于洋：企业欲成管理之大者，必先优其绩效-- 企业全面绩效管理实务

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

1. 战略及组织绩效管理部门管理人员
2. 人力资源专业人员

【课程时长】1-2天，6小时/天

【课程背景】

目前国内的企业大多数的绩效管理只做到了“绩”的层面，换句话说，只是为了给员工发奖金而进行绩效考核。对于如何发挥绩效管理“效”的功能就无从下手了。这就是为什么很多企业绩效做不好的根本原因。

德鲁克曾经有个经典的管理等式，即“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，所以，企业管理=绩效管理”。可见，绩效管理仅仅是人力资源管理的核心，更是企业管理的核心环节。

• 企业管理日益加强的时代，绩效管理似乎并没有跟上企业管理加快的步伐，如何提升绩效管理在企业中的地位？
• 每年新成立的公司数以千计，没有绩效管理的情况下，也可以运转，谁能保证这样的企业能做多久呢？
• 近几年央企、国企大力开展三项制度改革，绩效管理成为了提升央企、国企的管理能力的主要抓手，当如何更加有效的落地呢？
• 十四五战略规划成为了2020年众多企业的重点工作，目标制定了，如何更有效的进行目标分解并转化为可衡量的指标？
• 设计绩效考核指标似乎不难，但如何衡量哪些是有效的考核指标？
• 企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？
• 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？

因此，“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”， 故-企业欲成管理之大者，必先优其绩效。

【课程收益】

• 了解绩效管理的顶层战略性思维；
• 掌握如何有效的进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果；
• 掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键，如何设计有效的绩效考核指标，明白绩效考核指标≠有效的绩效考核指标；
• 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性；
• 掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。

【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

1. 战略及组织绩效管理部门管理人员
2. 人力资源专业人员

【课程时长】1-2天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 目标管理&分解 

一、企业都开始重视人力资源和绩效管理，为何二者的地位和话语权仍然不高？

1. 从14万HR从业数据看绩效管理所处的窘迫局面

2. 绩效管理的重要性

3. 绩效管理中的三个致命点 

4. 最适合中国企业的绩效管理方式 

5. 绩效管理体系-有效性应用框架

二、企业如何有效制定目标，又应当如何将目标进行有效的分解？

1、目标≠目标管理 

2、目标管理的本质 

3、目标管理/分解的逻辑 

① 实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化

② 制定目标/计划的 SWOT 分析 

③ 高阶SWOT 分析结果如何应用？

④ 实操练习

4. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

5. 目标/计划分解四步法解析 

① 目标/计划分解四步法概论

② 目标/计划分解四步法之纵向维度分解

③ 目标/计划分解四步法之责权定位

④ 目标/计划分解四步法之横向维度分解

6. 案例解析--某城投集团利用目标分解四步法对2021年目标进行分解的成果分享

7. 过渡视频分享-过程管理=考核监控

第二部分 绩效考核指标设定 

三、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？

1. 绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

思考：部门？岗位从何而来？ 

为何kpi比KCI的设置权重大？

② 绩效考核指标设计“一个重点”--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合

③ 实例解析--“某制药企业的绩效考核指标优化”

④ 关键绩效考核指标设计思路总结 

④ 实操练习--关键考核指标的提取 

⑤ 绩效考核指标提取的原则总结

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用类型

③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）

3. 绩效考核指标考核标准设计

① 为什么要进行绩效考核标准的设计

② 实例解析：绩效考核指标的标准设计

四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程

5、过渡视频-绩效面谈

第三部分 绩效面谈 

五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容

2. 绩效面谈为什么这么难？ 

3. 绩效面谈常见的局面 

4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？ 

5. 面谈过程中最常见的三种类型 

5. 性格测评 

六、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、第一类型绩效面谈 

① 案例解析-将心比心（问题篇） 

② 问题研讨与改进方案 

③ 案例解析-将心比心（改善篇） 

④ 要点总结

2、第二类型绩效面谈 

① 案例解析-就事论事（问题篇） 

② 问题研讨与改进方案 

③ 案例解析-就事论事（改善篇） 

④ 要点总结 

3、第三类型绩效面谈 

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案 

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结 

4. 案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训

第四部分 绩效结果应用

七、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析 

2. 纵向分析 

3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告 

八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核结果应用于招聘

   案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用

1. 绩效考核结果应用于培训

   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

1. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

   思考练习-正态分布实施的本质作用

   案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析

1. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
2. 宫格介绍
3. 如何利用宫格设定员工培养发展路线

实操练习-如何设计合理的宫格（宫格镶嵌法的应用解析）

1. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

   思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度