17：经验萃取法工具18：课题改善法工具19：绩效提升法工具20：菲利普斯投资回报率V模型工具21：项目运营规划表工具22：项目干系人管理矩阵工具23：项目品牌营销规划表工具24：项目设计方案模板【课程大纲】开篇——为什么要学习“GTR实用主义人才培养项目设计”?“拿来主义”招不到合适的人，留不下优秀的人。“形式主义”仅为培训而培训，大多是课程的拼凑。企业在真正需要人才的时候，才发现无人可用。1、案例导入2、企业人才培养的现状3、人才培养项目设计的痛点第一部分：明确理念打基础——转变思维模式，直击底层逻辑“GTR实用主义人才培养项目设计”的方法能够让我们从目标-转化-成果，直击项目设计的底层逻辑，三步实现人才培养项目设计。1、实用主义的发展2、杜威实用主义教育理念l 教育即生活--工作就是学习l 教育即生长--创造学员成长的环境l 教育即经验的改造--向实践经验学习l 做中学--在做事的过程中得到能力的成长3、GTR实用主义人才培养项目设计理念l 721学习法则l 学习金字塔原理l 拉姆查兰领导梯队+斯蒂芬德罗特业绩梯队l GTR人才培养项目设计模型【考一考】理论测试，检验学习效果第二部分：规划目标定方向——发现关键问题，把握正确方向以终为始，实用主义“做中学”把人才培养要与业务充分融合。围绕战略发展、业务痛点和能力短板三个纬度，深挖培训需求。把握关键问题，区分培训&非培训设计相应解决措施，制定有效的人才培养项目目标。1、实用主义培训STP需求分析模型l Stratagem上接战略“新、关、重”l Talent中接人才“发、改、维”l Performance下接绩效“难、痛、风”2、调研访谈2.1如何从战略中发现培训需求2.1.1S上接战略“新、关、重”具体内容2.1.2战略的培训需求发现方式【案例】：从战略到培训需求【工具练习】：战略到培训需求转换表2.2.如何从绩效中挖掘培训需求2.2.1P下接绩效“难、痛、风”具体内容2.2.2绩效分析挖掘培训需求2.2.2.1从绩效分析挖掘培训需求的流程2.2.2.2业务绩效差距分析l BSC分析的四个维度l KPI绩效差距分析2.2.3高管访谈挖掘培训需求2.2.3.1访谈的流程2.2.3.2访谈的注意事项【工具】：业务领导访谈大纲【案例】：某企业访谈记录【工具练习】：修改大纲为中层管理人员培训需求访谈大纲2. 3 如何从人才发展中分析培训需求2.3.1T中接人才“发、改、维”的具体内容2.3.2能力差距分析2.3.2.1基于工作任务的能力差距分析l 基于工作任务的能力差距分析的流程【案例】：某员工能力差距分析实例2.3.2.2基于素质模型的能力差距分析l 基于素质模型的能力差距分析的流程【案例】：某员工能力测评分析2.3.2.3基于员工IDP发展的能力差距分析l 员工个人职业发展IDP规划制订【案例】：某员工IDP职业发展规划分析3、系统诊断3.1实用主义反省思维五步法3.1.1察觉问题-基于学员对象的问题归类【练习】：问题归类(战略类、绩效类、能力类)3.1.2界定问题-简化三问法(这是不是问题?这是什么问题?这是谁的问题?)【练习】：问题界定3.1.3提出对策l 培训&非培训分析l 影响行为的因素(吉尔伯特行为工程模型)l 个人能力因素培训解决l 环境因素系统机制解决【练习】：头脑风暴法提出对策3.1.3对策分析l 培训的对策l 非培训的对策【练习】：头脑风暴分析对策3.1.4对策排序l 排序的原则l 对策的选择【练习】：对策选择排序表3.1.5验证对策l 实施对策4、规划目标4.1项目成果l 组织问题层面(问题-措施-成果)l 人才能力层面(差距-提升-成果)4.2目标描述l ABCD目标描述法【练习】：梳理出项目目标，用ABCD法描述【成果落地】能从战略发展、业务痛点和能力差距三个纬度，分析培训需求。