做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

周炜博:高情商通技巧提升

周炜博老师周炜博 注册讲师 350查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 9163

面议联系老师
-

适用对象

全体成员

课程介绍

【课程背景】

有效沟通绝不是仅是“准确的告知”,还要照顾到彼此的“情感”。真正有效地高情商沟通过程就是高效的管理过程!沟通能力的好坏,直接影响着每个人在人生事业上的发展!

【课程收益】

1、模版化训练情商,快速掌握

2、公式化认知沟通,针对提升

3、案例场景丰富,方便吸收

4、讨论课题深入,反思巩固

【课程对象】

全体成员

【课程时长】

1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

前言:什么是沟通中的情商

案例:拒绝约会  

  1. 被重视的感觉
  2. 高情商沟通转变措辞的两个技巧
  3. 表达情感
  4. 转移障碍主体
  5. 让对方反应出“YES”

一、成就高情商的极简公式

YES=不直接表达观点×把握对方心理×符合对方利益的措辞×表达技巧

1、高情商意味着正向反馈

  1. 高情商意味着对己有益
  2. 高情商意味着对方肯定
  3. 高情商意味着环境和谐
  4. 高情商即“YES”

案例:不是“YES”反馈,都意味着高情商

2、不直接表达观点

  1. 既然来沟通,就要尊重对方
  2. 直接表态易招致反感
  3. 不要说“这是很重要的”“我就直说了”

讨论:当你听到“有些话我不知道该不该说”时候的内心想法。

3、把握对方心理

  1. 推测对方判断,规避“NO”的出现
  2. 分析因素,找到“YES”条件

案例:早餐来个茶叶蛋

  1. 符合对方利益的措辞
  2. 基于对方利益考虑
  3. 创造符合利益的上下文

练习:家庭背景沟通

二、高情商沟通突破口

  1. 突破方法:关注人的大脑
  2. 三脑原理的基本结构
  3. 情商就蕴含在其中

工具:情绪激发图

  1. 突破口一:投其所好
  2. 激发人可
  3. 催生欲望

案例:活动配餐的故事

  1. 突破口二:敬其所恶
  2. 禁止催生反感
  3. 坏处带来行动

案例:用熊家长治理熊孩子

  1. 突破口三:自由选择的感觉
  2. 两个以上的选项
  3. 催生“自主意识”

案例:让熊孩子穿鞋

  1. 突破口四:非你不可
  2. 被认可欲即“尊重需求”
  3. 期待产生力量
  4. 用“我们”制造伙伴意识

互动:运用期待改善他人行为的故事

突破口五:感谢

  1. 礼貌拉近距离“互惠好感”
  2. 信赖意识,难以拒绝

案例:礼貌制止打折行为

三、改善表达技巧第一步:被忽略的准备工作

  1. 沟通准备一:沟通后的决定权在谁?
  2. 事务处理的决定权
  3. 价值评判的决定权
  4. 沟通准备二:沟通方式的选择
  5. 压迫式的“通知”
  6. 共赢条件下的“谈判”
  7. 争取第三方的“辩论”
  8. 寻求帮助的“说服”
    1. 改善表达技巧第二步:确定性质与目标

案例:美国政府为什么总鼓吹“中国威胁论”

1、性质:分歧的性质

  1. 利益的分歧、认同的分歧
  2. 利益分歧:对有形价值承载物的争夺
  3. 认同分歧:人确定的自我意识

案例:让受教不足的祖辈介入孩子的教育

2、认同的BRAVE模型

  1. BRAVE模型
  2. 不听道理,听故事

3、目标:要实现的价值与成果,交互目标

  1. 为沟通提供理性、清晰的指引,匡正行为与策略的偏差。
  2. 对氛围的影响和行为的诱导。

练习:检视自己的行为和设定的目的之间的落差

4、利益≠立场

  1. 不做利益终结者
  2. 经验有时候是最大障碍
    1. 改善表达技巧第三步:沟通技术调整

案例:二子争桔

1.影响沟通的三大因素

  1. 沟通内容与设计、
  2. 沟通语言使用、
  3. 沟通中的副语言
    1. 改善表达技巧第三步:沟通三角

2.双向沟通与沟通障碍

案例:直白更邪恶

3.尤哈里窗

案例:歧义

工具:沟通视窗

讨论:如何应对尤哈里窗的4个区域?