并用反省思维五步法，进行需求分析，梳理出项目的组织目标和个人目标。第三部分：实施转化要成效——三维多元思考，系统设计落地按721学习法则和实用主义做中学原则，人才培养项目的课程设计仅占10%，要想达到成效，还需要从课堂培训、互动学习和在岗学习三个纬度多元化设计，重点要思考20%的互动学习和70%的在岗学习，如何有效设计，确保实施转化落地效果。1、721学习法则在企业培训中的常见应用形式2、课堂培训2.1课堂培训的意义2.2课堂培训的内容l 领导梯队对应课程建议l 基于问题的课程建议2.3课堂培训的形式2.3.1一课一果的应用l 问题到课程如何转化l 课程到应用成果如何转化2.3.2线上线下混合应用l 知识类线上学习l 技能类线下训练2.3.3读书会的应用l 费曼学习法l 企业读书会的设计【练习】：课堂培训内容和形式设计3、互动学习3.1. 互动学习的意义3.2. 互动学习的形式3.2.1导师制的应用l 导师的价值l 导师制推行的原则l 导师制推行的步骤3.2.2经验输出的应用l 个人经验变组织经验的价值l 库伯学习圈的应用l 经验输出的形式3.2.3对标学习的应用l 对标学习的意义l 对标学习的形式l 对标学习的流程4、在岗学习4.1.课题改善l 课题改善的价值l 课题改善的形式l 如何进行提案改善l 如何进行专项改善4.2.绩效提升4.2.1做中学的应用4.2.2绩效提升的组织l 如何共识改善目标l 如何做好执行督导l 如何做好绩效评价【练习】：利用721法则设计实施转化内容【成果落地】运用实用主义和721学习法则，设计10%的课堂内容，20%的互动学习，70%的在岗学习内容。第四部分：评估成果创价值——科学制订指标，成果衡量价值评价成果的指标要科学，这是衡量目标达成的标准。通过菲利普斯投资回报率V模型，进行五级评估指标的设计，确保人才培养项目的成果可衡量、可评估、有价值。1、菲利普斯投资回报率V模型l 各层级关注的成果类型l 一级反应评估重点及指标l 二级学习评估重点及指标l 三级应用评估重点及指标l 四级影响评估重点及指标l 五级投资回报率评估的测算方法【练习】：投资回报率ROI测算2、阶段成果l 里程碑成果设计3、项目成果l 组织层面成果l 人才层面成果【练习】设计项目成果【成果落地】结合前面项目目标，根据菲利普斯投资回报率V模型，设计项目要达到的成果指标等级。第五部分：项目运营有方法——打造项目品牌，高效实施推进机制建设是人才培养项目运营实施的保障。项目的实施运营要科学规划，每一个细节的把控，是确保项目落地效果的关键。项目的品牌营销要有技巧，借势和造势让项目产生品牌影响力，是推动项目成功的重点。1、实施流程1.1项目前期l 建立团队l 项目角色与分工l 项目干系人管理l 共识目标l 需求澄清l 调研访谈l 系统诊断l 目标确定1.2项目中期1.2.1实施运营【工具】运营实施计划表1.2.2阶段里程碑规划阶段复盘阶段复盘的价值复盘的方法【工具】阶段复盘计划表1.2.3改进优化优化调整的要点【工具】改进优化计划表1.3项目后期l 项目评估l 项目评估的形式l 项目评估的方法【练习】：项目实施运营整体规划表2、品牌营销2.1 品牌营销的意义2.2 营销与宣传的区别2.3. 项目品牌打造2.3.1品牌打造策略2.3.1.1显示元素l 品牌名称l 品牌slogan设计l 品牌视觉标志设计l 品牌物料设计2.3.1.2隐性元素l 品牌定位l 品牌价值2.3.2营销规划2.3.2.1启动仪式l 启动会的意义l 启动会的形式2.3.2.2项目中l 如何让领导认可?l 如何让业务部门认可?l 如何让学员积极参与?l 如何造势全员认可?2.3.2.3结营仪式l 结营仪式的意义l 结营仪式的形式【练习】：制订品牌营销规划3、项目机制3.1. 非培训类机制建设l 信息数据反馈l 资源流程工具l 后果激励奖励3.2. 项目运营机制建设l 自主管理机制l 积分激励机制l 干部管理机制l 课题改善机制l 绩效管理机制l 人才评价机制【练习】制订项目机制制定计划【成果落地】掌握制订项目实施运营计划的方法，能运用项目品牌营销的技巧，以及培训项目相关机制建设的规划。总结——项目方案设计【工具】项目方案结构【实操】项目方案编写【竞赛】项目方案设计汇报PK【成果落地】系统规划人才培养项目方案，汇总整理，相互学习，不断优化方案【本课程差异化亮点】1、现场实操性：本课程采用的是“课前预学习+课中讲授+行动学习工作坊+课后实践”的教学模式，以5-7名学员为一小组(不超过6个小组)，通过课前预学习(直播授课)，掌握STP需求分析的方法，每个小组对需要设计的人才培养项目，在内部进行调研和访谈，拿到培训需求到课程现场。在课程现场每个小组结合方法和工具，制订出人才培养项目方案。课后实践中，老师也将对项目落地实施进行有效辅导(视企业需要)，确保项目的有效落地。2、全员参与性：课程具体展开的形式为讲师教授一步，学员针对本组问题思考一步，然后成果体现在大白纸上，3天课程全程每组会产出至少五张大白纸作业成果。在讨论过程中讲师会利用引导的方式与每组学员进行讨论交流，在保证每组达到项目设计各个步骤的分析要求后才能向下一步推进。由此既确保了现场的产出，也提高了学员的参与积极性。由于是学员在现场讨论提出的自身面临的实际问题和情境，所以保证了问题的真实性、迫切性、复杂性，在讨论过程中也极大地激发了学员的原动力和热情。3、方法系统性：本课程是市面上独有的将实用主义与企业人才培养相结合的特色课程，解决了传统人才培养项目形式主义的问题，做中学解决了培训与业务结合的问题，设计出的人才培养项目实战性强，针对性强，有效性强。同时也给企业内部推进深度结合业务实际的培训项目提出了挑战，项目方案可结合企业文化和实际情况，做出难易程度的调整，以确保最后的项目落地预期效果。本课程提供了一套完整的实用主义人才培养项目设计的方法和工具，以帮助学员快速有效设计出培养项目。学员在掌握整体设计流程的基础上，会学习20余个实用的方法和工具。而在设计出项目方案的情况下，学员更是能真切体会到课程中提供的方法工具的实用性和落地性，从而能够在课后自发的愿意去使用这些方法去助推人才培养项目落地。示例：一线经理人才培养项目

• 大齐：MTP中层管理者综合管理能力提升训练: 【课程背景】如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。因此，企业务必要通过各种手段和方法，提高和培养中层管理者的综合能力，让他们能够“双腿”走路，这个双腿指的是一个是业务能力；另一个是管理能力。如何提高管理人员的领导力和管理水平,已经成为企业重要的培训课题。MTP课程可以帮助企业培养出优秀的管理队伍，从而提高企业的绩效。【课程收益】学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务；学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效；作好自我管理，不断进行自我开发，做一名称职的管理者。【课程特点】MTP训练课程，不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。【课程方式】结合讲授、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多种培训方式，内容丰富多彩、形式教乐一体。