4.沟通漏斗

案例:这是什么广告?

1、“听力的三角形”

  1. 询问(Ask)—聆听(Listen)—反馈(Reflect)
  2. 循环步骤

案例:我要一杯中杯的咖啡

  1. 询问技巧
  2. 多问开放式问题
  3. 保持姿态的横向问题:还有别的吗?
  4. 收集信息的纵向问题:为什么?

工具:激发式提问技巧

3、聆听

  1. 聆听是为了发现需要
  2. 聆听是为了与对方共振
  3. 聆听是互动构建的过程

练习:安静下来倾听周围10秒钟

4、反馈

  1. 逐字反馈的缺点
  2. 同义转述
  3. 意义塑形
    1. 沟通中的情绪控制

案例:沟通技巧的负面使用

1、情绪辨认

  1. 情绪预判:基础情绪及应对
  2. 情绪管理:引导需求情绪
  3. 自我察觉

2、管理别人情绪。

  1. 停顿,借口离开。与感性错峰出行
  2. 补充能量。情绪问题是能量问题

讨论:“我们都冷静一下”是理性建议还是感性宣泄?

总结与回顾

周炜博老师的其他课程

• 周炜博:高绩效团队打造
【课程背景】为什么团队变成了一团散沙,貌合神离?为什么企业的目标难以实现?为什么下属总是不能正确领会并贯彻上级布置的工作任务?为什么领导安排的事情执行不下去,而下属觉得自己很认真的执行了,却得不到领导的认可;为什么辛苦了一年,辛苦工作了一年,公司的评价却是有苦劳,没功劳!为什么事情总做不到位,为什么总是在推卸责任,为什么员工总觉得自己拿的不够多!如何使战略落地、如何使目标达成,如何使工作自动自发的完成......【课程收益】提升团队凝聚意识改变员工消极负面的心理,塑造健康快乐、积极、阳光的工作心态转变工作观念,催化动力加强团队合作意识,协调上下关系良性冲突管理3要点【课程对象】企业中基层管理者、团队领导、储备干部等【课程时长】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、团队绩效去哪了?案例:消失的防盗窗团队绩效的产生基础:信任警惕与敌视来自于可能性建立团队互信的有效方法实操练习:“这个不是我“2、团队绩效的运转基础:反馈何以报德?现代社会人对反馈的要求如何做到对事不对人实操:赞美练习3、团队绩效的实现基础:分配案例:无冕之王团队绩效是谁成就谁胜负分别之心谁是输家二、团队凝聚力五大杀手杀手一:局外人——缺乏归属归属感的基础是文化共识归属感的建立需要主线稳定归属感的强化需要共谋一事工具:建立归属信任的活动设计原则    案例:吕布投董卓杀手二:老好人——惧怕冲突1)老好人与团队迷思2)老好人式工作拖累绩效3)工具:良性冲突管理3要点案例:项羽失败的必然杀手三:无视者——无视结果参与,不产生绩效有效源于共同目标工具:强化共同目标的技巧  案例:世界警察的围堵令杀手四:旁观者——缺少共识团队绩效源自共识共识就是共同世界观共同世界观产生共同方法论共同方法论带来协作工具:共识会议技巧案例:从四家分晋到三家分晋杀手五:免责者——逃避责任逃避是一种本能绩效需要承担工具:影响承担的4个管理角度案例:一颗炸弹的阴霾三、高绩效团队冲突管理1、冲突的类型建设性冲突破坏性冲突情绪性冲突讨论:冲突双方都是谁?2、冲突的5个阶段第一阶段:冲突产生的条件第二阶段:认知的差异第三阶段:行为取向第四阶段:行为第五阶段:最终结果案例:老领导的冲突管理3、冲突的来源与冲突管理原则职场冲突9大来源冲突管理7大原则4、高效冲突管理提升建立绝对信任合理控制情绪共赢平衡方案案例:挑起冲突的冲突管理四、高绩效团队执行力提升整体思维连续性原则立体性原则系统性原则案例:骨灰级狗腿子结果思维可衡量有价值能交换案例:种树三人组价值思维解决客户问题满足背后需求产生积极回忆案例:楼下卖菜的连锁店老板4、执行力四十八字真言五、高绩效团队打造的文化建设掌控文化,树立主人翁意识做自己的老板对自己负责做工作的老板对工作负责做事业的老板对事业负责影响“老板心态“产生的4个角度案例:三个泥瓦匠精准文化,找到第一顾客用营销的角度找到绩效点谁是你的第一顾客工具:改善绩效四维方案3、市场文化,处理好价格与价值价格的基本原绩效反馈的思考工具:绩效提升的心法    