【课程架构】（每个部分2天）内容分类课程内容时间第一部分角色认知管理的基本理解；组织管理的基本原则；管理风格自我认识；中层管理者角色定位；中层管理者的职责界定；2天第二部分自我管理提升职业化素养；拥有积极的心态；最佳的职业习惯；如何培养责任心？如何提升自我领导力；2天第三部分人员管理培养下属的原则和方法；有效指导下属的技巧；激励下属的方法；人际关系与冲突处理；如何建立高效团队；2天第四部分工作管理工作目标的管理；工作计划的制定；工作控制与协调的方法；有效执行工作任务；工作授权的方法；2天第五部分职业风采公众表达与呈现技巧；会议运营与管理；有效沟通的技巧和方法；高效的时间管理2天第一部分角色认知【课程收益】学完本课程，学员可以： - 加深对管理的含义极其本质的理解； - 掌握组织管理的基本原则，并在工作中加以应用； - 了解自己的管理风格，通过改善不断完善； - 根据不同的情景、针对不同的下属采用不同的领导方法； - 明确中层管理者的职责和作用，并发挥中层“腰部”的作用。【课程内容】一．管理的基本理解1．管理的含义什么是好的管理？2．管理的两个误区3．管理的基本职能4．管理的本质案例研讨5．如何成为合格的管理者? 二．组织管理的基本原则1．组织管理的意义2．组织管理的四个重要原则3．组织管理的三个阶段4．组织管理工作的三大内容5．管理者带好队伍的三个基本三．管理风格自我认识 1．管理与领导的区别 2．领导者的两种行为 3．四类不同的领导风格 4．领导风格自我测试 5．洞察人性的特点 6．应该摒弃的管理风格四．中层管理者角色定位1．企业存在和发展的根源2．中层管理者扮演的九个角色3．中层管理者应该具备的意识4．中层管理者的自律准则5．中层管理者的综合能力五．中层管理者的职责界定1．企业面临的环境变化2．管理者所处的位置和作用3．管理者的职责4．主管“主管”什么？5．管理者管理的五个纬度第二部分自我管理【课程收益】学完本课程，学员可以：- 理解协助上司的重要性，懂得如何让上司放心和信任自己；- 树立良好的职业形象，给员工树立榜样；- 提升自我领导力，不断扩大自己的影响力;- 以积极的心态应对职业生涯的发展,不断开发自己的能力,- 最终成为称职的管理者, 成为公司满意的员工。【课程内容】一．提升职业化素养1．职业、职业化、职业素养?2．职业化的意义3．职业化素质的体现4．塑造良好的职业形象由内而外塑造自己5．管理者的职业化要求二．拥有积极的心态1．如何理解压力?2．压力是怎样产生的?3．压力来自哪里?-寻找压力源4．态度决定一切5．培养积极的心态消除压力的根本方法6．自我暗示的力量三．培养最佳的职业习惯1．习惯是如何培养的？2．改变习惯的四个阶段3．必须具备的职业习惯尊重他人的习惯做事尽心的习惯要事第一的习惯善于思考的习惯积极主动的习惯没有借口的习惯终身学习的习惯四．强化责任意识1．责任心的含义2．缺乏责任心导致的后果案例研讨：悲剧是如何发生的？3．管理者对公司的责任4．树立个人品牌5．唤醒心灵的巨人五．如何提升自我领导力1．领导力的内涵2．领导力的变化3．管理者的三大核心能力4．如何发挥自我领导力?5．规划职业成长目标第三部分人员管理【课程收益】学完本课程，学员可以：- 明确作为中层肩负的培养下属的职责，懂得选择不同的培养方法；- 掌握激励下属工作动机的基本原理和常用方法；- 了解人际冲突造成的根源，学会利用和解决人际冲突；- 掌握高效团队的构成要素，善用不同人的长处，塑造有凝聚力的工作团队；- 能够轻松管理部门员工，提高部门工作的绩效。【课程内容】一．培养下属的原则和方法1．培养下属的时机2．培养下属的基本原则3．培养下属的常用方式4．管理者对培养下属的职责5．营造部门持续学习氛围二．有效指导下属的技巧1．员工绩效不佳的原因2．提高下属学习技能的兴趣3．指导下属的流程和方法4．好教练的特点5．有效教导十步法三．激励下属积极性的方法1．激励的三种基本方式 2．激励员工的基本理论 3．企业常用的激励方法 4．管理者激励下属的做法 5．管理者不可取的行为 6．激励员工的基本原则四．人际关系与冲突管理1．冲突的根源管理不同性格的员工2．建立良好工作关系的基本原则3．处理冲突的流程4．人际关系的情感帐户5．与人相处之道五．建立高效的团队1．工作团队的构成要素2．高效团队的特征你的团队是高效团队吗? 3．团队领导的作用4．团队中自我角色认知5．如何做称职的团队领导?第四部分工作管理【课程收益】学完本课程，学员可以：- 了解部门目标管理的作用，能够为部门和下属设定有效的工作目标；- 了解工作计划的不同类型，并将其运用在部门计划管理上，顺利推动工作；- 掌握业绩面谈的步骤和基本技巧,提高面谈的效果；- 学会正确授权的方法，腾出时间让自己承担更有价值的业务；- 能够充满信心从事部门管理工作。【课程内容】一．工作目标的管理；1．目标管理的作用为什么成功者总是少数 ?2．目标的意义3．目标达成的基本步骤4．目标设定的原则5．如何给下属分解目标？二．工作计划的制定；1．工作计划的种类2．制定计划的基本原则3．制定计划的7个要点4．工作计划管理的流程5．确保计划顺利推动的要点三．工作控制与协调的方法控制 1．控制的含义2．控制的目的3．控制的原则控制不及的结果控制过度的结果4．控制过程注意事项协调 1．什么是协调？2．协调的目的和效果3．协调的六个步骤4．有效协调的注意事项5．如何与其他部门协调?案例：应该怎样控制和协调？四．有效执行工作任务1．执行和执行力2．执行不力的原因3．构建有效的执行流程4．正确扮演执行的角色5．管理者执行工作任务的要点6．有效利用管理的工具7．营造执行的文化五. 工作授权的方法1. 授权基本概念2. 授权三大好处3. 管理者不授权的原因4. 授权的流程5. 授权时的注意点案例：张经理该如何授权?第五部分职业风采【课程收益】- 在下属和众人面前很好的展现自己的职业风采；- 把握开会的要点和技巧，提高开会的效率；- 在工作中进行良好的沟通，达到最佳的沟通目的;- 有效管理和利用宝贵的时间资源；- 学会不同情景的面谈技巧，更好地处理员工的不同问题；最终成为职业化的管理者。【课程内容】一．公众表达与呈现技巧1．什么是演讲？2．演讲的含义3．演讲的基本要素4．公众呈现的基本技巧5．公众表达的方法6．资料的准备与制作二．如何运营和主持会议？1．会议的意义和目的2．会议的种类3．高效会议的特征4．开会前的准备工作会议准备清单5．会议主持者的守则与责任6成功主持会议的五个策略三．有效沟通的技巧和方法1．有效沟通的含义2．组织内成功沟通的关键3．沟通的三个基本环节4．沟而不通的原因分析5．如何与下、与上、横向沟通？6．营造有效沟通的环境7．对外沟通的注意事项四．高效的时间管理1．时间管理的含义2．时间管理的思维障碍3．时间不够用的原因分析您能管理自己的时间吗？4．时间管理的五大原则5．时间管理用具的运用6．时间管理的改进方法

• 大齐：高绩效团队建设与管理: 【课程背景】“能用众力，则无敌于天下矣;能用众智，则无畏于圣人矣”。——三国.孙权。做为一个管理者，要善于管理团队，激发每个员工的主动能动性，去达成目标。但如何去构建一个高绩效的团队，却是很多管理者值得研究的课题。在团队管理中，我们经常遇见可能会有以下问题：如何打造高绩效团队呢?在管理学里有很多的研究。但究其本质，还是要在两个纬度做建设。一个是人的纬度，另一个是事的纬度。只有用好人，办好事的团队，才能称之为高绩效团队。本课程从用人和做事两个纬度出发，分为四个模块对高线效团队建设和管理进行了详细讲解。