4、共赢文化,实现职业价值的最大化分工,效率最大化的博弈结果工具:优化合作界面3大方法    合作价值是职场人际的基础共赢合作才能收获良性人际工具:用3步产生共赢合作思维      5、尊重文化,实现团队目标的基础团队存在:为了做更大的事团队组成:个体团队能力:个体良性合作案例:超级巨星球队的失败六、团队氛围建设与团队沟通实操练习:换位思考人的五情与工作场景塑造中华文化下五情与情境情绪管理即是环境管理工具:打造环境技巧    3、个体的内涵与处事技巧4、工具:心理按摩七步法5、换维思考带来卓越执行从4P到4C客户使用情境而非工程师思维团队沟通基本原则统一的知识认知恰当的沟通语言尊重对方情绪合作共达目标提升沟通的科学法则工具:沟通的白金法则白金法则背后的科学逻辑总结与回顾
• 周炜博:高管领导力修炼
【课程背景】组织的高层领导肩负着组织兴衰的重任,增加凝聚力、政令通行、吸引英才是身居高位者的核心领导力领导力。组织是由具有不同需要、欲望和态度的个人所组成的。他们位藏着组织所雷要的生产力。组织成员并非只是对组织目标感兴趣,他们有自己的目标。管理者正是通过实施领导职能,把人们的精力引向织目标,并使人们能够热情地、满怀信心地为实现组织目标做出贡献。这涉及确立有效的领导方式,在组织中进行有效的沟通,激励人们以高昂的士气和最大的努力为组织做出贡献,这就是管理的领导职能的最主要内容。【课程收益】领导力六大心理技巧领导力七个理念领袖领导八项策略【课程对象】组织高级管理者、项目负责人、团队领导者【课程时长】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、领导力溯源1、领导二字互动:领导二字究竟是什么含义2、苦闷与郁闷互动:自我吐槽案例:唐太宗3、领导力应该向谁学找准学习榜样的方法领导力学习榜样推“文”4、对领导者的角色期待5、领导基础能力侧重领导者3大基础技能概念技能提升3大原则二、领导者引领他人内心的六大心理技巧1、心里账户——改变下属对你的认知心里账户的3个子账户改变认知的3个账户转变方法讨论:奖金怎么发?2、沉没成本——人们对自己的付出更在意案例:令人崩溃的协和协和效应——沉没成本沉没成本的积极应用3、比例偏见——被爱与被冷落是相对的案例:换个地方买人倾向于比率变化比例偏见的两则应用练习:一片发言稿4、损失规避——借100≠贷100案例:专治熊孩子的老人练习:调查问卷的选项设计5、锚点效应——有对比就有伤害讨论:价格不变的促销计划6、凡勃伦效应——炫耀需求案例:价格倍增的石头三、领导力七个理念1、魅力源自真抓实干与深刻了解案例:周勃辞相调查的重要性有效调查的口诀练习:对下属的有效调查2、树大旗、立信心3、不必完美,学会立标杆案例:聂帅的难题标杆是最终依据标杆是力量源泉标杆是精神支柱4、核心任务简单定义打动人的永远是故事讲故事的3种模式讲故事的4个方式5、强化基础原则案例:李东生的鹰6、内化经验继承和借鉴绝不可能代替自己的创造鼓励报告失败深入分析原因。主动实验失败。案例:保护飞机的改造7、激发组织的拓展性团队常见的7种失败品鉴失败的三个维度四、领袖领导八项策略1、干部必须坚持在一线案例:小马里奥特领导的能力在于收集信息决策与决定2、路线是干部走的讨论:孩子偏科的应对提升什么更有用木桶理论的反向思考3、打造学习型团队4、“将心比心”案例:《领导力》上的中国案例5、建屋现有样6、明确&坚持愿景7、支部建在连上案例:都市冷漠带来的思考8、反对论资排辈五、领袖领导战略1、背景音引导信念互动:高层、中层、基层的分法对吗?管理是适用隐喻的过程错误隐喻带来极大潜在危害2、我们是谁?我们有什么力量?3、第一步向哪个方向迈?4、成功方法5、过程中的纠偏与提升6、简化思想,丰富战术的5个维度实施积极防御,反对消极防御战略的持久战和战斗的速决战适时进行战略转变战略上蔑视敌人,战术上重视敌人实行有利决战,避免不利决战7、先赢后打案例:杜鹃不鸣,当如何?8、执着害死人案例:宋公的执着总结与回顾