如何人尽其才，从根据不同人的特点和风格，安排适合的任务或岗位。结合员工的能力和意愿，采取不同的领导方式。目标达成模块从如何制订OKR目标，到过程中的教练反馈以及最后的回顾评估，确保目标任务的达成。团队协作模块从克服团队协作的五项障碍出发，掌握建立信任的方法，掌握冲突的工具，兑现承诺共担责任的工具，如何让团队更关注结果的方法。激发团队模块，从基于人性的本能驱动、基于奖罚的外在驱动和基于自主的动力驱动，多维度训练管理者激发团队的能力。课程结合实用主义“做中学”理念，以实战情境教学，训战结合的方式，提升管理者构建高绩效团队的能力。【课程收益】课程针对企业在团队建设中常存在的问题，收集相关案例，运用到课程中进行教学。对企业团队建设中存在的问题，更加有针对性和指导性。1、学员能应用识人用人的人才匹配工具2、学员能根据下属的不能能力意愿，采取更有效的管理方式3、学员能运用OKR工具，辅导下属设置目标和关键结果，推动业务目标达成4、学员会运用克服团队五项障碍的工具，构建一个相互信任相互协作共担责任的团队5、学员会运用激发团队的工具，打造员工的驱动力【课程特色】1. 以实用主义教学五步法为指导，基于情境问题进行教学，激发学员自身经验，通过共创共学，在解决问题的同时，提升学员能力。2. “实战训练+行动学习”的学习模式，课程中能产出对企业有价值、可应用的成果。3. 工具多方法多，教学形式多元化，学员参与度高，学习效果好。现学现用立竿见影，学员完成培训后即能学以致用应用于员工带教工作中去。【课程对象】企业中高层管理人员【课程时长】2天(6小时/天)【课程人数】30-40人【课程中提供的方法和工具】工具1：高绩效团队模型工具2：人格测评分析工具3：人岗匹配分析表工具4：情境领导理论工具5：团队领导方式设计表工具6：OKR目标制订表工具7：3F倾听工具8：有力提问工具9：BEST负反馈法工具10：BIA正反馈法工具11：复盘四步法工具12：祼心会工具13：团队诊断测评表工具14：克服团队协作的五项障碍工具15：团队协作改善计划表工具16：基于人性的驱动措施工具17：斯金纳强化理论工具18：自驱力三要素工具19：团队激励措施表工具20：团队综合提升表【课程大纲】开篇——什么是高绩效的团队?要如何打造一个高绩效团队，首先要清楚界定，什么是高绩效的团队?本课程从用人和做事两个纬度对高绩效团队做了定义：通过人尽其才构建团队，并通过团队协作和激发管理，推动团队达成绩效目标的团队，才能称为高绩效团队。1. 我们需要什么样的团队2. 高绩效团队能给我们带来什么3. 高绩效团队模型【考一考】理论测试，检验学习效果第一部分：人尽其才建团队——会识人放在合适位置，会用人因人而异的管理要构建一个高绩效的团队，看对人用好人是重点。根据不同性格特点的人，安排不同的工作岗位或任务，从人性本质去构建互补型团队。根据员工不同的能力和意愿，采取不同的领导方式，只有看对人用好人，才能真正形成团队战斗力。【案例1】：如何人岗匹配?1.1. 什么是人尽其才1.2. 如何识人，因才施教的人岗匹配1.3. 人格测评1.4. 优劣势分析1.5. 扬长避短的人岗匹配【案例2】：如何管理员工?1.6. 如何用人，因人而异的管理方式1.7. 员工能力意愿分析1.8. 四种管理方式匹配【练习】团队人员匹配度和领导方式设计，制订团队提升计划【成果落地】能掌握人格分析方法和情境领导方法，对团队成员进行匹配度分析，以及团队提升领导方式，制订团队提升计划第二部分：设定目标达成绩效——目标上下要对齐，执行辅导有反馈团队管理中常见的问题是员工的目标与公司的目标不一致，看似做了很多工作，其实都是内卷，最终达不成组织绩效目标。本课程用OKR工具，对齐公司目标的情况下，制订挑战目标和关键成果，利用教练反馈和回顾评估方法和工具，助推团队业务目标的达成。【案例3】：如何设定目标?3.1. OKR目标设定3.1.1. 行动目标与挑战目标设定3.1.2. 关键成果设计【练习】：制订团队OKR目标及关键成果【案例4】：如何辅导下属?3.2. 教练与反馈3.2.1. 3F倾听3.2.2. 有力提问3.2.3. 有效反馈3.3. 回顾与评估3.3.1. OKR评估原则3.3.2. 复盘四步法【练习】复盘团队管理中的成功经验【成果落地】1、团队OKR目标计划：能运用OKR工具，制订团队近期工作目标与关键成果。2、团队改善计划：能运用复盘四步法，对团队管理进行复盘，制订改善计划第三部分：团队协作要高效——建立信任掌控冲突，共担责任达成结果没有信任基础的团队，就像一盘散沙。管理者要学会把大家凝聚在一起，建立团队之间的信任，允许有良性的冲突，员工都有责任心和主动性，去积极的达成团队的目标，取得好的成果。【案例5】：如何建立团队信任?3.1. 建立信任3.1.1. 基于弱点的信任3.1.2. 团队的弱项与强项分析【练习】祼心会【案例6】：如何处理冲突?3.2. 如何掌控冲突3.2.1. 理想冲突点3.2.2. 掌握冲突的三要素3.3. 兑现承诺3.3.1. 阐明承诺3.3.2. 充分沟通3.3.3. 关注首要目标【案例7】：如何共担责任?3.4. 共担责任3.4.1. 团队协作有效性3.4.2. 共担责任的要点3.5. 关注结果3.5.1. 影响关注结果的四个因素3.5.2. 团队记分看板【测评】团队协作测试【练习】团队诊断，并制定团队协作提升计划【成果落地】制订团队协作提升计划：掌握克服团队协作五项障碍的技巧，诊断团队问题，制订团队协作提升计划。第四部分：激发团队有动力——管理团队要激发，三管齐下才高效员工为什么不积极主动?是我们的激励没有做好，没有有意识的设计相应的激励措施。本课通过对人性的本能驱动和奖罚的外在驱动、自主的动力驱动，成体系的构建团队激励措施。确保管理者能够真正的激发高效团队。【案例8】：如何激发团队?3.6. 基于人性的本能驱动3.7. 基于奖罚的外在驱动3.8. 基于自主的动力驱动【练习】设计激发团队的措施【成果落地】激发团队措施：通过学习激发方法与工具，制订激发团队的措施总结——课程回顾总结【考一考】学习内容测试【演讲竞赛】我将如何建设高效团队【成果落地】通过一系列的方法学习，从人尽其才、目标达成、团队协作、团队激发四个方面，制订综合的建设高绩效团队的规划。【本课程差异化亮点】1、现场实操性：本课程采用的是“课中讲授+行动学习工作坊+课后实践”的教学模式，以5-7名学员为一小组(不超过6个小组)，在课程现场每个小组结合方法和工具，制订团队提升或改善计划。课后可运用到实际团队管理工作中去，老师也将对项目落地实施进行有效辅导(视企业需要)，确保项目的有效落地。2、全员参与性：课程具体展开的形式为讲师教授一步，学员针对本组问题思考一步。在讨论过程中讲师会利用引导的方式与每组学员进行讨论交流，在保证每组达到项目设计各个步骤的分析要求后才能向下一步推进。由此既确保了现场的产出，也提高了学员的参与积极性。由于是学员在现场讨论提出的自身面临的实际问题和情境，所以保证了问题的真实性、迫切性、复杂性，在讨论过程中也极大地激发了学员的原动力和热情。3、方法系统性：本课程是市面上独有的将实用主义与团队管理相结合的特色课程，基于实用主义理论指导对学员进行赋能，通过做中学助推学员能力提升与团队提升方案的落地。

大齐：基于实用主义的技能导师训练

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适用对象

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