• 周炜博:从技术走向管理
【课程背景】对于任何一个组织来说,优秀的管理者始终是保持组织在行业中领先的不竭动力。所以领导都很清楚,除了个别管理岗位可以空降以外,对于大多数管理岗位而言,通过优秀骨干转岗培养本土管理者要比空降管理者更为务实,其优势是显而易见的: 但问题是,习惯了单兵作战的优秀骨干,如何才能转身为统观全局的管理者呢?从基层岗位提升到管理岗位,绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。这些优秀骨干虽然是基层工作中的佼佼者,却由于缺乏管理经验,或者不具备管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心,导致其管理职责无法有效行使。有两方面的原因:一方面,优秀骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是,技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数组织没有一套完整有效的办法支持优秀骨干转型。出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系很模糊。因此,技术专家在向管理人员转型的过程中,决策、沟通协调、战略思考以及计划组织等方面能力的培养和提升是他们必须要研修的功课,管理层次越高,管理能力提升要求也越高。所以公司需要为优秀骨干提供相应的管理工具,并开展管理能力培训课程帮助员工提升管理技能,打造卓越领导力。【课程收益】帮助管理者完成心态和角色的转换,塑造健康快乐、积极、阳光的工作心态。建立正确的管理思维和管理行为基准。学员在课程结束时,能够掌握了一系列的管理工具和有效领导的模型。【课程对象】组织、机构、企业中的中基层管理者、新晋领导、骨干精英等【课程时长】 1-2天(6小时/天)【课程大纲】序言一、角色与心态1. 你今天的目标是什么?2.角色心态VS角色行动3. 专业就是“到位”二、团队建设:队名,队徽,队长,领导班子,队训开场游戏:生死60秒第一部分:我是谁——管理者的心态准备一、自我定位我的成就——前进基石我的现状——暗藏瓶颈上下左右——重新认识你的角色案例:背景决定选择二、三省吾身你为什么要从“技术”走向管理?技术人才与管理者的核心工作区别是什么?你现在遇到的最大的问题是什么?案例:明星员工的窘境三、角色转换过程中常见的问题分析自己解决问题到推动他人解决问题掌握刚性和弹性从管事到管人与事的转变;从发现问题到推动解决问题的转变案例:走动管理的区别第二部分:我要去哪里——管理者的工作定位四、再上台阶——管理角色与角色定义管理的目的管理角色“三大技能”管理角色的“六维”态度五、工作基准——指令的接受与下达正确接收指令翻译是你的基本工作下达指令的原则演练工具:有效任务下达第三部分:怎么去——管理者的技能提升六、影响力即是领导力权力不是领导力影响力是走入别人内心警惕“硬影响”演练:一封邮件七、从技术走向管理的核心管理技能之:目标管理目标的作用个人目标和团队目标的关系目标的制定与下达:SMART化、愿景化、共享化、承诺化有效完成任务模型目标的分解与落实案例:“开悟”的秘书八、从技术走向管理的核心管理技能之:团队建设及员工培养虚假团队VS高效团队管理者在团队中的角色转变管理者的OJT原则练习:培养契约九、从技术走向管理的核心管理技能之:冲突管理 冲突的3大基本类型冲突管理的基本原则冲突管理的细节要求案例:老领导的冲突管理第四部分:进阶建议十、不要一个人战斗释放人的潜力不要试图和下属“做朋友”任何改变人的想法都是徒劳的团队是为了目标打工成就感永远都是刚需案例分析:非洲红色工人回顾与总结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务